設(shè)想兩個(gè)場(chǎng)景：A領(lǐng)導(dǎo)者擅長(zhǎng)激勵(lì)人心，團(tuán)隊(duì)士氣高漲卻業(yè)績(jī)平平；B領(lǐng)導(dǎo)者沉默務(wù)實(shí)，團(tuán)隊(duì)總能克服困難，持續(xù)交出亮眼財(cái)報(bào)。誰(shuí)更勝一籌？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)判，最終要靠“價(jià)值交付”來(lái)裁決。

文：沈小濱（中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心首席領(lǐng)導(dǎo)力顧問(wèn)）

在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)力日益受到重視，領(lǐng)導(dǎo)力理論也層出不窮。然而，企業(yè)作為商業(yè)組織，其領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵與一般領(lǐng)導(dǎo)力理論不同，不僅強(qiáng)調(diào)修身養(yǎng)性，重視領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)稟賦，更傾向于由“軟”趨“硬”，創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)交付成果，因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)力最終要靠結(jié)果說(shuō)話，要靠創(chuàng)造客戶、創(chuàng)造價(jià)值生存。管理大師彼得·杜拉克在《管理的實(shí)踐》中有一句名言，企業(yè)唯一正確的定義是創(chuàng)造客戶。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力核心可以歸結(jié)為三個(gè)緊密相連的行動(dòng)：動(dòng)員團(tuán)隊(duì)，解決問(wèn)題，交付價(jià)值。這三句話十二個(gè)字構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力飛輪（見圖1），形成具有實(shí)踐指導(dǎo)意義的邏輯閉環(huán)。

領(lǐng)導(dǎo)力的起點(diǎn)，是動(dòng)員團(tuán)隊(duì)，最大限度激發(fā)團(tuán)隊(duì)能量；領(lǐng)導(dǎo)力的過(guò)程，是解決問(wèn)題，確保能量有效利用；領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)果，是交付價(jià)值，實(shí)現(xiàn)能量轉(zhuǎn)化，把無(wú)形資產(chǎn)（團(tuán)隊(duì)知識(shí)和技能）轉(zhuǎn)化為有形資產(chǎn)（客戶產(chǎn)品和服務(wù)），創(chuàng)造出的價(jià)值與成果又將進(jìn)一步激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力，驅(qū)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力飛輪旋轉(zhuǎn)，形成良性循環(huán)，讓企業(yè)不斷創(chuàng)新創(chuàng)造，持續(xù)健康發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)力的起點(diǎn)：動(dòng)員團(tuán)隊(duì)

動(dòng)員團(tuán)隊(duì)絕非簡(jiǎn)單下達(dá)命令，也不是靠發(fā)表激情演講，動(dòng)員團(tuán)隊(duì)是一場(chǎng)人與人之間的心靈召喚，是一門融合愿景引領(lǐng)、情感共鳴與行動(dòng)賦能的領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)，是一項(xiàng)激發(fā)組織智慧、凝聚團(tuán)隊(duì)承諾的系統(tǒng)工程。它不僅需要領(lǐng)導(dǎo)者描繪一個(gè)激勵(lì)人心的共同愿景，建立深層次情感連接，還要為員工清晰指明實(shí)現(xiàn)愿景的路徑與打法，讓團(tuán)隊(duì)有信心采取行動(dòng)。本質(zhì)上，動(dòng)員團(tuán)隊(duì)是一個(gè)系統(tǒng)的、有溫度的溝通過(guò)程，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者通常遵循五個(gè)步驟。

1.曉之以理，明確愿景與目標(biāo)，用“為什么”激活內(nèi)在動(dòng)機(jī)

動(dòng)員的核心在于讓團(tuán)隊(duì)成員相信這件事值得做，而不是單純告知要做什么。人們不會(huì)為模糊不清和與自己無(wú)關(guān)的目標(biāo)付出努力。英國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力專家西蒙·斯涅克提出的“黃金圈法則”揭示了這一本質(zhì)：最具影響力的動(dòng)員總是從“為什么”——目的與信念出發(fā)，延伸至“怎么做”——路徑與方法，最后落到“做什么”——具體任務(wù)。

2.動(dòng)之以情，建立情感連接，用“我們的目標(biāo)”替代“我的目標(biāo)”

理性認(rèn)知決定是否認(rèn)同，而情感連接則決定行動(dòng)力量。當(dāng)企業(yè)愿景與團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值觀、利益訴求產(chǎn)生共鳴時(shí)，個(gè)體便會(huì)從被動(dòng)執(zhí)行轉(zhuǎn)向主動(dòng)投入。蘋果公司的“Think Different”廣告沒有宣傳產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)，而是致敬那些瘋狂到以為自己能改變世界的人，讓員工和用戶產(chǎn)生強(qiáng)烈身份認(rèn)同：我就是這樣的人！這種情感共鳴成為蘋果創(chuàng)新的核心動(dòng)力。

3.授之以漁，闡明路徑與方法，強(qiáng)化執(zhí)行信心

激情若缺乏路徑支撐，終將淪為空想。動(dòng)員團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵一步，是將愿景轉(zhuǎn)化為可拆解、可落地、可驗(yàn)證的行動(dòng)方案，并匹配相應(yīng)的資源與權(quán)限，讓團(tuán)隊(duì)不僅想做，而且能做。一個(gè)清晰可信的行動(dòng)計(jì)劃，可以明確“我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里”，能給予團(tuán)隊(duì)信心，賦予團(tuán)隊(duì)能力。但動(dòng)員團(tuán)隊(duì)只有激情遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還須有路徑和方法。否則，激情很快就會(huì)被迷茫和挫折取代。賦能是消除恐懼和疑慮的關(guān)鍵措施。例如，在推行一項(xiàng)新戰(zhàn)略時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要說(shuō)明戰(zhàn)略的目的與意義，還要提供詳細(xì)的實(shí)施路線、預(yù)算和資源支持。

4.以身作則，身先士卒，用行動(dòng)塑造信任

領(lǐng)導(dǎo)者行為是最有力的動(dòng)員信號(hào)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者“說(shuō)”與“做”一致時(shí)，愿景便會(huì)獲得公信力；反之，再完美的動(dòng)員也會(huì)淪為空談。字節(jié)跳動(dòng)推行“Context,not Control”（情境管理而非控制）理念時(shí)，張一鳴堅(jiān)持不設(shè)管理層專用餐廳并與員工同享辦公空間，這種行為示范有效推動(dòng)了“平等協(xié)作”理念落地。

領(lǐng)導(dǎo)者首先要成為自己所倡導(dǎo)價(jià)值觀的踐行者，率先示范，成為榜樣。行動(dòng)永遠(yuǎn)比言語(yǔ)更有說(shuō)服力。如果領(lǐng)導(dǎo)者言行相悖，無(wú)論動(dòng)員令多么激勵(lì)人心，多么華麗，都會(huì)瞬間失去可信度。人們更愿意追隨一個(gè)他們信任的實(shí)干家，信任一個(gè)知行合一的領(lǐng)導(dǎo)者。例如，在項(xiàng)目攻堅(jiān)期，如果領(lǐng)導(dǎo)者能和團(tuán)隊(duì)一起加班，一起解決難題，一起慶祝勝利，其激勵(lì)效果遠(yuǎn)勝千言萬(wàn)語(yǔ)。

5.鞏固強(qiáng)化，持續(xù)溝通激勵(lì)，凝聚共識(shí)開展行動(dòng)

動(dòng)員不是一次性的演講，而是一個(gè)持續(xù)、有溫度和不斷賦能的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷強(qiáng)化目的與意義，不斷反饋進(jìn)展、慶祝勝利，公開表?yè)P(yáng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)，唯有如此，才能克服前進(jìn)道路中的各種障礙，讓團(tuán)隊(duì)在困難中前行，讓團(tuán)隊(duì)有勇氣堅(jiān)持下去。人們的熱情會(huì)消退，在前進(jìn)道路上也會(huì)遭遇各種挫折，持續(xù)溝通才能不斷強(qiáng)化共識(shí)與行動(dòng)，讓團(tuán)隊(duì)始終在正確軌道上前進(jìn)。越是艱難的變革，越需要定期召開會(huì)議，分享成功故事，并通過(guò)為表現(xiàn)突出的員工和團(tuán)隊(duì)頒發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)等方式，讓每個(gè)成員都能感受到自己的努力被看見、自己的付出被重視、自己的成果被認(rèn)可。

總之，動(dòng)員團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)是將“我”轉(zhuǎn)化為“我們”，將“我的目標(biāo)”轉(zhuǎn)化為“我們的目標(biāo)”，將“我的戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)化為“我們的戰(zhàn)略”。它既是科學(xué)，也是藝術(shù)，要求領(lǐng)導(dǎo)者做到：有方向，提供清晰愿景目標(biāo)、路徑方法；有溫度，建立深厚情感連接，贏得團(tuán)隊(duì)追隨信任；有行動(dòng)，身先士卒，率先垂范，賦能團(tuán)隊(duì)，勇毅前行。

領(lǐng)導(dǎo)力的過(guò)程：解決問(wèn)題

領(lǐng)導(dǎo)力的前途光明，但道路曲折。一個(gè)將軍的威望要靠打勝仗贏得，被有效動(dòng)員起來(lái)的團(tuán)隊(duì)，需要導(dǎo)向解決組織面臨的最關(guān)鍵、最棘手的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)力過(guò)程的核心命題在于，領(lǐng)導(dǎo)者不是“救火隊(duì)長(zhǎng)”，而是“組織架構(gòu)師”，通過(guò)系統(tǒng)思考與精心設(shè)計(jì)，讓團(tuán)隊(duì)在解決問(wèn)題過(guò)程中實(shí)現(xiàn)“個(gè)體能力提升、組織系統(tǒng)優(yōu)化、價(jià)值創(chuàng)造落地”三重收益。需要強(qiáng)調(diào)的是，解決問(wèn)題的過(guò)程并非脫離動(dòng)員團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立環(huán)節(jié)，而是對(duì)團(tuán)隊(duì)共識(shí)的進(jìn)一步深化，通過(guò)問(wèn)題解決的成果反饋，進(jìn)一步強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)對(duì)愿景目標(biāo)的認(rèn)同，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)向更高目標(biāo)邁進(jìn)。

就領(lǐng)導(dǎo)力而言，解決問(wèn)題的能力直接決定領(lǐng)導(dǎo)力的高度。企業(yè)只有不斷解決問(wèn)題，才能提升組織效率，突破組織瓶頸，穿越組織生死周期。領(lǐng)導(dǎo)者解決問(wèn)題的核心，并非親自下場(chǎng)修復(fù)一個(gè)又一個(gè)具體故障，而要站得更高一些，看得更遠(yuǎn)一些，像架構(gòu)師一樣系統(tǒng)思考，像導(dǎo)航員一樣引領(lǐng)，不僅解決問(wèn)題，更要提升組織能力、優(yōu)化組織機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)者如何解決問(wèn)題，可以從以下三個(gè)層面展開。

1.面對(duì)問(wèn)題，重塑心態(tài)與視角

領(lǐng)導(dǎo)者首先需要解決的是如何對(duì)待問(wèn)題的“心態(tài)范式”。

從“追責(zé)問(wèn)責(zé)”到“復(fù)盤學(xué)習(xí)”，為團(tuán)隊(duì)提供安全的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)環(huán)境。追責(zé)式管理方式的典型特征是問(wèn)題出現(xiàn)后首先想到追責(zé)，聚焦于追查責(zé)任人，找到事情經(jīng)辦者，然后進(jìn)行懲罰。這自然導(dǎo)致一種現(xiàn)象，員工為了避免懲罰而掩蓋問(wèn)題，最終讓小問(wèn)題演變?yōu)榇笪C(jī)，最終導(dǎo)致組織僵化，人人防衛(wèi)意識(shí)加重，相互推諉，形成不良企業(yè)文化。

復(fù)盤式管理的核心則是“對(duì)事不對(duì)人”，將焦點(diǎn)從“誰(shuí)犯了錯(cuò)”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)哪里出了問(wèn)題”。當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)以后，大家視問(wèn)題為一次寶貴的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，視問(wèn)題為一次團(tuán)隊(duì)能力提升的契機(jī)。一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)者總是懂得為員工營(yíng)造心理安全的環(huán)境，組織團(tuán)隊(duì)復(fù)盤，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起復(fù)盤發(fā)生了什么，為什么會(huì)發(fā)生，如何避免問(wèn)題再一次發(fā)生。對(duì)事不對(duì)人。最終，不僅解決了問(wèn)題，還促進(jìn)了個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。這才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力之道。例如，當(dāng)一家電商公司網(wǎng)站因流量激增而崩潰，追責(zé)式領(lǐng)導(dǎo)會(huì)選擇懲罰或開除運(yùn)維負(fù)責(zé)人；復(fù)盤式領(lǐng)導(dǎo)則會(huì)召集技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，共同分析問(wèn)題——我們的壓力測(cè)試模型是否準(zhǔn)確，市場(chǎng)策劃與技術(shù)開發(fā)是否脫節(jié)，監(jiān)控預(yù)警機(jī)制為何失效，通過(guò)這樣的復(fù)盤，領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)一步完善“開發(fā)—運(yùn)營(yíng)—技術(shù)保障”的系統(tǒng)流程，從而從根本上解決問(wèn)題。

從“被動(dòng)響應(yīng)”到“主動(dòng)預(yù)見”，建立前瞻式思維。“救火隊(duì)長(zhǎng)”式的領(lǐng)導(dǎo)者看似忙碌，實(shí)則陷入了“問(wèn)題發(fā)生—被動(dòng)應(yīng)對(duì)”的惡性循環(huán)。而“主動(dòng)預(yù)見”型領(lǐng)導(dǎo)者，則通過(guò)“數(shù)據(jù)洞察+趨勢(shì)預(yù)判”，主動(dòng)識(shí)別潛在問(wèn)題和未來(lái)挑戰(zhàn)，將問(wèn)題解決關(guān)口前移，通過(guò)預(yù)測(cè)、控制風(fēng)險(xiǎn)，將潛在問(wèn)題化解于無(wú)形之中。

區(qū)分“癥狀”與“癥結(jié)”，從“消除癥狀”到“根治病因”。很多領(lǐng)導(dǎo)者陷入“頭痛醫(yī)頭”“腳痛醫(yī)腳”的困境，根源在于未能區(qū)分“問(wèn)題癥狀”與“問(wèn)題癥結(jié)”。企業(yè)可通過(guò)連續(xù)追問(wèn)“為什么”，穿透表面癥狀，找到系統(tǒng)根因。

2.分析問(wèn)題，從“單點(diǎn)突破”到“整體優(yōu)化”

組織問(wèn)題很少孤立存在，它們往往是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)矛盾的外在表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者若只關(guān)注單點(diǎn)問(wèn)題，忽視系統(tǒng)要素，就會(huì)陷入“解決一個(gè)問(wèn)題，引發(fā)更多問(wèn)題”的困境。因此，系統(tǒng)分析的核心是“跳出局部看整體”，通過(guò)系統(tǒng)框架工具與多元視角，洞察問(wèn)題本質(zhì)。

3.解決問(wèn)題，推動(dòng)組織變革，打造組織韌性

解決問(wèn)題的終極目標(biāo)，不是“解決一個(gè)又一個(gè)問(wèn)題”，而是通過(guò)解決一個(gè)問(wèn)題，讓組織具有“解決一類問(wèn)題”的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的核心價(jià)值，在于將個(gè)人解決問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為組織可復(fù)制的機(jī)制、流程與體系，通過(guò)賦能團(tuán)隊(duì)與塑造文化，讓組織具備“反脆弱”的能力——不僅解決問(wèn)題，更能從問(wèn)題中成長(zhǎng)。

領(lǐng)導(dǎo)者解決問(wèn)題時(shí)，不能被眼前的問(wèn)題蒙蔽雙眼，只見樹木、不見森林，而應(yīng)站得更高，看得更遠(yuǎn)，洞察問(wèn)題背后的本質(zhì)，通過(guò)機(jī)制和文化建設(shè)，盡可能讓類似問(wèn)題不再發(fā)生，即使再次發(fā)生，也能通過(guò)系統(tǒng)機(jī)制與流程自動(dòng)解決。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者要充當(dāng)組織的“大腦”，讓組織不斷進(jìn)化，從“被動(dòng)救火”到“主動(dòng)預(yù)防”，從“自己解決問(wèn)題”到“團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題”。最終，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)不斷解決問(wèn)題，驅(qū)動(dòng)組織不斷學(xué)習(xí)、進(jìn)化、成長(zhǎng)，從而在不確定環(huán)境中昂揚(yáng)向前。

領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)果：交付價(jià)值

領(lǐng)導(dǎo)力最終要靠結(jié)果說(shuō)話。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者最核心的角色可以定義為“首席價(jià)值官”。就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力而言，動(dòng)員團(tuán)隊(duì)、解決問(wèn)題的最終試金石是能否交付商業(yè)價(jià)值，讓企業(yè)不僅能夠活下來(lái)，還能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中活得越來(lái)越好。領(lǐng)導(dǎo)者最終要對(duì)組織績(jī)效負(fù)責(zé)，要交付可以量化的、可以持續(xù)的商業(yè)成果。從動(dòng)員團(tuán)隊(duì)到交付價(jià)值，形成領(lǐng)導(dǎo)力閉環(huán)系統(tǒng)，這也是衡量領(lǐng)導(dǎo)力成敗的客觀標(biāo)準(zhǔn)。換句話說(shuō)，動(dòng)員群眾和解決問(wèn)題是過(guò)程，是手段，而交付可持續(xù)的商業(yè)價(jià)值才是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的終極使命。

1.什么是商業(yè)價(jià)值，交付給誰(shuí)，交付什么

企業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)承載多方利益訴求的生態(tài)系統(tǒng)，從關(guān)鍵利益相關(guān)方角度出發(fā)，至少涵蓋客戶、股東、員工與社會(huì)四個(gè)維度，他們共同構(gòu)成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。作為一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，其交付價(jià)值的藝術(shù)，在于實(shí)現(xiàn)上述四個(gè)維度之間的平衡，在動(dòng)態(tài)演進(jìn)中實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期平衡，而非犧牲任何一方滿足另一方。

2.交付價(jià)值，實(shí)現(xiàn)從“創(chuàng)造價(jià)值到傳遞價(jià)值”的完美閉環(huán)

價(jià)值交付并不意味著創(chuàng)造出產(chǎn)品就結(jié)束，而是“定義—?jiǎng)?chuàng)造—傳遞—優(yōu)化”的完整閉環(huán)。每個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣。定義價(jià)值明確“做什么”，創(chuàng)造價(jià)值解決“怎么做”，傳遞價(jià)值保障“給誰(shuí)使用”，優(yōu)化價(jià)值實(shí)現(xiàn)“持續(xù)迭代”。這一閉環(huán)機(jī)制，確保價(jià)值從組織內(nèi)部有效傳遞到利益相關(guān)方，從而避免“自嗨式創(chuàng)造”。因此，交付價(jià)值不是一個(gè)單一動(dòng)作，而是一個(gè)貫穿戰(zhàn)略與執(zhí)行的系統(tǒng)工程。

一名卓越的現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，須同時(shí)扮演三重角色，一個(gè)高效的問(wèn)題解決者（功能）、一個(gè)深刻的情感共鳴者（情緒）和一個(gè)負(fù)責(zé)任的社會(huì)公民（社會(huì)）。唯有融合功能、情感與社會(huì)責(zé)任，創(chuàng)造三位一體的綜合價(jià)值，才能真正帶領(lǐng)企業(yè)立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功和可持續(xù)發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一。

3.衡量?jī)r(jià)值，構(gòu)建從定性感知到定量管理的科學(xué)體系

價(jià)值交付的有效性需要科學(xué)衡量?！安荒芎饬?，就不能管理”，這是管理大師彼得·德魯克的名言。企業(yè)需要建立“定性+定量”二維衡量體系：定量確保衡量客觀性，定性評(píng)估捕捉指標(biāo)無(wú)法覆蓋的深層價(jià)值。企業(yè)通過(guò)采用平衡計(jì)分卡、OKR等工具，實(shí)現(xiàn)四維價(jià)值的全面衡量。例如，某科技企業(yè)構(gòu)建了涵蓋四維價(jià)值的綜合衡量體系：客戶價(jià)值，以“NPS凈推薦值（定量）+客戶訪談（定性）”衡量；商業(yè)價(jià)值，用“營(yíng)收增長(zhǎng)率（定量）+行業(yè)影響力（定性）”衡量；員工價(jià)值，用“人均產(chǎn)出（定量）+敬業(yè)度調(diào)研（定性）”衡量；社會(huì)價(jià)值，用“公益捐贈(zèng)金額（定量）+社會(huì)責(zé)任報(bào)告（定性）”衡量。該體系既確保了數(shù)據(jù)可追溯，又能捕捉深層價(jià)值的真實(shí)感知。

作為“首席價(jià)值官”，領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值不應(yīng)以個(gè)人能力強(qiáng)弱為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)，而應(yīng)聚焦于組織價(jià)值創(chuàng)造的能力，即能否通過(guò)動(dòng)員團(tuán)隊(duì)凝聚共識(shí)，通過(guò)解決問(wèn)題清除障礙，最終實(shí)現(xiàn)四維價(jià)值的動(dòng)態(tài)均衡與持續(xù)增長(zhǎng)。這種價(jià)值創(chuàng)造的閉環(huán)，正是領(lǐng)導(dǎo)力飛輪的終極目標(biāo)。換句話說(shuō)，衡量一位領(lǐng)導(dǎo)者成功與否的最終標(biāo)準(zhǔn)，不是他/她有多么能言善辯，也不是他/她個(gè)人解決了多少難題，而是他/她所領(lǐng)導(dǎo)的組織，能否持續(xù)、有效地創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值，并讓這些價(jià)值被客戶看見，被社會(huì)認(rèn)可。

“動(dòng)員團(tuán)隊(duì)，解決問(wèn)題，交付價(jià)值”三個(gè)環(huán)節(jié)，構(gòu)成了一個(gè)生生不息的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力飛輪。

動(dòng)員團(tuán)隊(duì)，為解決問(wèn)題提供必需的團(tuán)隊(duì)智慧與能量。無(wú)論是曹德旺的“為中國(guó)做一片玻璃”，還是馬云的“讓天下沒有難做的生意”，都是通過(guò)共同的愿景和使命，將團(tuán)隊(duì)凝聚成有戰(zhàn)斗力的整體。

解決問(wèn)題，有效組織團(tuán)隊(duì)，清除通往交付價(jià)值道路上的各種障礙，是領(lǐng)導(dǎo)者的使命。從任正非到寧高寧，從馬化騰到張一鳴，他們無(wú)不是問(wèn)題解決的高手。

交付價(jià)值，每一次價(jià)值交付，都是團(tuán)隊(duì)能力的提升，組織能力的成長(zhǎng)，反過(guò)來(lái)又會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)組織信譽(yù)與凝聚力。海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)和比亞迪的新能源生態(tài)，不僅創(chuàng)造了商業(yè)價(jià)值，更堅(jiān)定了團(tuán)隊(duì)對(duì)未來(lái)發(fā)展道路的信心。

這是一個(gè)真實(shí)世界的領(lǐng)導(dǎo)力飛輪：動(dòng)員群眾，激發(fā)能量，凝聚共識(shí)；解決問(wèn)題，清除障礙，解決矛盾；交付價(jià)值，實(shí)現(xiàn)成果，兌現(xiàn)承諾。這個(gè)飛輪一旦啟動(dòng)，便會(huì)形成強(qiáng)大慣性，驅(qū)動(dòng)組織形成不斷發(fā)展的正向循環(huán)。這也是企業(yè)轉(zhuǎn)型、變革時(shí)期行之有效的領(lǐng)導(dǎo)力之道。

來(lái)源：企業(yè)管理雜志（ID：qyglzz）