一筆關(guān)乎用戶的未來(lái)，一筆關(guān)乎中國(guó)的市場(chǎng)。

如果用一個(gè)詞概括2025年的中國(guó)汽車市場(chǎng)，“高壓求生”或許并不過(guò)分。

這一年，價(jià)格戰(zhàn)從年初打到年尾，其范圍囊括了新能源與燃油車，入門(mén)級(jí)與豪華車，降價(jià)、補(bǔ)貼、權(quán)益加碼成為行業(yè)常態(tài)。對(duì)此，乘聯(lián)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)崔東樹(shù)日前發(fā)文稱：去年國(guó)內(nèi)乘用車均價(jià)為17萬(wàn)元，相比前年降低1.4萬(wàn)元。而車企在價(jià)格戰(zhàn)里降得每一分錢(qián)，實(shí)際上都是實(shí)打?qū)嵉睦麧?rùn)，其影響不言而喻。

在此背景下，市場(chǎng)在極度內(nèi)卷中呈現(xiàn)出一種矛盾態(tài)勢(shì)，在配置升級(jí)、價(jià)格降低之際，消費(fèi)者購(gòu)車決策卻越來(lái)越謹(jǐn)慎。同時(shí)，在新能源滲透率突破60%的關(guān)口，市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性焦慮正逐漸加深，消費(fèi)者在選擇純電、混動(dòng)或燃油車時(shí)，除了一次性購(gòu)車成本，長(zhǎng)期使用成本、保值率、電池安全與壽命等“遠(yuǎn)期變量”開(kāi)始占據(jù)更重分量。

正是在這片紅海之中，一汽豐田交出了一份頗具分量的成績(jī)單。官方數(shù)據(jù)顯示，其2025年全年銷售新車超80萬(wàn)輛，成為連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)正增長(zhǎng)的主流合資品牌。其中，TNGA-K平臺(tái)以上高端車型銷售占比達(dá)61%，智能電混雙擎銷量占比達(dá)47%，同比增長(zhǎng)14%；明星車型如亞洲龍（參數(shù)丨圖片）同比增長(zhǎng)39%，RAV4榮放、皇冠陸放等也保持穩(wěn)健增長(zhǎng)。

如果單純看數(shù)字，這僅僅是一份穩(wěn)健的答卷。但放在行業(yè)劇變與合資陣營(yíng)整體承壓的背景下審視，其意義就超出了銷量本身，它揭示了另外一種可能性，合資品牌正跳出“只會(huì)造車”的瓶頸，來(lái)到了新勢(shì)力們擅長(zhǎng)的領(lǐng)域——“會(huì)算賬”。

這里說(shuō)的“算賬”，絕非簡(jiǎn)單的成本核算或促銷定價(jià)，而是指品牌能否系統(tǒng)性地為用戶構(gòu)建長(zhǎng)期價(jià)值，并以此為核心重塑與消費(fèi)者的關(guān)系。一汽豐田在2025年的實(shí)踐，恰恰展現(xiàn)了它正在從一家優(yōu)秀的汽車制造商，向一位精明的“用戶價(jià)值會(huì)計(jì)師”轉(zhuǎn)型。

它算的，是兩筆至關(guān)重要的“大賬”。

第一筆賬：為用戶算清長(zhǎng)期價(jià)值賬

當(dāng)下的汽車消費(fèi)，一個(gè)突出的矛盾是產(chǎn)品的短期體驗(yàn)或是情緒價(jià)值在飛速提升，但用戶的長(zhǎng)期信心卻在普遍滑坡。

價(jià)格戰(zhàn)催生了“早買(mǎi)早享受，晚買(mǎi)享折扣”的觀望心態(tài)，削弱了品牌溢價(jià)，新能源技術(shù)的快速迭代，又讓消費(fèi)者擔(dān)心“買(mǎi)了就過(guò)時(shí)”；而二手車市場(chǎng)的不透明與電動(dòng)車保值體系的不健全，更放大了資產(chǎn)貶值的焦慮。

由此，消費(fèi)者陷入了一種“既要、又要、還要”的困境——他們既要前沿科技，又要可靠耐用；既要用車成本低，又要轉(zhuǎn)手殘值高，單從產(chǎn)品價(jià)格或者配置方面進(jìn)行調(diào)整，品牌實(shí)際上很難解決用戶的痛點(diǎn)。

面對(duì)這種行業(yè)性焦慮，一汽豐田在2025年年初推出的“時(shí)光煥新計(jì)劃”，提供了一種截然不同的解題思路，這不是一次針對(duì)特定車型、限時(shí)限量的促銷活動(dòng)，而是一套貫穿全年、邏輯清晰的價(jià)值補(bǔ)償體系。

其核心規(guī)則簡(jiǎn)單直接：針對(duì)普拉多、皇冠陸放、格瑞維亞、亞洲龍、RAV4榮放、銳放等核心車型，車齡每增加一年，置換時(shí)補(bǔ)貼遞增1000元，這筆補(bǔ)貼可與國(guó)家以舊換新政策疊加——如同“一口價(jià)”帶來(lái)的合資消費(fèi)信心回暖一般，一汽豐田這看似簡(jiǎn)單的“+1000元”公式，背后同樣是一套深刻的商業(yè)邏輯。

顯而易見(jiàn)的是，借助這套打法，一汽豐田正將無(wú)形口碑，轉(zhuǎn)化為有形權(quán)益。

一汽豐田長(zhǎng)期以來(lái)積累的“高保值率、高可靠性（QDR）”口碑，對(duì)于潛在消費(fèi)者而言，過(guò)去更多是一種模糊的認(rèn)知和遠(yuǎn)期承諾，而“時(shí)光煥新計(jì)劃”將其具象化、貨幣化、即時(shí)化。

它向用戶傳達(dá)了一個(gè)清晰信號(hào)，用戶選擇一汽豐田，不僅意味著當(dāng)下?lián)碛幸慌_(tái)好車，更意味著未來(lái)持有了一份價(jià)值隨時(shí)間部分回流的保單，高保值率不再只是二手車商口中的估價(jià)，而是品牌白紙黑字承諾的、逐年兌現(xiàn)的權(quán)益。借此，一汽豐田站在消費(fèi)者的立場(chǎng)上，將未來(lái)的不確定性變?yōu)榭砂盐盏膶?shí)在利益，并讓一汽豐田“越開(kāi)越值”的印象更加深入人心。

而從行業(yè)角度來(lái)看，一汽豐田則重構(gòu)了消費(fèi)性質(zhì)，把買(mǎi)車從損耗型消費(fèi)變?yōu)橘Y產(chǎn)型投資。

眾所周知，傳統(tǒng)汽車消費(fèi)模型是典型的折舊曲線，車輛從入手那一刻起就被視為不斷貶值的消耗品。而“時(shí)光煥新計(jì)劃”通過(guò)補(bǔ)貼對(duì)沖部分折舊，試圖平滑這條向下的曲線，它配合保值回購(gòu)、二手車官方認(rèn)證等服務(wù)體系，旨在改變用戶的認(rèn)知框架——購(gòu)車行為不再僅僅是花錢(qián)消費(fèi)，而是一種帶有價(jià)值創(chuàng)造屬性的長(zhǎng)期投資。

此外，這項(xiàng)計(jì)劃天然地與用戶持有車輛的周期深度綁定，它鼓勵(lì)長(zhǎng)期使用，因?yàn)槭褂迷骄?，積累的置換權(quán)益越高，這就在用戶購(gòu)車后的漫長(zhǎng)使用周期內(nèi)，建立了一個(gè)持續(xù)的品牌觸點(diǎn)與價(jià)值期待，極大增強(qiáng)了用戶粘性，為下一次換購(gòu)埋下了伏筆，讓一汽豐田建立起跨周期的用戶綁定。

這套邏輯在2025年底至2026年初的促銷政策中得到了延續(xù)和放大。例如，針對(duì)bZ5置換用戶額外提供4000元補(bǔ)貼，對(duì)普拉多等車型提供至高1.5萬(wàn)元的限時(shí)置換補(bǔ)貼，以及為全新榮放提供的“現(xiàn)金直給+購(gòu)置稅補(bǔ)貼+售后權(quán)益”多重禮包，都是“長(zhǎng)期價(jià)值賬”思維在不同場(chǎng)景下的具體應(yīng)用。

它們共同傳遞出一個(gè)核心理念：一汽豐田關(guān)注的，不僅是把車賣(mài)出去那一刻的交易價(jià)值，更是車輛在整個(gè)生命周期中為用戶創(chuàng)造的持有價(jià)值。

當(dāng)行業(yè)多數(shù)玩家還在用“配置戰(zhàn)”、“價(jià)格戰(zhàn)”爭(zhēng)奪用戶當(dāng)下眼球時(shí)，一汽豐田已經(jīng)嘗試用一套制度設(shè)計(jì)，去解答用戶關(guān)于未來(lái)的疑問(wèn)。這步棋，無(wú)疑著眼的是存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代最寶貴的資產(chǎn)——用戶信任與生命周期忠誠(chéng)度。

第二筆賬：為中國(guó)算清本土化深耕賬

如果說(shuō)算好“用戶價(jià)值賬”，一汽豐田回答的是“為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值”的問(wèn)題；那么其算好中國(guó)這本賬則要回答“如何更高效地創(chuàng)造價(jià)值”——這直接關(guān)乎一家跨國(guó)合資企業(yè)在中國(guó)的生存模式與未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力。

過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，合資品牌的優(yōu)勢(shì)在于全球體系下的品質(zhì)與技術(shù)，痛點(diǎn)則常表現(xiàn)為決策鏈條長(zhǎng)、市場(chǎng)反應(yīng)慢、本土化適配不足，譬如某品牌此前所引發(fā)的三缸發(fā)動(dòng)機(jī)爭(zhēng)議，就是因?yàn)槠鋸?fù)制全球車經(jīng)驗(yàn)，無(wú)視國(guó)內(nèi)市場(chǎng)用戶的真實(shí)需要。

在智能電動(dòng)車時(shí)代，中國(guó)市場(chǎng)的需求迭代速度、技術(shù)應(yīng)用場(chǎng)景和消費(fèi)者偏好已然全球領(lǐng)先，傳統(tǒng)合資模式遭遇嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。合資2.0時(shí)代的命題由此而生：合資公司必須把中國(guó)市場(chǎng)從單純的制造銷售中心，進(jìn)化為具備深度本土研發(fā)、快速?zèng)Q策和生態(tài)整合能力的價(jià)值創(chuàng)造中心。

一汽豐田在2025年完成的一項(xiàng)關(guān)鍵舉措，其將銷售公司從北京整體遷至天津，正是一次深刻的組織重構(gòu)與戰(zhàn)略重置，也是針對(duì)這一命題交出的戰(zhàn)略答卷。

遷址的核心目的，是實(shí)現(xiàn)銷售與研發(fā)、生產(chǎn)總部的零距離物理聚合。對(duì)此，一汽豐田明確指出，此舉旨在構(gòu)建“以市場(chǎng)實(shí)時(shí)反饋為指揮棒的全新決策鏈路”，當(dāng)銷售前線的一手聲音能夠無(wú)障礙、無(wú)時(shí)差地直達(dá)研發(fā)與生產(chǎn)決策端，那么產(chǎn)品改進(jìn)的周期、配置調(diào)整的效率、資源調(diào)撥的精準(zhǔn)度都將發(fā)生質(zhì)變。

在“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的智能電動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)中，快魚(yú)并非單純指的是產(chǎn)品迭代速度的快，更是對(duì)中國(guó)需求響應(yīng)的快，而一汽豐田的遷址，則在前進(jìn)的方向性上發(fā)生了質(zhì)變，其更為敏捷的相應(yīng)體系，本質(zhì)上是對(duì)中國(guó)用戶重視性的增強(qiáng)，而組織效率的提升則是這一質(zhì)變的方法論。

可以說(shuō)，一汽豐田搬遷，搬得是扎根中國(guó)市場(chǎng)的定位，強(qiáng)化的是國(guó)內(nèi)用戶的地位。在此基礎(chǔ)上，一汽豐田更將強(qiáng)化RCE體制，讓“本土化”主導(dǎo)產(chǎn)品定義。

汽車有文化了解到，一汽豐田的搬遷進(jìn)一步強(qiáng)化了“RCE”（中國(guó)首席工程師）體制的落地生根。這意味著，中國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品定義、開(kāi)發(fā)、適配環(huán)節(jié)的話語(yǔ)權(quán)和主導(dǎo)權(quán)實(shí)質(zhì)性提升，本土團(tuán)隊(duì)能夠基于對(duì)中國(guó)路況、消費(fèi)者習(xí)慣、數(shù)字化生態(tài)的深刻理解，進(jìn)行“正向開(kāi)發(fā)”或深度適配，確保“本土化”從一句口號(hào)，轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的、有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與配置。

譬如，豐田本土化原創(chuàng)開(kāi)發(fā)的第一款產(chǎn)品bZ5，以及全新榮放針對(duì)中國(guó)用戶偏好設(shè)計(jì)的15.6英寸大屏與AI語(yǔ)音系統(tǒng)，就是這一體制下的成果。

站在整個(gè)合資層面去看，一汽豐田的率先變革，更有利于重塑組織心態(tài)，激活“合資新力量”。

通過(guò)地理空間的整合，一汽豐田也將進(jìn)一步推動(dòng)團(tuán)隊(duì)文化與戰(zhàn)斗力的煥新，遠(yuǎn)離原有的舒適區(qū)，與研發(fā)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)深度融合，要求銷售團(tuán)隊(duì)必須以更務(wù)實(shí)、更高效、更貼近戰(zhàn)場(chǎng)的姿態(tài)進(jìn)行自我革新。一汽豐田正試圖打造一支“能直面智電時(shí)代激烈競(jìng)爭(zhēng)的核心隊(duì)伍”，其背后是一種從老牌合資向“創(chuàng)業(yè)型奮斗者”心態(tài)的轉(zhuǎn)變，旨在塑造敏捷、務(wù)實(shí)的“合資新力量”形象。

這筆“中國(guó)賬”算的是效率、是深度、是可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。它表明，一汽豐田認(rèn)識(shí)到，在中國(guó)市場(chǎng)取勝，僅靠導(dǎo)入全球先進(jìn)技術(shù)和管理體系已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須在中國(guó)構(gòu)建一個(gè)能自我驅(qū)動(dòng)、快速迭代、深度扎根的完整價(jià)值創(chuàng)造閉環(huán)。

從北京到天津，這百余公里的地理位移，映射出的是其向中國(guó)市場(chǎng)縱深戰(zhàn)略挺進(jìn)的決心。

有文說(shuō)

在充滿不確定性的時(shí)代，確定性本身則是最稀缺的價(jià)值。

去年所取得的穩(wěn)定增長(zhǎng)，對(duì)于身處變局中的一汽豐田而言，其意義不僅在于市場(chǎng)份額的穩(wěn)固。對(duì)外，其為用戶提供了“長(zhǎng)期價(jià)值”的確定性；對(duì)內(nèi)，一汽豐田則為自身構(gòu)建“本土化競(jìng)爭(zhēng)力”的確定性。這“兩筆賬”相輔相成，沒(méi)有深度的本土化洞察與敏捷響應(yīng)，就無(wú)法精準(zhǔn)設(shè)計(jì)和兌現(xiàn)符合中國(guó)用戶期待的長(zhǎng)期價(jià)值；而沒(méi)有對(duì)用戶長(zhǎng)期價(jià)值的堅(jiān)守，本土化也可能迷失在短期的配置內(nèi)卷之中。

因此，不怕一汽豐田會(huì)造車，這是它幾十年積淀的深厚根基，真正值得關(guān)注的，是它正在嘗試算明白的那兩筆賬——一筆關(guān)乎用戶的未來(lái)，一筆關(guān)乎中國(guó)的市場(chǎng)。一汽豐田的“算賬”，本質(zhì)上是一種在新時(shí)代下的品牌升維，它從過(guò)去專注于提供產(chǎn)品價(jià)值，全面升維到經(jīng)營(yíng)用戶長(zhǎng)期價(jià)值和本土生態(tài)價(jià)值，也從造好車的硬實(shí)力比拼，進(jìn)入經(jīng)營(yíng)好用戶關(guān)系和深耕好中國(guó)市場(chǎng)的軟實(shí)力與體系力競(jìng)爭(zhēng)新維度。（撰文丨歐陽(yáng)）