本文來自微信公眾號：最話 FunTalk，作者：林書，頭圖來自：視覺中國

2025年的最后一天，Meta突然宣布收購Manus。

這家成立僅三年的AI Agent創(chuàng)業(yè)公司，總部設(shè)在新加坡，由幾位中國創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立。它不做基座模型，只專注于Agent層——幫助用戶自動執(zhí)行復(fù)雜任務(wù)的通用自主智能體。2025年3月正式發(fā)布產(chǎn)品，8個月內(nèi)便實現(xiàn)了1.25億美元的年化收入。

有報道稱，扎克伯格開價20億美元，據(jù)說Manus創(chuàng)始人肖弘開價多少，他就給多少，幾乎是”閃電成交”。

這一交易在創(chuàng)投圈引發(fā)陣陣漣漪，以至于元旦假期，多家VC加班研究自家投資組合里是否也有可被大廠收購的AI Agent創(chuàng)業(yè)公司。

Meta為什么這么著急高溢價收購Manus，因為它太焦慮，太需要一個能用的Agent，一個能打的團(tuán)隊。

同理，國內(nèi)的科技大廠未必就不想也收一個“Manus”，如果過去嫌太貴，那么現(xiàn)在有了Meta打樣，價碼自然可以往上抬。

AI Agent創(chuàng)業(yè)者、VC能不激動嗎？

但收購消息公布后，Meta股價連續(xù)兩個交易日下跌，說明資本市場并不認(rèn)為這樁交易能來Meta帶來多少改變。

畢竟，過去太多類似的交易被證明僅僅是針“止痛藥”，不能治病。

一、Meta又又“吃藥”了

在扎克伯克眼里，花20億美元緩解焦慮并不貴。

2025年4月5日，Meta曾滿懷信心地發(fā)布了第四代大模型Llama 4系列——最高參數(shù)量達(dá)到驚人的2萬億，模型發(fā)布后，一度沖上Chatbot Arena排行榜第二，僅次于Google的Gemini Pro 2.5。

然而，高光時刻僅僅維持了72小時。

當(dāng)社區(qū)開發(fā)者真正開始上手測試，問題便如潮水般涌來。多個獨(dú)立評測顯示，Llama 4在實際任務(wù)中的表現(xiàn)與排行榜成績嚴(yán)重不符；更有開發(fā)者質(zhì)疑Meta是否針對特定基準(zhǔn)測試進(jìn)行了"特調(diào)優(yōu)化"。一時間，"Llama 4翻車”的討論甚囂塵上，"開源領(lǐng)袖難保"的標(biāo)題，頻繁出現(xiàn)在科技媒體的頭版。

這一跤摔得夠狠。在Llama 4之后，Meta再也沒能拿出一款真正服眾的基座模型。反觀競爭對手：Anthropic的Claude系列持續(xù)迭代，在代碼與推理任務(wù)上口碑極佳；Google的Gemini憑借多模態(tài)能力和超長上下文處理一騎絕塵；OpenAI的GPT系列雖然更新節(jié)奏放緩，但在Agent能力上不斷突破——Deep Research和Operator兩款智能體產(chǎn)品的發(fā)布，讓"AI代理"的想象空間被實實在在地落地了。

而Meta呢？扎克伯格吹了整整兩年的"個人超級智能助手"愿景，至今仍停留在PPT階段。問題的根源很清楚：Agent能力差了那關(guān)鍵的一口氣。沒有足夠強(qiáng)大的底層模型做支撐，再宏偉的產(chǎn)品敘事也只是空中樓閣。

于是，扎克伯格開始了瘋狂的"補(bǔ)課"行動。

2025年6月，扎克伯格祭出大手筆：143億美元戰(zhàn)略投資Scale AI，并把其28歲的創(chuàng)始人Alexandr Wang挖來擔(dān)任首席AI官。半年后，這筆交易的后遺癥開始發(fā)作，Wang與扎克伯格摩擦不斷，核心高管陸續(xù)跑路，連圖靈獎巨頭楊立昆也宣布離職。花大錢買來的人用不好，原來的人也留不住。

就是在這樣的背景下，Meta動了收購Manus的心思。

從商業(yè)模式來看，Meta的收入來源高度單一，絕大部分來自廣告。而傳統(tǒng)廣告模式，在AI的沖擊下正變得岌岌可危。一個直觀的例子是：當(dāng)用戶開始習(xí)慣向AI Agent提問后，用戶的注意力不再被"曝光-點(diǎn)擊-轉(zhuǎn)化"的漏斗所捕獲，而是被Agent的推薦邏輯所主導(dǎo)。這意味著，誰掌握了Agent入口，誰就掌握了用戶意圖的最終解釋權(quán)——而這正是廣告模式的命門。

這就是Meta焦慮的真正根源：模型能力落后，產(chǎn)品敘事無法落地，而收入結(jié)構(gòu)又沒有給試錯留出足夠的緩沖空間。

同樣，雖然Manus實現(xiàn)了1.25億美元的年化收入，但自身不研發(fā)底層大模型，其產(chǎn)品體驗高度依賴調(diào)用Anthropic的Claude等第三方模型API，這帶來了巨大的可變成本和供應(yīng)鏈風(fēng)險。

如果繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)營，一方面要面對OpenAI、Google等巨頭自建Agent能力的競爭壓力；另一方面，地緣博弈的不確定性，始終是懸在頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍，作為一家創(chuàng)始團(tuán)隊和早期研發(fā)都在中國的公司，即便將總部遷至新加坡、清退中國業(yè)務(wù)和資本，但要獲得美國市場的完全信任和接納還是異常艱難。

但Manus一開始就采取了徹底決絕的“搬家”措施，就是奔著滿足像Meta這樣的美國科技巨頭的并購審查要求而去的。

在Manus的產(chǎn)品剛剛在全球范圍內(nèi)引發(fā)熱潮、年度經(jīng)常性收入突破1億美元、處于估值高點(diǎn)時，果斷選擇與Meta聯(lián)姻，實現(xiàn)了商業(yè)價值的最大化，也證明了肖弘及其團(tuán)隊對時機(jī)有著精準(zhǔn)的把握。

此時被收購，堪稱一次“功成身退”。

對于肖弘和核心團(tuán)隊而言，不但實現(xiàn)了財富自由，也進(jìn)入Meta體系，Manus的產(chǎn)品將有機(jī)會深度集成到Meta旗下如Facebook、Instagram、WhatsApp等每日有數(shù)十億用戶活躍的平臺中。更重要的是，Meta主導(dǎo)的Llama開源大模型生態(tài)，為Manus提供了穩(wěn)定、可控且低成本的底層技術(shù)支撐。

這種各取所需的設(shè)想，很美好，但未來真的會一帆風(fēng)順嗎？

二、中美大廠的“同病異癥”

在科技行業(yè)的博弈中，人們見過太多"大魚吃小魚"的戲碼。

從雅虎豪擲十億美金收購Broadcast，到微軟以262億美元吞下LinkedIn，每一筆巨額收購背后，都藏著某種難以言說的焦慮，——每一筆重磅交易的背后，都交織著對技術(shù)演進(jìn)的預(yù)判、對生態(tài)話語權(quán)的爭奪，以及對自身能力邊界的重構(gòu)——既是為了規(guī)避“技術(shù)代差”帶來的生存風(fēng)險，更是為了在不確定的變革中，鎖定未來十年的核心增長曲線。

但無法否認(rèn)的是，并不是每一場收購，都能迎來圓滿的結(jié)局。

但2025年末Meta收購Manus這一幕，著實讓人有些唏噓——當(dāng)扎克伯格以超過20億美元的價格，僅用十余天就敲定了這筆交易，但眾人分明嗅到了一種久違的味道：恐慌。

這不是一場深思熟慮的戰(zhàn)略布局，而更像是掩蓋失利的止痛藥。

如果把視野拉寬，你會發(fā)現(xiàn)"焦慮"并非Meta的專利。太平洋兩岸的科技巨頭們，幾乎都在經(jīng)歷同樣的困惑：AI時代來得太快，底層能力建設(shè)跟不上產(chǎn)品化需求，于是紛紛祭出"買人、買團(tuán)隊、買時間"的法寶。

但有意思的是，同樣是焦慮，不同公司的癥狀表現(xiàn)卻大相徑庭。這種"同病異癥"的對比，或許能幫我們看清他們是否找準(zhǔn)了癥結(jié)。

從騰訊、阿里、字節(jié)這三家巨頭的表現(xiàn)來看，騰訊集中在一個字：守。月活13億的微信是騰訊的命脈，但這個超級入口內(nèi)置的混元助手使用率還未達(dá)到預(yù)期，元寶App的DAU也有待提升。所以，2025年12月，騰訊高價從OpenAI挖來27歲的姚順雨擔(dān)任首席AI科學(xué)家，同時整合分散的大模型研發(fā)力量，即以"花大錢買人才、用組織調(diào)整搶時間"，集中力量謀求突破。

阿里面臨的是兩線作戰(zhàn)：B端，阿里云份額被火山引擎覬覦；C端，AI應(yīng)用存在感一度偏弱。2025年11月，阿里密集推出千問和靈光兩款A(yù)pp，雙雙殺入App Store免費(fèi)榜前六。但與騰訊、Meta不同的是，阿里沒有大規(guī)模外部挖人，而是選擇"內(nèi)部封閉研發(fā)+投資初創(chuàng)"的組合拳，可控性更強(qiáng)。

字節(jié)表面上是這場混戰(zhàn)中最從容的玩家：豆包DAU破億，火山引擎拿下春晚獨(dú)家AI云合作，日均處理50萬億token。2025年初，字節(jié)也挖來了谷歌DeepMind副總裁吳永輝，但它沒有把全部賭注壓在一個人身上，而是讓吳永輝專注長期基礎(chǔ)研究，應(yīng)用層和模型層各有獨(dú)立團(tuán)隊并行推進(jìn)。

但如果深入一層，其實這三者中，與Meta最為相似的，莫過于字節(jié)，因為二者的命脈，其實都是流量和廣告。

這一點(diǎn)上，字節(jié)和Meta幾乎是同一物種。

然而，在三巨頭中，字節(jié)恰恰是最清醒的那一個。它沒有陷入"大模型競賽"的執(zhí)念，而是把主要精力放在模型能力的產(chǎn)品化變現(xiàn)上；它也沒有追求全棧自研，而是老老實實地在分發(fā)渠道上積累優(yōu)勢。TikTok+抖音+豆包的組合，讓字節(jié)在"AI能力如何觸達(dá)用戶"這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，比任何競爭對手都更有先發(fā)優(yōu)勢。

反觀Meta，問題恰恰是把順序搞反了：先高調(diào)畫餅，再發(fā)現(xiàn)模型能力跟不上；先花大錢買人，再發(fā)現(xiàn)整合不起來。這種"先畫餅再補(bǔ)課"的打法，在技術(shù)迭代高度不確定的AI時代，幾乎注定要碰壁。

三、收購，真能治愈焦慮癥嗎？

寫到這里，一個更本質(zhì)的問題浮出水面：對于大廠來說，收購真的能解決問題嗎？

歷史上最成功的AI收購案例，無疑是Google在2014年以約5億美元收購DeepMind。這筆交易之所以成功，有幾個關(guān)鍵因素：Google給予DeepMind高度自治權(quán)，讓Demis Hassabis團(tuán)隊保持獨(dú)立運(yùn)作；Google提供了長期、穩(wěn)定的資源投入，沒有急于追求短期商業(yè)回報；雙方在技術(shù)理念上存在共識，都相信"通用人工智能"的長期愿景。

十年后的今天，DeepMind已經(jīng)成為全球最頂尖的AI研究機(jī)構(gòu)之一。AlphaFold對蛋白質(zhì)結(jié)構(gòu)預(yù)測的突破，為Google贏得了難以估量的科學(xué)聲譽(yù)和技術(shù)儲備。

但更多的AI收購案例，結(jié)局并不美好。

微軟2007年以63億美元收購數(shù)字廣告公司aQuantive，試圖在AI驅(qū)動的精準(zhǔn)營銷領(lǐng)域?qū)笹oogle，五年后確認(rèn)62億美元資產(chǎn)減值，幾乎血本無歸。

蘋果多年來悄悄收購了Emotient、Turi、Tuplejump等十余家AI初創(chuàng)公司，但這些團(tuán)隊并入蘋果后幾乎銷聲匿跡，Siri的智能化進(jìn)展反而被ChatGPT們遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開。

Meta目前的困境，幾乎是這一模式的教科書案例。

Alexandr Wang帶著光環(huán)入場，卻很快發(fā)現(xiàn)自己處處掣肘。扎克伯格是出了名的控制欲強(qiáng)的創(chuàng)始人——從產(chǎn)品細(xì)節(jié)到戰(zhàn)略方向，甚至連椅子的位置，他都要親自拍板。結(jié)果是：跟隨Wang來的高管陸續(xù)跑路，原有的老臣也心生不滿；整個超級智能實驗室在成立半年內(nèi)已經(jīng)經(jīng)歷了四次架構(gòu)調(diào)整，內(nèi)耗嚴(yán)重。

這樣的現(xiàn)狀，不禁讓人疑慮：將來Manus并入Meta后，前景真的會明朗嗎？

或許，真正的解藥不在于"買什么"，而在于怎樣讓能力自己長出來。

不妨看看那些真正把收購"長"成自身能力的案例。

2019年，英偉達(dá)以69億美元收購以色列高性能網(wǎng)絡(luò)公司Mellanox，這是當(dāng)時英偉達(dá)歷史上最大的一筆收購。但黃仁勛沒有急于"消化"這家公司，而是讓Mellanox的團(tuán)隊保持相對獨(dú)立，繼續(xù)專注于他們最擅長的InfiniBand和高速互聯(lián)技術(shù)。

幾年后，當(dāng)AI訓(xùn)練對GPU集群間的通信帶寬提出爆炸性需求時，Mellanox的技術(shù)恰好成為英偉達(dá)數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)的核心競爭力之一。黃仁勛的策略很清晰：收購是為了"填縫"，把自己版圖中缺失的關(guān)鍵能力補(bǔ)上，而不是為了控制一切。被收購的團(tuán)隊繼續(xù)做他們最擅長的事，英偉達(dá)則負(fù)責(zé)把這些能力整合進(jìn)更大的平臺化戰(zhàn)略中。

同為科技狂人，馬斯克的做法則更加激進(jìn)。2016年，特斯拉以28億美元收購瀕臨困境的太陽能公司SolarCity（其表兄弟創(chuàng)辦），外界一片嘩然，認(rèn)為這是馬斯克在"自救"自家親戚創(chuàng)辦的企業(yè)。

但馬斯克的真實意圖是：將太陽能發(fā)電、儲能電池和電動汽車整合成一個垂直一體化的能源閉環(huán)。收購?fù)瓿珊?，SolarCity的品牌被逐步淡化，但它的技術(shù)能力被深度融入特斯拉的Powerwall和Solar Roof產(chǎn)品線。

2019年，特斯拉又以2.18億美元收購電池技術(shù)公司Maxwell，獲得了干電極技術(shù)這一關(guān)鍵專利，為后來的4680電池研發(fā)奠定了基礎(chǔ)。

這兩個案例的共同點(diǎn)在于：收購方有清晰的戰(zhàn)略主線，知道自己缺什么、要什么；被收購方的核心能力得到尊重和發(fā)揮空間；整合的目標(biāo)不是“控制”，而是"共生"。

而現(xiàn)在Meta收購Manus，就像是一個焦慮的富豪，看到別人跑得快，就去買了一雙昂貴的跑鞋。

但他忘了，自己腿部的肌肉（組織能力）已經(jīng)萎縮了，鞋子再好，穿在無力的腳上，也跑不出世界紀(jì)錄。而且因為鞋子太緊，可能還會磨破腳（文化沖突）。

Manus團(tuán)隊確實擁有頂尖的工程技術(shù)實力，但在Meta這塊“板結(jié)”的土壤里，它能不能長成參天大樹，真的要打一個巨大的問號。

畢竟，真正的能力，永遠(yuǎn)是長出來的，不是買回來的。

本文來自微信公眾號：最話 FunTalk，作者：林書

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