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撰文|蜜妹

這是@閨蜜財(cái)經(jīng)的第1745篇原創(chuàng)

圖片來(lái)源|AI自動(dòng)生成

海底撈開年大動(dòng)作！

1月13日，海底撈發(fā)布公告：CEO茍軼群辭任，創(chuàng)始人張勇接替其職；宋青、高潔辭任執(zhí)行董事，李娜娜、朱銀花、焦德鳳及朱軒宜四位女性高管同時(shí)進(jìn)入董事會(huì)。

蜜妹注意到，這次高層“大換血”發(fā)生在海底撈經(jīng)歷2024年業(yè)績(jī)回暖后，于2025年再次面臨增長(zhǎng)放緩、翻臺(tái)率下滑等經(jīng)營(yíng)壓力等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

顯然，這并不是一次普通人事變動(dòng)，而很可能是海底撈“戰(zhàn)略革命”的前奏。

01

在蜜妹印象里，張勇上一次卸任海底撈CEO是在2022年3月，當(dāng)時(shí)海底撈面臨“至暗時(shí)刻”，因黑天鵝影響，導(dǎo)致那兩年餐飲業(yè)凋零，海底撈也出現(xiàn)巨虧、大規(guī)模關(guān)店。

彼時(shí)張勇激流勇退，僅保留“董事會(huì)主席+執(zhí)行董事”頭銜，把日常經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)交給時(shí)任COO楊利娟，表示將專注于公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。

圖表來(lái)源｜東方財(cái)富（特此感謝?。?/p>

楊利娟接任CEO后，主導(dǎo)推進(jìn)海底撈“啄木鳥計(jì)劃”和“硬骨頭計(jì)劃”，關(guān)閉約300家經(jīng)營(yíng)未達(dá)標(biāo)門店，精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率，開放加盟模式，推動(dòng)海底撈逐漸扭虧為盈。

這期間的2022年末，海底撈將海外業(yè)務(wù)分拆為特海國(guó)際，獨(dú)立上市，2024年楊利娟轉(zhuǎn)任特海國(guó)際CEO，負(fù)責(zé)海底撈海外業(yè)務(wù)拓展。

楊利娟轉(zhuǎn)任特海國(guó)際CEO后，2024年7月茍軼群接任海底撈CEO，任職期間，推動(dòng)管理流程的智能化與自動(dòng)化規(guī)劃，推動(dòng)運(yùn)營(yíng)模式升級(jí)和智能中臺(tái)建設(shè)，提升組織管理效率與決策性能。

此次公告提到，卸任后茍軼群將負(fù)責(zé)推動(dòng)管理流程智能化與自動(dòng)化，提升運(yùn)營(yíng)效率和決策能力。

02

在蜜妹看來(lái)，這次張勇的回歸，首要任務(wù)是應(yīng)對(duì)海底撈當(dāng)前面臨的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)瓶頸。從目前披露的數(shù)據(jù)上看，海底撈2025年的表現(xiàn)遠(yuǎn)不如2024年亮眼。

首先是營(yíng)收增長(zhǎng)乏力。2025上半年海底撈營(yíng)收207.03億元，同比下降了3.66%，主要受餐廳經(jīng)營(yíng)收入下滑拖累；

其次是盈利能力承壓。2025上半年海底撈凈利潤(rùn)17.55億元，同比下滑13.72%。

這背后是諸多核心指標(biāo)下滑：比如作為海底撈生命線的翻臺(tái)率，在2024年全年回升至4.1次/天的高位后 在2025年出現(xiàn)回落。2025年第一季度同店翻臺(tái)率下滑至4.0次/天，到了2025年上半年，整體翻臺(tái)率進(jìn)一步降至3.8次/天。

客流量也是，2025上半年海底撈接待顧客總?cè)舜?.898億，同比下降；

同店銷售也降：2025上半年整體同店日均銷售額7.83萬(wàn)元，同比下降 9.7%。

2024年8月，海底撈啟動(dòng)“紅石榴計(jì)劃”，試圖從單一火鍋品牌轉(zhuǎn)向多品牌孵化平臺(tái)。2025半年報(bào)里蜜妹看到，海底撈目前運(yùn)營(yíng)15個(gè)餐飲品牌，除核心火鍋品牌外，14個(gè)新品牌僅合計(jì)126家門店，平均每個(gè)品牌不足9家門店。

其中“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印弊鳛橹攸c(diǎn)孵化品牌，新增46家門店后累計(jì)70家，其余13個(gè)品牌門店數(shù)量都還較少。

總的來(lái)看，海底撈2025上半年的業(yè)績(jī)困境，本質(zhì)是規(guī)模擴(kuò)張思維與存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的對(duì)撞。

過(guò)去依賴門店數(shù)量增長(zhǎng)與服務(wù)差異化的發(fā)展模式，已難以應(yīng)對(duì)消費(fèi)需求迭代與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的現(xiàn)狀。

而多品牌、外賣等新業(yè)務(wù)的布局，雖然方向正確，但因資源分散、規(guī)劃不足、依賴外部渠道等，尚未形成可持續(xù)的增長(zhǎng)引擎。

03

如此來(lái)看，海底撈正處于多項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)略的攻堅(jiān)期，這些轉(zhuǎn)型關(guān)乎該司的下一個(gè)十年。

面對(duì)“中年危機(jī)”，海底撈在2024—2025年期間已經(jīng)打出了一套組合拳，試圖從運(yùn)營(yíng)效率、商業(yè)模式和增長(zhǎng)渠道等多個(gè)維度進(jìn)行突破，但成效似乎一般。

張勇的回歸，正是為了給這些戰(zhàn)略的深化執(zhí)行注入最強(qiáng)動(dòng)力。

蜜妹看到，張勇此次回歸后，同時(shí)擔(dān)任董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官，形成了權(quán)力高度集中的治理結(jié)構(gòu)。

雖然公司董事會(huì)認(rèn)為這不會(huì)影響權(quán)力與授權(quán)的平衡，但從公司治理的角度看，這也是一把雙刃劍。

正面影響是：在海底撈轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，高度集中的決策權(quán)有助于提升戰(zhàn)略執(zhí)行效率，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，避免因內(nèi)部意見不一而錯(cuò)失良機(jī)。

潛在隱憂是，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看決策權(quán)過(guò)于集中可能會(huì)削弱董事會(huì)的監(jiān)督功能，增加決策風(fēng)險(xiǎn)。如何建立有效的內(nèi)部制衡機(jī)制，將是張勇和董事會(huì)需要審慎考慮的問(wèn)題。

不管怎么樣，號(hào)角已經(jīng)吹響，海底撈的這場(chǎng)“硬仗”，能打贏嗎？

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