鄭州太古可口可樂飲料有限公司計劃投資1.4億元擴建一條年產(chǎn)28萬噸的塑料瓶汽水生產(chǎn)線，其中包含可樂10.5萬噸、雪碧4.7萬噸、芬達12.7萬噸。該項目依托現(xiàn)有廠房進行智能化改造，并配套建設2萬托盤位智能立體庫，以提升生產(chǎn)與倉儲物流效率，每日吞吐量可達1.1萬噸。

這一舉措是頭部品牌在華擴大產(chǎn)能、強化市場布局的重要步驟，旨在滿足中部地區(qū)及周邊市場需求，進一步鞏固其在中國飲料市場的競爭力。

成本優(yōu)勢背后的“降維打擊”，本土品牌如何接招？

頭部企業(yè)的產(chǎn)能擴張意在強化“成本優(yōu)勢”，這不僅僅是簡單的規(guī)模效應，更是通過智能化、綠色化實現(xiàn)的“精益成本”。隨著成本優(yōu)勢不斷強化，其終端價格的下探空間持續(xù)擴大，價格競爭力將進一步增強，這對于本土品牌而言無疑是嚴峻挑戰(zhàn)，若不能及時采取有效應對措施，很可能在價格競爭中陷入劣勢，市場份額遭受擠壓。

國產(chǎn)品牌是否已測算過，當物流半徑縮短、生產(chǎn)效率倍增后，其終端價格下探空間有多大？這場關(guān)于供應鏈效率的競賽本土品牌是選擇跟進重資產(chǎn)投入，還是另辟蹊徑？

目前大窯飲品在內(nèi)蒙古、吉林、遼寧、寧夏、安徽、陜西、山東七地搭建智能生產(chǎn)基地，覆蓋全國 30 余個省份，實現(xiàn)“就近生產(chǎn)、就近配送”，減少了物流成本和運輸中的鮮度損耗，使供應能力與區(qū)域需求精準匹配。

嶗山汽水通過OEM 覆蓋華北市場，降低物流成本，引進先進的自動化生產(chǎn)線，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性，不斷優(yōu)化生產(chǎn)工藝，降低能耗和排放，提升環(huán)保性能，還優(yōu)化包裝設計，減少不必要的包裝材料和空間占用，降低運輸和存儲成本。

面對頭部企業(yè)成本優(yōu)勢帶來的終端價格下探挑戰(zhàn)，本土品牌還需要認真思考應對策略，加強自身競爭力。

“數(shù)據(jù)驅(qū)動的汽水”，智能化工廠如何重塑市場競爭維度？

在數(shù)字化時代，智能化工廠正成為重塑市場競爭維度的關(guān)鍵力量。頭部企業(yè)新建工廠普遍強調(diào)“數(shù)智化”，MIS系統(tǒng)、AI 調(diào)度已落地應用，實現(xiàn)從渠道、營銷到“實時數(shù)據(jù)決策”的競爭升級，能夠快速響應市場變化、優(yōu)化庫存、預測需求。

本土品牌在數(shù)字化基建上是否已經(jīng)落后一個身位？我們是否高估了傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢而低估了數(shù)據(jù)供應鏈的威力？

相比之下一些本土飲料企業(yè)仍依賴傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式，生產(chǎn)過程中的數(shù)據(jù)采集和分析不夠精準和及時，難以根據(jù)市場變化快速調(diào)整生產(chǎn)策略。

但現(xiàn)在智能化工廠已經(jīng)成為重要發(fā)展趨勢，不少企業(yè)也都在完善工廠，比如非?？蓸芬劳型薰瘓F強大的生產(chǎn)能力和嚴格的質(zhì)量控制體系，確保產(chǎn)品穩(wěn)定性和一致性，娃哈哈集團采用先進的膜反滲透技術(shù)處理配料用水，引進歐洲先進設備，采用自動化制瓶、制蓋、灌裝和包裝流水線，實現(xiàn)了從原料到成品的高效生產(chǎn)，降低了生產(chǎn)成本。

元氣森林采用自建工廠的方式構(gòu)建了嚴格的供應鏈管理體系，其位于江蘇太倉的工廠引入了全球技術(shù)領(lǐng)先的全自動無菌碳酸生產(chǎn)線。同時，元氣森林推進中臺化、數(shù)據(jù)化建設，整合產(chǎn)品研發(fā)、電商和增長團隊等資源，提升整體組織協(xié)同效率。

區(qū)域樞紐的“輻射戰(zhàn)略”，是在擠壓誰的生存空間？

頭部企業(yè)的區(qū)域布局極具戰(zhàn)略野心，通過在核心城市打造區(qū)域樞紐工廠，形成系統(tǒng)性、區(qū)域性的產(chǎn)能覆蓋，旨在瓦解本土品牌“產(chǎn)地銷” 的成本壁壘。西安工廠作為西部核心樞紐，規(guī)劃了7條飲料生產(chǎn)線和1條糖漿生產(chǎn)線，具備多品類協(xié)同生產(chǎn)能力，其建成投產(chǎn)顯著提升了西安及整個西部地區(qū)的市場供給能力及服務效率，降低了區(qū)域物流成本與市場響應時間。通過完善的物流配送體系，產(chǎn)品能夠迅速覆蓋西北各地，深入到三、四線城市乃至縣域市場的各個角落。

鄭州工廠年產(chǎn)能預計突破 100 萬噸，憑借其優(yōu)越的區(qū)位優(yōu)勢可服務中原地區(qū)近一億消費者，在節(jié)假日與消費高峰期間充足的產(chǎn)能儲備與廣泛的配送網(wǎng)絡確保了產(chǎn)品穩(wěn)定供應，持續(xù)提升中原市場的消費體驗。

這種工業(yè)化、規(guī)?；妮椛湫?，正精準擠壓三類本土飲料品牌的生存空間，且沖擊已從市場份額蔓延至供應鏈根基，以地方情懷為核心競爭力的區(qū)域老字號首當其沖，這類品牌長期依賴“本地生產(chǎn)、本地銷售”的輕資產(chǎn)模式，憑借口味記憶和文化認同占據(jù)區(qū)域市場。

西安本土品牌冰峰作為誕生于1948年的老字號，核心產(chǎn)品橙味汽水以“玻璃瓶 + 橙味”的經(jīng)典組合在西安市場曾長期占據(jù)主要份額，冰峰200ml玻璃瓶產(chǎn)品的終端價格在西安及周邊地區(qū)大致在2-3元之間，是當?shù)孛骛^、燒烤店等餐飲場景的標配飲品。2025年第三季度通過線上線下融合的數(shù)字化布局實現(xiàn)銷售業(yè)績同比增長33%，其中線上渠道增速達127.52%。

河南本土品牌禹州銀梅可樂依托中醫(yī)藥文化融合的特色，以“金銀花、菊花” 等草本成分打造差異化口感，在禹州及周邊地市擁有穩(wěn)定消費群體，玻璃瓶裝（600毫升）零售價通常在4-5元/瓶，塑料瓶裝（600毫升）零售價一般在3-4元/瓶。

消費者對價格較為敏感，而頭部品牌通過區(qū)域樞紐的輻射戰(zhàn)略降低了成本，得以在價格上占據(jù)優(yōu)勢，本土品牌賴以生存的“根據(jù)地”市場正面臨著嚴峻考驗。

10億級投資的“速度與激情”，政策與資本在扮演什么角色？

頭部企業(yè)以“34 天簽約開工，13 個月投產(chǎn)”的極速模式推進，這一速度遠超行業(yè)平均建設周期，這背后除了企業(yè)的高效，是否也折射出地方政府在土地、審批等方面給予了超常規(guī)的支持？

本土龍頭企業(yè)在政策扶持下加速發(fā)展，農(nóng)夫山泉2024年浙江建德碳酸飲料生產(chǎn)線新建項目，從項目立項到開工耗時約4個月，依托企業(yè)成熟的項目管理體系與地方政府對本土龍頭企業(yè)的扶持，審批流程高效推進。

百事可樂近年來在華新增產(chǎn)能項目籌備周期相對穩(wěn)定，以2023年百事四川德陽工廠擴建項目為例，從意向洽談至正式開工耗時約6個月，主要涉及產(chǎn)能規(guī)劃調(diào)整與供應鏈協(xié)同對接，因?qū)儆跀U建項目，部分前期手續(xù)可簡化，籌備周期較新建項目縮短。

在吸引外資與培育本土龍頭之間，各地的產(chǎn)業(yè)政策存在著短期利益與長期戰(zhàn)略的失衡。從短期來看引進外資巨頭，能夠帶來顯著的經(jīng)濟效益，如增加當?shù)氐亩愂帐杖?、?chuàng)造大量就業(yè)崗位，還能提升地方的知名度和影響力，促進相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，帶動當?shù)匕b、物流等上下游產(chǎn)業(yè)，并為當?shù)靥峁?shù)千個直接和間接的就業(yè)崗位。

從長期戰(zhàn)略角度考慮過度依賴外資可能會對本土龍頭企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定擠壓效應，本土飲料企業(yè)在面對具有強大資本、技術(shù)和品牌優(yōu)勢的競爭對手時，可能會在市場競爭中處于劣勢，發(fā)展空間受到限制。

“博物館”與“綠色工廠”，ESG敘事是否正在成為新的競爭壁壘？

在當今市場競爭中，ESG已成為食品行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的核心驅(qū)動力，從產(chǎn)業(yè)鏈上游的原料種植到下游的廢棄物處理，各大品牌正通過系統(tǒng)性布局與實質(zhì)性投入，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展生態(tài)。ESG既是政策推動，也是企業(yè)塑造品牌形象、贏得消費信任的關(guān)鍵要素。

頭部企業(yè)在新工廠中融入博物館和綠色理念，不僅是成本投入，更是對品牌形象和消費者心智的長期投資，著力塑造“負責任的本土化企業(yè)”形象。

當用ESG（環(huán)境、社會及治理）故事與年輕消費者溝通時，主打“國潮”情懷的本土品牌敘事是否顯得單?。课覀兪欠竦凸懒恕败泴嵙Α痹陂L期競爭中的分量？

許多本土品牌過于依賴“國潮”元素帶來的短期熱度，將主要精力放在產(chǎn)品包裝的國潮設計和營銷活動的國風打造上，如一些品牌推出帶有傳統(tǒng)中國元素圖案的包裝，但在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的環(huán)保舉措、社會責任履行以及公司治理的透明度等方面缺乏有效作為和宣傳。

一些本土品牌雖然偶爾參與公益活動，但沒有將其與品牌核心價值緊密結(jié)合，無法讓消費者清晰地感知到品牌在社會責任方面的長期承諾和努力，品牌公益活動缺乏系統(tǒng)性和持續(xù)性難以形成深入人心的品牌故事。

當然也有個別本土可樂品牌開始發(fā)力ESG，比如天府可樂工廠（一二期）屋頂分布式光伏發(fā)電項目全部建成后，預計年均可發(fā)綠色電力電量約為160萬度。天府可樂光伏電站（一二期）的運行，還顯著減少了溫室氣體排放，預計年均節(jié)約標準煤使用約481.12噸，減少二氧化碳氣體排放約1318.4噸，真正實現(xiàn)經(jīng)濟效益和環(huán)境效益的雙贏。

品類霸權(quán)的“加固工程”，可樂、雪碧、芬達之外還有什么？

頭部企業(yè)的新增產(chǎn)能多集中于經(jīng)典碳酸品類，憑借成本和渠道優(yōu)勢加固市場壁壘。比如通過不斷優(yōu)化生產(chǎn)工藝和供應鏈體系降低生產(chǎn)成本，使其在市場上的價格更具競爭力，并且與眾多大型零售商、超市建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，確保產(chǎn)品能夠廣泛鋪貨提高市場滲透率，在一些大型連鎖超市中產(chǎn)品陳列位置十分顯眼，且?guī)齑娉渥?，消費者能夠輕松購買到。

在這種情況下，任何挑戰(zhàn)者都難以在價格和滲透率上與之抗衡，國產(chǎn)可樂品牌在面對強大競爭時，往往在價格上無法做到更低，也迫使本土品牌重新審視自身的發(fā)展策略，徹底放棄在主流碳酸領(lǐng)域與其正面對抗，轉(zhuǎn)而在細分品類中尋找機會。

近年來一些本土品牌在細分碳酸飲料領(lǐng)域取得了一定的成績，比如大窯汽水推出的“大窯嘉賓”系列以其獨特風味和大容量包裝，主打餐飲渠道，滿足消費者在聚餐等場景下對飲料的需求，在北方市場尤其受歡迎，銷售額持續(xù)增長。

珍珍濃可樂聚焦差異化口味，通過強化焦糖風味打造記憶點，便利店零售價通常為5元/瓶，部分電商渠道售價在3-5元/瓶之間，憑借小眾定位占據(jù)穩(wěn)定市場份額。

元氣森林氣泡水則主打無糖健康概念，480ml規(guī)格的元氣森林氣泡水終端零售價普遍在4.5元至6元之間，契合健康消費趨勢，在一線城市年輕群體中滲透率高，成為細分賽道標桿。

此外中式養(yǎng)生水、植物飲料等新興細分領(lǐng)域也成為本土品牌的發(fā)力方向，元氣森林推出 “好自在” 系列紅豆薏米水、紅棗枸杞水，單瓶終端價 5-6 元。

這些本土品牌通過挖掘細分市場需求推出差異化產(chǎn)品，成功在競爭激烈的飲料市場中獲得了發(fā)展空間。

盛宴背后的隱憂：中國飲料市場的“內(nèi)卷”終點是寡頭壟斷嗎？

《2025年中國消費領(lǐng)域八大趨勢》報告顯示，當前消費理性化特征下，“品質(zhì)升級與消費平替并行”，消費者既關(guān)注價格也重視產(chǎn)品帶來的情緒價值、健康功能等附加值。

頭部憑借其強大的資本、技術(shù)和供應鏈優(yōu)勢，不斷加大在華產(chǎn)能投入，進一步鞏固其市場地位，隨著市場逐漸成熟和競爭加劇，在經(jīng)歷了新消費泡沫后一些缺乏核心競爭力的品牌逐漸被淘汰，中國飲料市場可能會回歸由少數(shù)擁有資本、技術(shù)和供應鏈絕對優(yōu)勢的巨頭主導格局。

據(jù)Beverage Digest 2024年中國碳酸飲料市場分析報告顯示，可口可樂與百事可樂合計占據(jù)可樂品類45%的市場份額，其中可口可樂憑借經(jīng)典可樂、雪碧等核心產(chǎn)品占據(jù)30%份額，百事可樂以15%份額緊隨其后，兩者依托全球化供應鏈、品牌積淀及渠道優(yōu)勢，形成難以撼動的雙寡頭壁壘。

在這樣的市場格局下，大量中小品牌的生存面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，中小品牌在資本實力上遠遠不及可口可樂這樣的巨頭，難以進行大規(guī)模的產(chǎn)能擴張和市場推廣。

在技術(shù)方面中小品牌缺乏足夠的研發(fā)投入，難以推出具有創(chuàng)新性和競爭力的產(chǎn)品。在供應鏈管理上中小品牌由于規(guī)模較小，難以實現(xiàn)成本的有效控制，在與巨頭的競爭中處于劣勢。

對于市場活力而言，這種寡頭壟斷的趨勢可能會帶來一定負面影響，巨頭主導的市場格局可能會抑制創(chuàng)新，它們可能會更傾向于維護現(xiàn)有的市場地位和利益，減少在創(chuàng)新方面的投入，因為創(chuàng)新往往伴隨著風險，而巨頭們?yōu)榱吮３址€(wěn)定的市場份額和利潤，可能不愿意冒險進行大規(guī)模創(chuàng)新，導致市場上產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，消費者選擇空間變小。

并且寡頭壟斷可能會限制市場的公平競爭，巨頭們憑借其強大的資源和市場影響力，擠壓中小品牌的生存空間。它們可能會通過價格戰(zhàn)、渠道壟斷等方式，迫使中小品牌退出市場，這不僅會損害中小品牌的利益，也會破壞市場的公平競爭環(huán)境，影響市場的健康發(fā)展。

這也并非市場發(fā)展的必然結(jié)果，市場競爭是復雜多變的，消費者的需求也在不斷變化和升級，中小品牌可以通過挖掘細分市場需求找到自己的生存空間。

認知&淺評：寡頭壟斷趨勢可能帶來創(chuàng)新抑制和競爭不公等問題，但市場發(fā)展并非必然走向壟斷，凱度消費者指數(shù)顯示，過去十年消費者品牌忠誠度穩(wěn)步下降，2019年排名前10的品牌到2023年有18%跌出榜單，“多品牌偏好”特征明顯。本土品牌可依托消費需求多元化的紅利，通過細分市場深耕、差異化創(chuàng)新和區(qū)域渠道精耕，在巨頭夾縫中尋找生存空間，維持市場活力。