很多人談及校長工作，總愛問一個問題：“一個好校長，到底該做什么？”新年伊始，校長們也應(yīng)該思考這樣的問題：

在學校管理工作中，哪些事情，校長必須牢牢抓在手里；而哪些事情，校長恰恰需要學會放手，甚至刻意克制？

不少學校的問題，并非缺少投入，也不是校長不努力，而是努力的方向出現(xiàn)了偏差，甚至把不該由校長主導的事情做得過多、過深。

真正把學校辦穩(wěn)、辦久、辦出質(zhì)量的校長，往往不是“事事沖在最前面的人”，而是能夠在紛繁復雜的事務(wù)中，始終保持清醒判斷的人：什么該抓、什么該放，什么必須親自承擔，什么應(yīng)當交由系統(tǒng)完成。

01

好校長，抓住這些關(guān)鍵之事

（一）抓方向，而不是抓細節(jié)

一個好校長，首先是學校教學與育人工作的“定向儀”，而不是日常事務(wù)的“監(jiān)工”。

一所學校最怕的，并不是條件一般、基礎(chǔ)薄弱，而是辦學方向頻繁搖擺：今天強調(diào)成績提升，明天突出活動亮點；今年大談核心素養(yǎng)，明年又回到單一分數(shù)導向。方向一旦反復變化，教師便難以形成穩(wěn)定預(yù)期，學校也很難積累持續(xù)發(fā)展的力量。

真正成熟的校長，始終會在三個根本問題上保持高度清醒：學校究竟要培養(yǎng)什么樣的人？教師工作的價值指向在哪里？哪些底線是任何時候都不能突破的？他會把“立德樹人”“五育并舉”等宏觀要求，轉(zhuǎn)化為清晰、穩(wěn)定、可持續(xù)的辦學方向，而不是停留在口號層面、文件層面。

好校長不會天天調(diào)整方向，卻能讓每一位教師心中始終有方向。

（二）抓人心，而不是抓控制

管理的本質(zhì)，從來不是讓人“聽話”，而是讓人“認同”。不少學校的問題，并不在于教師能力不足，而在于教師缺乏被信任、被尊重的體驗。當管理主要依賴檢查、約束和指令時，教師往往只是在“完成任務(wù)”，而非真正投入教育。

好校長會把大量精力，投入到一件短期內(nèi)看不到顯性政績、卻決定學校氣質(zhì)和走向的事情上——推動教師形成共同的價值認同。

他不斷向教師傳遞一個清晰信號：我們不是各自為戰(zhàn)完成指標，而是在共同承擔一項長期而有意義的教育事業(yè)。當教師在價值層面形成共識，許多制度反而可以簡化，許多管理反而會變得順暢。人心穩(wěn)了，學校才能真正穩(wěn)。

（三）抓機制，而不是抓個人

凡是依靠“盯人、催人、救火”來維持運轉(zhuǎn)的學校，都很難走得長遠。個人能力再強，也無法替代系統(tǒng)運行；個人付出再多，也難以長期支撐學校發(fā)展。

因此，好校長會下力氣做好三件事：把零散事務(wù)轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定流程；把個人經(jīng)驗固化為制度機制；把階段性要求轉(zhuǎn)化為長期常態(tài)。

無論是教學常規(guī)、教研運行，還是評價反饋、改進閉環(huán)，一旦機制真正建立并有效運轉(zhuǎn)，校長反而可以逐步從事務(wù)中抽身。

從實踐看，校長越是忙亂，往往說明機制越不健全；校長越能退居系統(tǒng)之后，學校運行反而越成熟。

（四）抓結(jié)果，但不唯結(jié)果

抓結(jié)果，并不等同于只盯分數(shù)。

真正成熟的校長，關(guān)注的是多維度、長周期的辦學成效，而不僅是某一次考試、某一項排名。他會同時審視：學生是否在持續(xù)成長；教師是否在不斷發(fā)展；學校是否在整體向好。

這樣的校長，既重視數(shù)據(jù)，也不被數(shù)據(jù)綁架；關(guān)注成績，更關(guān)注成績背后的投入方式與長期代價。結(jié)果重要，但方向更重要；短期成效值得關(guān)注，長期影響更需要警惕。

02

好校長，更要學會主動“避雷”

不少問題的出現(xiàn)，并非源于校長能力不足，而是源于一種心理狀態(tài)——過于急切地想把事情“抓牢”，過于迫切地想“證明自己”。因此，好校長要注意：

（一）不必事事親自指揮

在不少學校里，校長介入教學的方式，往往從“把方向”慢慢滑向“管細節(jié)”。短期看似高效，但時間一長，教師的專業(yè)判斷力卻會被削弱，教研活動也容易演變?yōu)椤坝鲜礁倪M”。

真正成熟的校長會意識到：高質(zhì)量教學不是“被管理出來的”，而是在信任中、在穩(wěn)定環(huán)境中生長出來的。

（二）不迷戀“表面完美”，對學校未來負責

當“展示邏輯”取代“發(fā)展邏輯”，學校便容易走向失真。

教師一旦把主要精力用于“避免出錯”，課堂探索和教學創(chuàng)新便會自然收縮。真正有定力的校長，會為探索留空間，為試錯留余地，讓學校成為一個可以暴露問題、不斷修正的專業(yè)共同體。

（三）不濫用權(quán)力、不沉迷控制

權(quán)力長期集中，容易削弱組織的判斷力和責任感。好校長懂得通過清晰分工、明確授權(quán)，讓專業(yè)的人承擔專業(yè)的事，讓組織逐漸形成自我運行能力。

（四）不把個人利益置于學校之上

一所學校最危險的時刻，往往不是條件最艱難的時候，而是價值判斷開始動搖的時候。真正值得信任的校長，始終把學校的長遠發(fā)展放在個人評價之前。

03

真正高段位的校長，靠的是這些

校長天然擁有一定權(quán)力，但真正拉開校長層次差距的，從來不是權(quán)力用得多不多，而是權(quán)力之外，依靠什么推動學校前行。

（一）用“法”穩(wěn)住底盤

制度不是為了折騰人，而是為了在復雜環(huán)境中，給每個人提供清晰預(yù)期和基本保障。當規(guī)則清晰、執(zhí)行公平、運行穩(wěn)定，教師和學生才能把精力真正用在成長與發(fā)展上。

（二）用“勤”帶出風氣

高段位校長的“勤”，不是事務(wù)性忙碌，而是在關(guān)鍵位置上的持續(xù)在場。校長走向哪里，學校的重心就會慢慢移向哪里。

（三）用“情”凝聚人心

教育終究是人與人的事業(yè)。當教師感到被理解，學生感到被尊重，制度與管理才能真正發(fā)揮作用。

回顧那些真正把學校帶上良性發(fā)展軌道的校長，會發(fā)現(xiàn)一個共同特征：他們并不急于證明自己。他們清楚地知道：有些事，做得越多，系統(tǒng)反而越混亂；有些權(quán)力，用得越頻繁，信任反而越稀?。挥行┴熑?，抓得過緊，反而會抑制專業(yè)成長。

校長的專業(yè)成熟，并不是不斷追問“我還能多做些什么”，而是逐漸學會判斷：哪些事情，只有校長能做；哪些事情，校長最好不做；哪些事情，做得剛剛好。

當一位校長能夠清醒地劃定自己的角色邊界，把舞臺讓給教師，把空間留給專業(yè)，把精力投入到方向、機制和文化這些最不可替代的領(lǐng)域，學校，往往也就真正走上了穩(wěn)健而長遠的發(fā)展軌道。

2026年，希望各位都能成為優(yōu)秀的校長。

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編輯｜智庫君

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