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電動知家消息，2026年開年，理想汽車啟動重大組織調(diào)整。1月5日，據(jù)《晚點(diǎn) LatePost》報(bào)道，理想汽車將第一產(chǎn)品線與第二產(chǎn)品線合并，由原第一產(chǎn)品線總裁統(tǒng)一負(fù)責(zé)，此舉旨在解決此前產(chǎn)品線獨(dú)立運(yùn)營中出現(xiàn)的職能重疊和決策碎片化問題。這已是理想汽車2025年以來的第六次組織調(diào)整，反映出公司在增長壓力下對管理模式的深刻反思。

理想此次調(diào)整的直接原因是三條產(chǎn)品線資源分散。2024年4月，理想將產(chǎn)品部下的SPDT團(tuán)隊(duì)拆分成立三個(gè)產(chǎn)品線，按價(jià)格區(qū)間覆蓋不同市場。然而理想聚焦的30萬元以上細(xì)分市場總占比僅約9.9%。三個(gè)產(chǎn)品線在這一有限市場內(nèi)各自為戰(zhàn)，反而造成內(nèi)部資源消耗和決策效率低下。市場表現(xiàn)印證了這一困境。2025年下半年，理想推出純電新車后陷入增長陷阱，月銷長期徘徊在3-4萬輛區(qū)間。2025年10月，理想交付量同比下滑38%，成為頭部新勢力中唯一雙下滑的企業(yè)。產(chǎn)品線合并后，理想30萬元以上市場的產(chǎn)品規(guī)劃、營銷策略和資源分配將得以統(tǒng)一，有助于解決內(nèi)部博弈問題。

理想汽車的學(xué)習(xí)對象經(jīng)歷明顯轉(zhuǎn)變。2022年9月，面對問界M7（參數(shù)丨圖片）的強(qiáng)勢競爭，李想在雁棲湖戰(zhàn)略會上拍板決定全面學(xué)習(xí)華為。理想引入了華為的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程，將OKR改為PBC績效管理模式，并推動矩陣式組織轉(zhuǎn)型。這套體系在初期見效明顯，助力理想在2023年底創(chuàng)下月銷5.8萬輛的紀(jì)錄。然而華為模式的“水土不服”逐漸顯現(xiàn)。復(fù)雜的流程導(dǎo)致決策緩慢，PBC考核引發(fā)內(nèi)部惡性競爭。2025年7月，理想宣布放棄華為PBC體系，重新啟用OKR管理。與此同時(shí)，理想開始轉(zhuǎn)向豐田的CE（Chief Engineer）主查制度。該模式由資深工程師統(tǒng)籌產(chǎn)品從概念到售后的全流程，通過商品、產(chǎn)品、成本三條主線并行推進(jìn)。

理想的組織調(diào)整伴隨著人事重組。2025年11月，理想汽車內(nèi)部宣布多項(xiàng)組織調(diào)整，兩位華為背景的高管李文智、袁春峰離職。與此同時(shí)，理想老將重新掌權(quán)。楊海山出任人力資源負(fù)責(zé)人，劉杰、范皓宇等早期骨干重掌關(guān)鍵部門。李想本人也大幅收權(quán)，直接管理產(chǎn)品、品牌、戰(zhàn)略等核心板塊。在銷售體系，華為系高管鄒良軍推行的“五大戰(zhàn)區(qū)”制被撤銷，改為總部直管23個(gè)區(qū)域。曾經(jīng)高強(qiáng)度KPI與末位淘汰的狼性文化逐漸淡化。管理層重組標(biāo)志著理想汽車正在回歸創(chuàng)業(yè)初心。每周的“用戶洞察會”再度重啟，會議數(shù)量減少了三分之一，大家重新開始討論用戶需求而非報(bào)表數(shù)字。