從旅蒙商大盛魁興衰對新時(shí)代企業(yè)發(fā)展的幾點(diǎn)啟示

作者︱?qū)O樹恒

厲以寧曾說“中小企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)的毛細(xì)血管”，三百多年前山西旅蒙商大盛魁從肩挑貨郎起步，成長為橫跨中俄蒙、年?duì)I業(yè)額達(dá)千萬兩白銀的商業(yè)巨頭，其經(jīng)營智慧與衰亡教訓(xùn)，恰為當(dāng)下我國中小企業(yè)應(yīng)對融資難、供應(yīng)鏈不穩(wěn)、轉(zhuǎn)型乏力等困境，提供了跨越時(shí)空的現(xiàn)實(shí)答案，讓這份歷史鏡鑒更具時(shí)代價(jià)值。

一

大盛魁以晉商誠信吃苦為底色，康熙年間由三小販隨軍創(chuàng)號，借對蒙貿(mào)易、制度創(chuàng)新壯大，橫跨中俄蒙，清末因時(shí)局與管理問題衰敗。

（一）白手起家：戰(zhàn)亂中的生存突圍

大盛魁創(chuàng)始人王相卿、張杰、史大學(xué)均為平祁太一帶窮苦人，康熙二十九年（1690）至三十六年（1697），三人跟隨清軍征剿噶爾丹，在草地以“肩挑貨郎”為生，無特權(quán)無資金，僅憑學(xué)會蒙語、熟悉牧民需求的優(yōu)勢艱難謀生。平定噶爾丹后，三人預(yù)見蒙古草原商貿(mào)潛力，在殺虎口創(chuàng)辦“吉盛堂”商號（大盛魁前身），專做蒙古貿(mào)易，不與晉商大幫爭搶中原市場，而是扎根未被滿足的草原細(xì)分需求，如同雷軍創(chuàng)辦小米時(shí)聚焦“性價(jià)比手機(jī)”賽道，避開與傳統(tǒng)手機(jī)廠商的正面競爭。

（二）制度創(chuàng)新：從“貨房子”到“小號專營”

為解決草原貿(mào)易的物流與貨源難題，大盛魁創(chuàng)設(shè)“貨房子”駱駝隊(duì)：每隊(duì)配150余峰駱駝、20名工作人員及10只巨獒，攜帶兩個(gè)月口糧，以流動(dòng)蒙古包為據(jù)點(diǎn)送貨上門，既保障貨物安全，又貼近牧民需求。這一模式與順豐早期深耕物流“最后一公里”的思路異曲同工，都是通過場景化的服務(wù)創(chuàng)新破解行業(yè)痛點(diǎn)。隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張，總號出資設(shè)立專業(yè)化小號：“三玉川”專營茶葉、“天順泰”專營綢緞、“德亨魁”專營皮毛，小號獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，僅以契約關(guān)系向總號優(yōu)先供貨。這種“總號統(tǒng)籌+小號自主”的架構(gòu)，恰似海爾的“小微創(chuàng)業(yè)模式”，將大組織拆解為靈活的經(jīng)營單元，既保證貨源質(zhì)量，又激發(fā)基層活力。

（三）信用筑基：“印票莊”與“相與”制度

針對牧民缺現(xiàn)銀的現(xiàn)狀，大盛魁推行“賒銷抵賬”模式：以牲畜、皮毛折價(jià)付款，形成“送貨-收購”雙向服務(wù)；為綁定蒙古王公與牧民，開設(shè)“印票莊”，票據(jù)加蓋王公大印，寫明“父債子還，夫債妻還；死亡絕后，由旗公還”，憑借政府與王公背書保障回款。在商業(yè)合作中，大盛魁堅(jiān)守“相與”制度：對長期合作伙伴厚待有加，300兩以下現(xiàn)款交易不還價(jià)，對失信者永斷往來，甚至墊資扶持困難“相與”。這與馬云打造“誠信通”、京東構(gòu)建供應(yīng)鏈金融體系的初衷一致，都是通過信用體系的搭建，在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中筑牢合作根基。

二

大盛魁能穿越近三百年戰(zhàn)亂延續(xù)經(jīng)營，其五大核心特質(zhì)，與當(dāng)代優(yōu)秀本土企業(yè)的發(fā)展基因高度契合：

一是吃苦耐勞、誠信為本：創(chuàng)始人多為窮苦人，以“貨真價(jià)實(shí)”為底線，大盛魁“上至綢緞，下至蔥蒜”樣樣齊全，從不摻假。這與曹德旺創(chuàng)辦福耀玻璃時(shí)“不賣一片假玻璃”的堅(jiān)守如出一轍，都是將誠信作為企業(yè)的立身之本；

二是制度嚴(yán)謹(jǐn)、治號有方：有嚴(yán)格號規(guī)，如對小號的契約管理、票號的“身股制”（員工憑業(yè)績獲分紅權(quán)）。這種“利益共享”的制度設(shè)計(jì)，與華為的“員工持股計(jì)劃”異曲同工，都是通過分配機(jī)制激發(fā)團(tuán)隊(duì)能動(dòng)性；

三是注重人才、實(shí)踐育人：從本鄉(xiāng)選拔少年做學(xué)徒，經(jīng)三至九年歷練方可任職，“十年學(xué)商信加難”的培養(yǎng)模式，保障了人才的忠誠度與專業(yè)度。這和海底撈的“師徒制”一脈相承，都是從內(nèi)部培養(yǎng)核心人才，避免人才斷層；

四是扎根邊地、輻射全國：從北方邊貿(mào)發(fā)家，再返鄉(xiāng)投資、廣設(shè)分號，大盛魁業(yè)務(wù)西至新疆、北達(dá)莫斯科、南抵廣東。這種“本地化扎根，全球化布局”的路徑，與美的從順德走向世界的發(fā)展軌跡高度契合；

五是順勢而為、適度多元：從商貿(mào)延伸至金融，票號成為后期核心業(yè)務(wù)，但過度集中于清廷官款業(yè)務(wù)，最終因路徑依賴走向衰落。這一教訓(xùn)，恰如諾基亞固守塞班系統(tǒng)錯(cuò)失智能手機(jī)時(shí)代，印證了吳曉波“企業(yè)永遠(yuǎn)要對時(shí)代變化保持敏感”的論斷。

三

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，中小企業(yè)面臨“融資難、訂單少、轉(zhuǎn)型慢、信用弱”等現(xiàn)實(shí)困境，結(jié)合大盛魁的經(jīng)營智慧與本土企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可提煉出五大破局方向：

（一）創(chuàng)業(yè)初期缺資金、缺資源：聚焦細(xì)分，輕資產(chǎn)破局

大盛魁初創(chuàng)時(shí)“肩挑貨郎”，無固定店面卻精準(zhǔn)對接牧民需求，這對當(dāng)下創(chuàng)業(yè)者的啟示，如同拼多多深耕下沉市場的邏輯：

一是聚焦細(xì)分市場：借鑒大盛魁專做蒙古貿(mào)易的思路，中小企業(yè)可避開紅海，深耕縣域電商、銀發(fā)經(jīng)濟(jì)、鄉(xiāng)村文旅等小眾需求，以“小而美”建立競爭壁壘。如江西某竹制品企業(yè)，專注竹制餐具出口，在國際市場占據(jù)30%以上份額；

二是輕資產(chǎn)運(yùn)營：將大盛魁“貨房子”的流動(dòng)模式升級為“共享辦公+外包物流”，借助抖音、快手等短視頻平臺帶貨，降低獲客與運(yùn)營成本。如浙江義烏的小商品商戶，通過直播電商實(shí)現(xiàn)“零房租”開店；

三是以信用換資源：大盛魁學(xué)徒需有名望人士擔(dān)保，如今中小企業(yè)可通過行業(yè)協(xié)會背書、積累線上好評構(gòu)建信用，爭取供應(yīng)商賬期、電商平臺扶持，替代傳統(tǒng)銀行融資。這與巴曙松提出的“中小企業(yè)信用體系建設(shè)要依托場景化數(shù)據(jù)”的觀點(diǎn)不謀而合。

（二）供應(yīng)鏈不穩(wěn)定，貨源質(zhì)量難保障：長期綁定，協(xié)同共贏

大盛魁通過“小號專營+產(chǎn)地直采”保障貨源，對“相與”伙伴長期扶持，即便短期虧損也不離不棄，這正是華為“深淘灘，低作堰”供應(yīng)鏈理念的歷史雛形：

一是建立長期合作關(guān)系：借鑒大盛魁“不輕易更換伙伴”的原則，與2-3家核心供應(yīng)商簽訂長期協(xié)議，共同承擔(dān)原材料漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。如美的與上游零部件企業(yè)合作十余年，在芯片短缺時(shí)仍能保障產(chǎn)能；

二是適度垂直整合：效仿大盛魁在產(chǎn)地設(shè)作坊的做法，中小企業(yè)可通過“訂單農(nóng)業(yè)”“聯(lián)合研發(fā)”深度綁定上游。如云南某咖啡企業(yè)直接與咖農(nóng)簽訂種植協(xié)議，既控制咖啡豆品質(zhì)，又幫助農(nóng)戶穩(wěn)定收入；

三是數(shù)字化“聯(lián)?！保簩⒋笫⒖摹奥?lián)保制”升級為數(shù)據(jù)化合作，聯(lián)合上下游企業(yè)共享交易數(shù)據(jù)、征信信息，通過網(wǎng)商銀行等平臺獲取供應(yīng)鏈金融支持，降低斷鏈風(fēng)險(xiǎn)。

（三）市場需求疲軟，企業(yè)回款困難：創(chuàng)新結(jié)算，構(gòu)建閉環(huán)

大盛魁針對牧民缺現(xiàn)銀的情況，創(chuàng)新“以物易物”賒銷模式，既解決客戶支付難題，又鎖定畜產(chǎn)品貨源，這一思路對當(dāng)下企業(yè)應(yīng)對回款難題極具借鑒意義：

一是創(chuàng)新結(jié)算方式：對長期客戶推出“分期支付+實(shí)物抵賬”，如河南某機(jī)械企業(yè)以設(shè)備抵原材料款，山東某家政公司以服務(wù)時(shí)長換辦公場地，緩解現(xiàn)金流壓力。這與厲以寧提出的“靈活交易方式是企業(yè)應(yīng)對蕭條的關(guān)鍵”的觀點(diǎn)高度契合；

二是強(qiáng)化信用管理：參考“印票莊”的擔(dān)保機(jī)制，對大額訂單要求第三方擔(dān)保或分期付款，利用稅務(wù)、工商等大數(shù)據(jù)跟蹤客戶信用，降低壞賬風(fēng)險(xiǎn)。如阿里的“芝麻信用”體系，讓企業(yè)可快速判斷客戶履約能力；

三是雙向賦能客戶：效仿大盛魁“賣貨+收購”的雙向服務(wù)，企業(yè)可拓展上下游業(yè)務(wù)。如四川某農(nóng)資經(jīng)銷商，既賣化肥種子，又收購農(nóng)產(chǎn)品加工銷售，形成“銷售-回收-加工”閉環(huán)，對沖市場需求波動(dòng)。

（四）企業(yè)轉(zhuǎn)型乏力，依賴單一業(yè)務(wù)：提前布局，拒絕路徑依賴

大盛魁從隨軍貿(mào)易轉(zhuǎn)向草原零售，再拓展至金融，曾實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型；但山西票號因固守官款業(yè)務(wù)、拒絕改組現(xiàn)代銀行而衰亡，正反兩例為當(dāng)下企業(yè)轉(zhuǎn)型敲響警鐘：

一是提前布局新業(yè)務(wù)：在主業(yè)穩(wěn)定時(shí)探索相關(guān)多元化，如大盛魁在商貿(mào)基礎(chǔ)上做金融，如同格力從空調(diào)拓展至光伏、儲能領(lǐng)域，避免“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”；

二是擁抱政策與技術(shù)：大盛魁順應(yīng)清政府鞏固邊疆的政策發(fā)展貿(mào)易，如今企業(yè)可對接鄉(xiāng)村振興、綠色經(jīng)濟(jì)等政策紅利，利用數(shù)字化轉(zhuǎn)型降低成本。如浙江某紡織企業(yè)引入智能生產(chǎn)線，生產(chǎn)效率提升40%，能耗下降20%；

三是警惕“特權(quán)依賴”：山西票號過度依賴清廷導(dǎo)致覆滅，當(dāng)下企業(yè)應(yīng)遠(yuǎn)離“關(guān)系依賴”“政策套利”，聚焦產(chǎn)品與服務(wù)核心競爭力。如曹德旺的福耀玻璃，始終以技術(shù)創(chuàng)新為核心，成為全球汽車玻璃行業(yè)的龍頭。

（五）人才流失嚴(yán)重，團(tuán)隊(duì)凝聚力不足：利益共享，文化扎根

晉商票號實(shí)行“銀股+身股”，員工憑業(yè)績獲分紅權(quán)，退休后仍可享受“故股”；學(xué)徒制通過長期歷練篩選忠誠人才，這與當(dāng)代企業(yè)的人才管理理念高度契合：

一是建立共享激勵(lì)機(jī)制：中小企業(yè)可推行“股權(quán)激勵(lì)+利潤分成”，讓核心員工成為“合伙人”。如字節(jié)跳動(dòng)的“員工持股計(jì)劃”，讓員工與企業(yè)共享發(fā)展成果；

二是重視內(nèi)部培養(yǎng)：借鑒晉商學(xué)徒制，搭建內(nèi)部培訓(xùn)體系。如海底撈從內(nèi)部培養(yǎng)店長，新店長需經(jīng)“師徒幫帶”考核，保障服務(wù)品質(zhì)的同時(shí)，減少人才流失；

三是強(qiáng)化文化認(rèn)同：以“誠信”“共贏”為核心價(jià)值觀，善待員工與合作伙伴。如華為的“以客戶為中心，以奮斗者為本”的文化，讓企業(yè)在困難時(shí)期能凝聚團(tuán)隊(duì)共渡難關(guān)。

四

大盛魁從肩挑貨郎到商業(yè)巨頭，從邊地貿(mào)易到“匯通天下”，其核心智慧并非復(fù)雜的商業(yè)模式，而是“扎根需求、誠信為本、靈活應(yīng)變、利益共享”的樸素原則。這一原則，在華為、福耀玻璃、海爾等本土企業(yè)的發(fā)展中得到了新時(shí)代的詮釋，也為當(dāng)下中小企業(yè)擺脫困境指明了方向。

傳承晉商智慧，不是照搬“貨房子”“印票莊”的形式，而是學(xué)習(xí)其“吃苦耐勞的創(chuàng)業(yè)精神、誠信經(jīng)營的商業(yè)底線、擁抱變化的勇氣、共享共贏的格局”。正如晉商對聯(lián)所言“披星戴月方能以其所有易其所無”，經(jīng)濟(jì)困局既是挑戰(zhàn)，更是篩選優(yōu)質(zhì)企業(yè)的試金石，唯有堅(jiān)守本質(zhì)、務(wù)實(shí)求變，方能穿越周期，實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展。

參考資料：1、鄧九剛《茶葉之路》

2、代林、馬靜《大盛魁聞見錄》

3、史若民《山西晉商文獻(xiàn)匯編》

（作者檔案：孫樹恒，筆名恒心永在，內(nèi)蒙古奈曼旗人。詩人，專欄作家，獨(dú)立自媒體人，蒙域經(jīng)濟(jì)30人專家組成員，呼和浩特市政協(xié)智庫專家，內(nèi)蒙古茶葉之路研究會副會長、內(nèi)蒙古詩書畫研究會高級研究員副秘書長）