圖源：上海虹橋綠地鉑瑞酒店小紅書

入住率跌至45.81%，酒店客房數(shù)量縮水至7176間，平均每間客房每天收入下滑至335元——綠地控股旗下的酒店業(yè)務(wù)（簡稱“綠地酒店”），在2025年的表現(xiàn)并不理想。

“低效與虧損酒店數(shù)量偏多，未能滿足投資回報要求。輕資產(chǎn)拓展緩慢，雖然目前項目儲備量較多，但實際簽約轉(zhuǎn)化率偏低。”在總結(jié)2025年三季度工作時，綠地酒店旅游集團管理層如此描述其工作進展。

其實，很多依托于地產(chǎn)業(yè)務(wù)的業(yè)主型酒店集團，在這些年的日子愈發(fā)難過：自持項目缺乏造血能力，輕資產(chǎn)輸出能力更是欠缺。

未來，包括綠地酒店在內(nèi)的諸多業(yè)主型酒店集團，將向何處轉(zhuǎn)型？它們在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟的核心競爭力又是什么？種種問題都在等待一個最優(yōu)解。

綠地酒店經(jīng)營“每況愈下”

綠地控股最新披露的數(shù)據(jù)顯示，截至2025年12月末，酒店客房數(shù)為7176間，入住率為45.81%。在2025年1—12月，酒店取得經(jīng)營收入8.77億元。

綠地控股2025Q4經(jīng)營簡報 圖源：綠地控股公告

這個數(shù)據(jù)并不理想。

一方面，酒店客房數(shù)量在逐步縮水。

在2025年三季度末，綠地控股旗下酒店客房為7460 間；在2025年上半年，這一數(shù)字為8258 間。

而截至2024年末，綠地酒店客房數(shù)為9738 間。再往前追溯，2023年為 11455 間，2022年為12874間，2021年為12554間。

客房數(shù)量減少，意味著酒店數(shù)量也在減少。

從酒店數(shù)量來看，2025年的數(shù)據(jù)尚未披露。在2024年，綠地控股擁有營運酒店 36 家，自營 27 家；2023年，營運酒店為43家，自營31家；2022年，營運酒店為47家，自營33家；2021年，營運酒店為45家，自營31家。

另一方面，入住率持續(xù)下滑。

2025年，綠地酒店入住率為45.81%；2024年入住率為 49.1%，2023年入住率為 53.4%，2022年入住率為 52.1%，2021年入住率為 52.4%。

旅游酒店行業(yè)資深高級經(jīng)濟師、獨立分析師趙煥焱撰文稱，入住率45.81%是2025年酒店業(yè)的寫照。綠地酒店2025年的經(jīng)營情況是酒店業(yè)在供大于求的情況下，繼續(xù)處于下降通道的反應(yīng)。

與行業(yè)相比，綠地酒店的入住率數(shù)據(jù)也算不上優(yōu)秀。2025年第三季度，錦江酒店旗下的全服務(wù)酒店的入住率為56.27%，2024年同期為58.50%。

第三，每間客房每天收入持續(xù)下滑。

粗略估算，2025年，綠地酒店平均每間客房每天收入為335元，2024年為365元，2023年為420元，2022年為343元，2021年為418元。

不過，需要注意的是，在此五年期間，綠地控股還轉(zhuǎn)讓了輕資產(chǎn)管理公司——綠地酒管的52%股權(quán)，部分項目不再并表。

但是，剔除這些因素之外依然不難看出，綠地酒店當下的賺錢能力，甚至不及口罩時期的2022年，也創(chuàng)下近5年新低。

早在2005年，綠地旗下首家酒店綠地豪生全套房酒店開業(yè)，綠地由此開始涉足酒店旅游業(yè)。

2018年，綠地重組三大產(chǎn)業(yè)集團，原綠地酒店集團更名為“綠地酒店旅游集團”。彼時，綠地希望用三年時間打造以兩百億以上年收入的酒店為核心業(yè)務(wù)、以旅游及會展為兩翼的酒店旅游集團。

結(jié)合當下發(fā)展情況，這一宏大藍圖顯然沒有落地。

原本，綠地酒店對2025年制定了一些目標，但從目前來看，似乎并沒有實現(xiàn)。

比如，2025年初，綠地酒店板塊的全年目標是，將以“中國體驗·兩百好店”（這個口號似乎有點耳熟）的核心發(fā)展戰(zhàn)略，打造“高品質(zhì)服務(wù)、國際化視野、創(chuàng)新運營模式”的核心競爭力。持續(xù)拓展項目版圖，輕資產(chǎn)拓展目標實現(xiàn)新簽15個全服務(wù)酒店項目。

圖源：HELLO綠地酒店旅游

但是，到了2025年四季度工作會議上，綠地酒店旅游集團相關(guān)負責(zé)人提到：

整體三季度來看，酒店板塊經(jīng)營業(yè)績呈兩極分化，低效與虧損酒店數(shù)量偏多，未能滿足投資回報要求。

同時，輕資產(chǎn)拓展緩慢，雖然目前項目儲備量較多，但實際簽約轉(zhuǎn)化率偏低，收并購項目尚未實質(zhì)落地，與年初目標存在差異。

《酒管財經(jīng)》注意到，綠地控股早在2023年、2024年的財報中就提到，公司輕資產(chǎn)已簽約項目數(shù)量累計近百家，客房數(shù)2.2萬余間。只是，這些項目暫未大批量地轉(zhuǎn)化成開業(yè)門店。

業(yè)主型酒店集團大敗局？

坦言之，與其他地產(chǎn)企業(yè)相比，綠地旗下的酒店板塊做得相對還屬于不錯的。它們形成了自有的品牌矩陣，包括鉑瑞、鉑驪、鉑派等，并且進行了輕資產(chǎn)輸出。

只是，在地產(chǎn)時代成為過去式的大背景下，諸如此類的業(yè)主型酒店集團，普遍遭遇經(jīng)營和擴張困局。

圖源：綠地酒店集團官網(wǎng)

業(yè)主型酒店集團與酒店品牌運營管理集團相對應(yīng)。

前者往往同知名酒店集團合作，通過自持物業(yè)成為多家酒店項目業(yè)主，并在此基礎(chǔ)上成立酒店公司，后續(xù)逐漸孵化自有品牌和輕資產(chǎn)輸出。其內(nèi)核與底色依然是酒店業(yè)主。

而酒店品牌運營管理集團則更強調(diào)品牌管理和輸出。它們并不大量自持酒店，通過加盟、特許經(jīng)營等形式進行輕資產(chǎn)輸出。該類酒店集團的底色是酒店品牌管理。

在國內(nèi)，很多業(yè)主型酒店集團面臨著多個難題。

一方面，其母公司普遍出現(xiàn)資金流動性問題。

就以綠地控股來講，在2025年，該公司最高預(yù)虧190億。收縮地產(chǎn)增量、瘦身、布局新賽道成為該類企業(yè)當下求生的主旋律。

在此基礎(chǔ)上，資產(chǎn)還算優(yōu)質(zhì)的酒店項目，往往成為母公司回血的“犧牲品”。很多自持物業(yè)的酒店項目，大多會被賣掉。

另一方面，業(yè)主型酒店集團自持的很多酒店項目，很多并未完全經(jīng)過市場化論證。換個表述就是，有相當一部分酒店項目，是以地產(chǎn)項目配套角色出現(xiàn)。籌建和運營之初，并未完全將該項目獨立考核。

這導(dǎo)致在失去地產(chǎn)主業(yè)持續(xù)輸血之后，該類酒店缺乏自主造血能力，很多項目單獨核算之后都處于虧損狀態(tài)。

第三，輕資產(chǎn)輸出能力偏弱。

上述能力取決于該集團堅定輕資產(chǎn)管理的時間和決心。任何酒店集團塑造出極強的品牌力、產(chǎn)品力、運營力等，都需要時間和投入。

目前來看，萬達與碧桂園在酒店板塊的這一領(lǐng)域做得相對不錯。

圖源：萬達酒店及度假村官網(wǎng)

同時，業(yè)主型酒店集團的輕資產(chǎn)輸出大多聚焦在全服務(wù)和精選服務(wù)酒店品牌。相對來講，國際酒店集團在全服務(wù)品牌中更加強勢，本土專業(yè)的酒店品牌管理公司在精選服務(wù)酒店（中高端）上更有競爭力。業(yè)主型酒店集團所謂的“自有品牌”，只能在夾縫中撿飯吃。并且，這兩年，國內(nèi)的全服務(wù)酒店的經(jīng)營數(shù)據(jù)并不好看。全國星級飯店在2024年全年的經(jīng)營數(shù)據(jù)直到現(xiàn)在還未披露——僅從這件事就能多少看出一些端倪來。

《酒管財經(jīng)》認為，這種轉(zhuǎn)型注定是漫長和痛苦的。這是企業(yè)基因問題，并非一個職業(yè)化管理團隊能夠輕易改變的現(xiàn)象。

如何實現(xiàn)“美美與共”？

對于未來的發(fā)展，綠地酒店集團曾公開表示，將依托區(qū)域化改革，落實“一店一策”差異化運營策略，針對綜合體及大店、運營低效狀態(tài)酒店和虧損狀態(tài)酒店進行分類管理。加快輕資產(chǎn)簽約與收并購落地，強化品牌建設(shè)研究，形成具有綠地酒店特色的高質(zhì)量發(fā)展措施。

從大趨勢來看，專業(yè)的酒店品牌管理集團，未來勢必是行業(yè)發(fā)展主流。諸如華住、錦江、首旅等，在國內(nèi)行業(yè)規(guī)?；?、標準化、連鎖化大浪潮下，依然會保持快速擴張。

對于業(yè)主型酒店集團，未來的出路又在哪？難道真的要伴隨著地產(chǎn)余暉而隨之沒落？

真不一定！

《酒管財經(jīng)》認為，未來的行業(yè)供給一定是互相滲透、互相融合且各自保持特色。

第一，業(yè)主型酒店集團更懂業(yè)主的訴求。未來，該類酒店集團除了從品牌運營上要效益，還可加碼資產(chǎn)管理。

在現(xiàn)階段，主流的本土酒店品牌管理集團尚未開發(fā)出足夠的資產(chǎn)管理能力。這也不是它們的發(fā)力重點。業(yè)主型酒店集團依然存在很大的市場機會和較長的窗口期。

我們可以舉個例子。

傳統(tǒng)酒店集團往往聚集在單一酒店項目自身。而業(yè)主型酒店集團在綜合體、文旅項目建設(shè)等方面同樣擁有很多經(jīng)驗。它們可依托“酒店+”探索多元發(fā)展模式。

上海佘山世茂洲際酒店 圖源：攜程

并且，在這種資產(chǎn)管理中，酒店只是其中一個核心業(yè)態(tài)，文旅綜合體、多元化的物業(yè)資產(chǎn)管理，都將成為其業(yè)務(wù)布局的方向。

第二，持續(xù)的輕資產(chǎn)管理以及精細化運營。

《酒管財經(jīng)》認為，業(yè)主型酒店集團可以通過結(jié)合在地文化謀求個性化，尤其是在度假市場，打造各類主體的度假體驗和產(chǎn)品。比如康養(yǎng)、療愈、騎行等。

同時，在精細化運營上做足功夫。這些需要從專業(yè)的酒店品牌管理集團取經(jīng)。其實，鳳悅與希爾頓合作的做法值得行業(yè)借鑒。更近距離與國際酒店集團聯(lián)合，能夠加速提升自身的管理運營能力。

第三，打造生態(tài)概念。

業(yè)主型酒店集團要獨立于母公司，但還需借助于母公司的資源進行生態(tài)化布局。母公司的文旅資源、會展資源等均可成為“朋友圈”一員。

整體來看，日子會越來越難，但是機會依然存在。期待業(yè)主型酒店集團能夠探索出更多的成長路徑。