宜家尚能飯否

撰文 | 黎浩然、蘇珊

主編 | 付慶榮

頭圖來源 | 宜家家居官網

傳了一天，靴子落地。

1月7日，宜家中國宣布自2026年2月2日起停止運營宜家上海寶山商場、宜家廣州番禺商場、宜家天津中北商場、宜家南通商場、宜家徐州商場、宜家寧波商場和宜家哈爾濱商場7家門店。

這意味著，閉店之日起，哈爾濱、南通、徐州、寧波4城將再無宜家，而上海、廣州、天津三地宜家的戰(zhàn)略重心則繼續(xù)縮至城市中心。

陷入“入華28年來最大收縮規(guī)模關店”旋渦，上述消息引發(fā)市場震動與消費者熱議。曾經憑借“藍盒子”大店模式風靡全國、成為都市家庭休閑消費地標的宜家，如今密集關店，難道真的“崩了”？

對此，宜家方面表示，公司將從規(guī)模擴張轉向精準深耕，以北京和深圳作為重點市場進行探索，在接下來的兩年內開設超過十家小型門店，包括2月開業(yè)的宜家東莞商場、4月開業(yè)的北京通州商場。

當然，賣場之外，外界的更多的解讀中，有一個繞不開的關鍵詞——“薈聚”。

薈聚購物中心自2009年入華以來，始終以宜家商場為核心主力店，形成“家居零售+綜合商業(yè)”的協(xié)同生態(tài)，而近年薈聚的模式迭代與資產重構，無疑間接重塑了宜家線下門店的布局邏輯。

Vol.1

連關7城7店

4城再無宜家

據宜家家居官網信息，目前宜家中國已開業(yè)門店40家，分布于20省、29個城市。

此次關店的7城中，哈爾濱、南通、徐州、寧波4城宜家均僅有一店。另從開業(yè)時間看，除2013年開業(yè)的上海寶山店與寧波店外，其余5店集中于2017-2019年3年內開業(yè)。彼時，宜家正處于戰(zhàn)略調整期，在是否做小店、是否加碼電商以及是否加大中國投入中徘徊。

從四城消失，從遠郊收縮至城中，宜家這波“斷腕式”閉店，確實引起了一波情懷殺。

“中北商場才營業(yè)沒幾年??！”

“吃不到肉丸子了”

“宜家的東西性價比挺高的，撤場了還有點遺憾……”

其中，“宜家：我要走了你們就覺得我好了，在的時候你們不支持哈哈哈”這句評論讓多數(shù)人破防了。惋惜之間，折射的不是反差笑點，而是宜家在中國面臨的現(xiàn)實窘境。

此次被關停的7家門店，并非隨機篩選的個體，而是在經營表現(xiàn)、區(qū)位布局、模式適配性上呈現(xiàn)出高度共性，所以宜家傳統(tǒng)大店模式困境的集中縮影。

區(qū)位價值弱化，

客流與轉化失衡

這7家門店要么深陷傳統(tǒng)老商圈困境，要么面臨同城門店分流擠壓。以上海寶山店為例，作為曾被譽為“亞洲最大宜家”的標桿門店，其選址沿用了宜家早年“城郊輻射”邏輯，但隨著城市化進程深化，核心消費人群向社區(qū)遷移，疊加徐匯、北蔡等門店的分流影響，周末停車位空置率高企，區(qū)位優(yōu)勢徹底喪失。

天津中北店則陷入“高客流低轉化”尷尬，周邊配套成熟使其成為休閑打卡地，而非購物目的地，大量客流無法轉化為實際銷售額。寧波門店受制于鄞州萬達的停車難題，哈爾濱門店則在群力新區(qū)新商業(yè)體的包圍中逐漸失聲，區(qū)位紅利消退成為共性難題。

業(yè)績表現(xiàn)疲軟，

坪效持續(xù)承壓

財務數(shù)據是關店的核心考量，這7家門店均長期處于低效運營狀態(tài)。部分門店日均客流量跌破盈虧線。其中，寧波店2024年就已被曝“賣場幾乎無顧客”。

從行業(yè)數(shù)據來看，宜家大店單平方米日均銷售額已降至100元以下，而核心城市邊緣地段租金十年間上漲超300%，高成本與低坪效的矛盾在這7家門店身上尤為突出。

此外，南通、徐州等城市的門店還存在覆蓋重疊問題，進一步稀釋了單店營收。

模式適配不足，

難以對接新消費需求

這7家門店均為傳統(tǒng)“藍盒子”大店，面積龐大、選址偏遠，依賴消費者長途跋涉進行低頻大宗消費。但如今Z世代成為消費主力，更傾向于“線上瀏覽-線下輕體驗-即時配送”的模式，傳統(tǒng)大店年均到店頻次從2018年的4.2次驟降至2025年的1.8次，這種重體驗、低頻次的模式已與當下碎片化、高頻化的消費需求脫節(jié)。

同時，這些門店多為運營多年的老店，設施老化，改造與運營成本高于新建小型店，且無法快速適配宜家全渠道協(xié)同的新戰(zhàn)略。

Vol.2

批量關店背后信號

告別規(guī)模擴張，轉向精準深耕

回顧宜家在中國的發(fā)展歷程，謹慎、保守是其鮮明的標簽。

宜家早于1970年代便在中國開展采購業(yè)務，1997年，宜家在北京設立辦公室，開始尋求實體商場開店機會。1998年1月，在上海徐家匯開出首家門店；1999年，開出北京首店。此后沉寂到2005年，才在廣州開出第三家門店，但又再次停止擴張步伐。

隨后的數(shù)年間，中國家居市場發(fā)生了翻天覆地的變化，紅星美凱龍四處出擊，居然之家整合簡愛家居、太陽家居等區(qū)域龍頭。到2012年時，紅星美凱龍的門店數(shù)量突破100家，居然之家也達到65家。

此時的宜家中國，如夢初醒。自2012年起以每年新開2.6家門店的速度擴張，陸續(xù)在上海、北京、廣州、成都、深圳、南京等地開出新店，碩大的“藍盒子”終于被更多中國消費者知曉。

但到了2016年，宜家中國又迎來了一個“關口”，抽屜柜的安全問題壓得這家全球家居巨頭抬不起頭，宜家的官網上一年內共計發(fā)起8次產品召回。

持續(xù)一年的道歉與召回，讓人忽略了此時還有另外一條“暗線”在中國發(fā)生，中國的家居行業(yè)開始發(fā)力線上新零售。彼時宜家雖對網購已察覺，但“猶豫不決”，錯過了中國電商發(fā)展“黃金期”。2016年到2018年，宜家中國交出的是連續(xù)三年銷售額增長率下滑的成績。

謀變，勢在必行。2018年，宜家提出在全球新開30家距市中心更近的小型商店的計劃，目的是豐富宜家的零售業(yè)態(tài)、接觸更多客群。

2019年9月，宜家宣布在2020財年向中國市場投入100億人民幣，用于渠道拓展、數(shù)字化、積極探索新的業(yè)務模式，并在廣州、鄭州、貴陽和長沙連開4家更貼近消費者的新商場。

只是努力趕不上變化，突如其來的疫情，擾亂了宜家的各種拓張和實驗計劃。2020年7月，上海靜安城市店開門迎客，總面積約3000㎡，僅為標準商場的10%，這是宜家門店“小型化”全球戰(zhàn)略在中國的實驗，但該門店于2023年12月20日閉店，結果不如人意。

近數(shù)年間，宜家中國的重心轉向了“性價比”。2024財年，宜家中國宣布通過降低原材料和運營兩方面的成本，推動低價策略。在2025年9月的宜家中國2026財年啟動會上，宜家中國表示，過去兩個財年已累計投資6.73億元推出更多更低價格產品。

但就今日之閉店結果而言，宜家這一系列的求變之舉，并未能徹底扭轉業(yè)績承壓、模式脫節(jié)、市場競爭加劇等多重困境。

但7店同關，絕非宜家在中國市場的“退守”，而是其戰(zhàn)略重心從“規(guī)模擴張”轉向“質量增長”的明確信號，也是家居零售行業(yè)轉型的縮影。

運營層面：

堅守線上，全渠道協(xié)同成核心競爭力

此次關店同時，宜家強調線上渠道的補位作用——目前其線上渠道已覆蓋全國301個城市，線上購物占比達25.7%，通過官網、APP、天貓京東旗艦店及即時零售服務，彌補線下觸點減少后的服務缺口。這標志著宜家已徹底放棄“線下單一場景依賴”，轉向線上線下協(xié)同的全渠道運營模式，未來將更注重“線上種草+線下體驗+即時配送”的閉環(huán)構建。

戰(zhàn)略層面：

從“攤大餅”到“精準聚焦”的轉型

宜家中國已明確告別過去的大店擴張邏輯，進入“優(yōu)化渠道布局、構建業(yè)務韌性”的新階段。此次關店是對全國41個線下觸點的全面審視與篩選，目的是釋放資源，集中投入到更具潛力的核心城市與新業(yè)務模型中。

與關店同步推進的，是未來兩年在北京、深圳等重點城市新增超10家小型門店的計劃，這些小型門店面積較傳統(tǒng)大店縮減60%，選址聚焦核心商圈或社區(qū)，以更靈活的“小型觸點”提升消費觸達效率。

此外，就戰(zhàn)略層面而言，宜家此次關店并非孤立行為，與其同屬英格卡集團的薈聚購物中心在中國的戰(zhàn)略調整形成聯(lián)動，二者共同服務于集團“輕資產運營、精準資源配置”的整體目標，構成英格卡中國業(yè)務優(yōu)化的雙重布局。

一方面，薈聚的“輕資產轉型”倒逼宜家優(yōu)化核心門店效能。2025年末，英格卡購物中心與高和資本達成戰(zhàn)略合作，成立專項基金共同持有無錫、北京、武漢三座成熟薈聚項目，標志著薈聚從“重資產持有”轉向“輕資產運營”，核心訴求是盤活存量資產、減輕資本負擔，同時牢牢掌握運營權與品牌權。

這一調整與宜家關店形成戰(zhàn)略呼應，集團將資源從低效資產中抽離，集中投向能與薈聚形成強協(xié)同的優(yōu)質門店。此次關停的7家門店中，無一家是薈聚核心配套門店，本質是集團對“宜家+薈聚”協(xié)同模型的優(yōu)化——舍棄無法與薈聚形成聯(lián)動、單店效能低下的獨立門店，聚焦能依托薈聚客流優(yōu)勢的核心觸點。

另一方面，薈聚的業(yè)態(tài)升級與宜家渠道轉型形成互補。近年薈聚正從傳統(tǒng)購物中心向“城市會客廳”迭代，聚焦家庭客群與Z世代需求，通過引入首店、新業(yè)態(tài)、社區(qū)活動提升體驗感，2025財年客流量超1.4億，會員人數(shù)近700萬，其中宜家與薈聚雙會員達300萬。

這種客流優(yōu)勢成為宜家轉型的重要支撐：宜家關閉偏遠獨立大店，轉而在薈聚內布局適配新消費的門店形態(tài)，既能借助薈聚的高頻客流彌補家居消費低頻短板，又能通過“家居+綜合商業(yè)”的場景融合，契合當下消費者“一站式體驗”需求。反觀此次關停的門店，多為缺乏薈聚協(xié)同的獨立大店，無法共享綜合商業(yè)的客流紅利，在消費場景變革中自然被邊緣化。

顯然，薈聚與宜家二者并非“因果關系”而是“協(xié)同關系”。薈聚的調整并非導致宜家關店的直接原因，但其資產重構與業(yè)態(tài)升級，為宜家優(yōu)化門店布局提供了方向與支撐；而宜家關停低效門店、聚焦核心觸點，也能減少集團資源內耗，反哺薈聚的核心運營。

英格卡集團通過同步優(yōu)化兩大業(yè)務線，實現(xiàn)“家居零售渠道精簡”與“商業(yè)地產輕資產化”的雙向賦能，本質是應對中國消費市場變化的整體性戰(zhàn)略調整，而非單一業(yè)務的被動收縮。

從“規(guī)模擴張”到“精準深耕”，從“大店依賴”到“全渠道協(xié)同”，這場轉型是宜家適應中國市場的必然選擇，也是外資零售品牌在本土化競爭中的戰(zhàn)略校準。

宜家此次7家門店集中關停，并非品牌衰退的信號，而是其面對行業(yè)變革的主動“斷舍離”。短期內，關店可能影響品牌認知，引發(fā)消費者情感波動，但長期來看，集中資源深耕核心市場、探索適配新消費需求的模式，才是宜家保持競爭力的關鍵。

往后看，宜家的轉型之路仍充滿挑戰(zhàn)，小型門店模式能否跑通、本土化產品能否精準匹配需求，仍需時間檢驗，但這場自我革命，早已是箭在弦上，不得不發(fā)。

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