王洪浩提出的對峙線概念，對我理解當(dāng)下的汽車市場非常有啟發(fā)。新能源滲透率已經(jīng)達(dá)到60%，意味著約三四成的用戶可能就是鐵桿油車用戶，市場在此形成對峙。
過去兩年所有爆款車型的共性是：命中對峙線兩側(cè)的綜合人群。小米SU7被稱為"最像燃油車的電動車"，吉利銀河E5、極氪9X的特點(diǎn)都是"既像燃油車又像電動車，不極端"。吉利的成功在于最大公約數(shù)——中國買車是全家決策，要把反對項去掉，找到誰都挑不出毛病的產(chǎn)品。
反觀理想，從MEGA開始遠(yuǎn)離對峙線，設(shè)計越來越激進(jìn)，銷量不及預(yù)期。

蔚來向右移動
如果你想追求主流的絕大部分消費(fèi)者，那就應(yīng)該遵守主流審美。
蔚來的基本盤原本是激進(jìn)審美用戶，ES8第一代、ET系列都有單方面表達(dá)的高冷特質(zhì)。但現(xiàn)在策略變了——"蔚來只保持螢火蟲、ET9激進(jìn)，ES8和樂道L90沖擊大眾家庭市場。"
之前蔚來二代產(chǎn)品平臺的核心問題是：車做小了，大車不夠有競爭力，大車不夠多，沒有充分滿足過去幾年中國用戶對大空間的需求。
現(xiàn)在蔚來的車首先要按照中國用戶的需要，李斌非常直接，"把車做大10厘米，只需要幾百塊錢。那我們就做大唄，大車毛利率高啊。"

李斌的決賽認(rèn)知
今天蔚來公司第一百萬臺車下線，李斌表達(dá)了他對終局的判斷："我不相信最后只剩3到5家，我認(rèn)為中國公司至少會有10家。"他的邏輯是：中國品牌將來做到3500萬輛，10家分，每家350萬輛，早就過了經(jīng)濟(jì)規(guī)模。
這與王興之前提的小組賽淘汰賽模型不同，汽車行業(yè)的決賽可能更像聯(lián)賽循環(huán)賽而非杯賽——不同梯隊長期共存。
李斌對蔚來位置的認(rèn)知很清醒："我們一年30多萬臺，在中國汽車行業(yè)就只有1%多一點(diǎn)，肯定還是一個創(chuàng)業(yè)公司。"
所以蔚來的策略不是爭冠軍，而是"穩(wěn)步跑，不希望大起大落"。

覆蓋對峙線兩側(cè)
三個品牌定位：蔚來定位高端（八九款車），樂道服務(wù)主流家庭市場（三款），螢火蟲做高端小車（一款持續(xù)迭代）。
從對峙線角度看：ET9和螢火蟲守住左翼激進(jìn)用戶；ES8、ES9、樂道L系列向右移動，爭取對峙線附近的大眾家庭市場；三品牌協(xié)同覆蓋10萬到80萬用戶需求。
李斌透露蔚來75%以上的量集中在江浙滬、廣東、北京，下沉空間很大。2026年要在210個地級市建立SKY店（蔚樂螢綜合店），三品牌一起下沉。
2026年三款新車（ES9、ES7、樂道L80）都是中高端大車。如果都能復(fù)制ES8和L90的成功，蔚來就真的站穩(wěn)了對峙線附近的主流市場——而這一次，車終于做大了。