旅游的本質(zhì)是快樂，而不是被壟斷的“無奈選擇”。

打開旅游預(yù)訂APP，十個(gè)人里有五個(gè)會(huì)先點(diǎn)攜程——這不是夸張，而是在線旅游（OTA）行業(yè)最真實(shí)的現(xiàn)狀。從1999年成立至今，攜程用二十年時(shí)間，把自己做成了旅游預(yù)訂領(lǐng)域的“隱形巨頭”：高星酒店預(yù)訂占比超60%，商務(wù)差旅市場(chǎng)份額逼近70%，國(guó)際機(jī)票分銷更是牢牢攥著核心資源。

最近市場(chǎng)監(jiān)管總局對(duì)攜程涉嫌壟斷的立案調(diào)查，讓這個(gè)“旅游界淘寶”的壟斷問題再次被推到聚光燈下。它到底是怎么一步步“霸屏”的？阿里想靠AI打通“旅游+電商”，美團(tuán)憑著本地生活強(qiáng)勢(shì)入局，這倆能撼動(dòng)攜程的地位嗎？普通人、商家、監(jiān)管層，又該怎么打破這場(chǎng)持續(xù)二十年的壟斷？今天陸玖就來扒透這件事。

攜程的護(hù)城河：從“先到先得”到“資本通吃”

攜程的壟斷不是天上掉下來的，而是“踩對(duì)了時(shí)代風(fēng)口”+“玩明白了資本游戲”，硬生生堆出了三層別人難跨越的墻。

第一，市場(chǎng)層面上，先下手為強(qiáng)，綁死商家和用戶。

1999年互聯(lián)網(wǎng)剛在中國(guó)發(fā)芽時(shí)，攜程就盯上了“線上訂酒店、機(jī)票”這個(gè)沒人碰的賽道。那時(shí)候酒店、航空公司還不知道線上訂單的威力，攜程的地推團(tuán)隊(duì)跑遍全國(guó)，跟數(shù)萬家商家簽協(xié)議：“我給你送穩(wěn)定訂單，你給我獨(dú)家低價(jià)、優(yōu)先留房”。

這一簽就簽出了“滾雪球效應(yīng)”：攜程訂單越多，商家越愿意讓利；商家讓利越多，用戶越覺得攜程劃算；用戶越多，其他平臺(tái)就越難拿到好資源。到最后，高星酒店、國(guó)際航空公司都成了攜程的“專屬合作伙伴”，中小平臺(tái)要么拿不到房，要么價(jià)格比攜程貴，根本沒法玩。

更狠的是，攜程把服務(wù)做透了。商務(wù)人士要差旅報(bào)銷一體化，它就做企業(yè)差旅系統(tǒng)；普通人要自由行攻略，它就整合跟團(tuán)游、門票、租車所有服務(wù)。用戶用慣了它的“一站式服務(wù)”，再換其他平臺(tái)就覺得麻煩——這就是“用戶心智壟斷”，比技術(shù)壁壘還難打破。

而且OTA行業(yè)有個(gè)特點(diǎn)：人越多、商家越多，平臺(tái)越值錢。攜程早期靠補(bǔ)貼攢了海量用戶，后期就能攤薄客服、技術(shù)成本，傭金定得比別人低還能賺錢，中小平臺(tái)根本扛不住這種“規(guī)模碾壓”。

第二，資本層面上，并購(gòu)+投資，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都變成“自己人”。

如果說市場(chǎng)層面是“自然生長(zhǎng)”，資本運(yùn)作就是攜程的“加速鍵”。它的邏輯特別簡(jiǎn)單：“打不過就買，買不下就投資”。

2015年是關(guān)鍵一年：攜程先投資藝龍，再收購(gòu)去哪兒，最后把同程也拉進(jìn)陣營(yíng)。這三家當(dāng)年都是攜程的主要對(duì)手，收購(gòu)?fù)瓿珊?，攜程直接把控了OTA行業(yè)近一半的用戶。后來又拿下途牛部分股權(quán)，連旅游內(nèi)容平臺(tái)馬蜂窩都成了它的“盟友”。

除了并購(gòu)?fù)?，攜程還往產(chǎn)業(yè)鏈上下游“撒錢”：投資航空公司、酒店集團(tuán)，甚至景點(diǎn)景區(qū)，從源頭把控資源；布局租車、旅游保險(xiǎn)、接送機(jī)，讓用戶從預(yù)訂到出行全程都離不開它。這種“全產(chǎn)業(yè)鏈包圍”，讓后來者想找突破口都難——核心資源全在攜程手里。

挑戰(zhàn)者來了：阿里AI是“炫技”還是“真顛覆”？美團(tuán)的機(jī)會(huì)在哪？

攜程的旅游生意不是沒人敢碰，阿里和美團(tuán)就是最執(zhí)著的兩個(gè)“挑戰(zhàn)者”。但兩者的打法完全不同，能不能成，關(guān)鍵看能不能繞開攜程的核心壁壘。

第一，阿里AI聽起來很美，落地還差得遠(yuǎn)。

阿里旗下的飛豬，做了這么多年一直是“老二”，用戶量還不到攜程的零頭。為了彎道超車，阿里想靠通義千問的AI技術(shù)，打通“電商購(gòu)物+旅游”的場(chǎng)景——比如你在淘寶買了親子裝，AI就推薦親子酒店；逛天貓看到戶外裝備，就推周邊露營(yíng)地。

想法確實(shí)新潮，但實(shí)際用起來卻有點(diǎn)“水土不服”。首先，AI再厲害，也不能憑空變出酒店資源。高星酒店的低價(jià)房、國(guó)際機(jī)票的獨(dú)家折扣，還是攥在攜程手里，AI頂多幫你搜搜信息，沒法解決“沒資源”的核心問題。

其次，阿里的生態(tài)看著強(qiáng)，但內(nèi)部其實(shí)挺“割裂”。通義千問的技術(shù)要服務(wù)阿里云、淘寶等多個(gè)業(yè)務(wù)，飛豬能分到的資源有限；而且淘寶的購(gòu)物用戶和飛豬的旅游用戶需求完全不同，你總不能讓買衣服的人突然去訂酒店吧？轉(zhuǎn)化難度極大。

現(xiàn)在飛豬的AI功能，比如“AI行程規(guī)劃”，看著花哨，但企業(yè)用戶用不上（不符合差旅標(biāo)準(zhǔn)），個(gè)人用戶覺得雞肋（不如人工規(guī)劃精準(zhǔn)）。所以短期內(nèi)，阿里AI更像個(gè)“營(yíng)銷噱頭”，想撼動(dòng)攜程，還差得遠(yuǎn)。

商旅行業(yè)的特殊性，關(guān)鍵在于線下履約能力。這一點(diǎn)，AI短期還搞不了。

第二，美團(tuán)不硬碰硬，專撿攜程“看不上”的市場(chǎng)。

和阿里不同，美團(tuán)走的是“農(nóng)村包圍城市”的路子——不跟攜程搶高星酒店、國(guó)際旅游，專盯短途游、經(jīng)濟(jì)型酒店和下沉市場(chǎng)。

美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)太明顯了：它本來就有全國(guó)最多的本地商戶，餐飲、景點(diǎn)、娛樂資源一抓一大把。旅游本來就是“吃住行玩”的組合，美團(tuán)能把這些場(chǎng)景串起來：你訂了經(jīng)濟(jì)型酒店，旁邊的餐館、景區(qū)門票直接給你優(yōu)惠，這種“本地一站式服務(wù)”，攜程根本學(xué)不會(huì)。

在商務(wù)差旅領(lǐng)域，美團(tuán)也不硬碰硬。攜程服務(wù)大企業(yè)，美團(tuán)就盯中小企業(yè)和下沉市場(chǎng)：主打“便宜+本地化服務(wù)”，比如酒店能送外賣、差旅報(bào)銷更簡(jiǎn)單，價(jià)格還比攜程低。現(xiàn)在美團(tuán)在經(jīng)濟(jì)型酒店、短途游的市場(chǎng)份額已經(jīng)超30%，慢慢蠶食攜程的基本盤。

但美團(tuán)也有短板：高星酒店、國(guó)際機(jī)票這些核心資源，它還是拿不到；大企業(yè)差旅客戶認(rèn)攜程的品牌，不認(rèn)美團(tuán)。所以美團(tuán)的機(jī)會(huì)不是“打敗攜程”，而是“分流攜程的用戶”——把大眾市場(chǎng)、下沉市場(chǎng)做透，成為攜程繞不開的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

總之，美團(tuán)有機(jī)會(huì)，但需要時(shí)間。最應(yīng)該被扶持。美團(tuán)如果加上AI，能力則會(huì)更強(qiáng)。

打破壟斷：監(jiān)管、市場(chǎng)、商家要一起發(fā)力

一旦形成巨頭壟斷，傷害的不只是用戶，還有商家，更阻礙了行業(yè)創(chuàng)新。要打破這種局面，不能只靠某方，得監(jiān)管、市場(chǎng)、商家聯(lián)手。

第一，法律層面上，反壟斷要“動(dòng)真格”。

這次市場(chǎng)監(jiān)管總局立案調(diào)查，就是個(gè)明確信號(hào)：壟斷不能再忍了。接下來要做的，就是嚴(yán)查平臺(tái)的“霸王操作”：比如強(qiáng)迫酒店“二選一”、隨意提高傭金、大數(shù)據(jù)殺熟這些行為，該罰款罰款，該整改整改。

還要完善法律：比如明確OTA平臺(tái)不能搞“格式條款”，商家有權(quán)利跟多個(gè)平臺(tái)合作；用戶遇到大數(shù)據(jù)殺熟，能有簡(jiǎn)單的維權(quán)渠道?，F(xiàn)在已經(jīng)有旅游協(xié)會(huì)幫商家維權(quán)了，后續(xù)要讓這種維權(quán)更方便，形成“商家敢說不，用戶敢維權(quán)”的氛圍。

第二，行政層面上，要“拆壁壘”，也要“保公平”。

監(jiān)管部門不能只事后處罰，還要提前“拆墻”。比如要求高星酒店、航空公司不能搞獨(dú)家合作，必須給中小平臺(tái)平等的資源；降低OTA行業(yè)的準(zhǔn)入門檻，讓更多創(chuàng)新公司能進(jìn)來。

還要管管平臺(tái)的“算法”：現(xiàn)在很多平臺(tái)靠算法殺熟、歧視用戶，監(jiān)管要求平臺(tái)公開算法邏輯，不能暗箱操作。

第三，市場(chǎng)層面上，靠正向競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新“擠走”壟斷。

最好地打破壟斷的方式，就是讓市場(chǎng)有更多選擇。一方面，要支持中小平臺(tái)差異化發(fā)展：比如有的平臺(tái)專門做小眾旅游（徒步、露營(yíng)），有的專注老年旅游，避開攜程的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，形成“百花齊放”的格局。

另一方面，要鼓勵(lì)阿里、美團(tuán)繼續(xù)發(fā)力：阿里可以把AI技術(shù)真正用在優(yōu)化服務(wù)上（比如幫企業(yè)解決差旅痛點(diǎn)），而不是搞噱頭；美團(tuán)可以繼續(xù)深化本地生活和旅游的結(jié)合，把下沉市場(chǎng)做透。當(dāng)用戶有了更多選擇，攜程自然不敢再“店大欺客”。

還要靠行業(yè)創(chuàng)新：比如用區(qū)塊鏈技術(shù)讓酒店價(jià)格更透明，用AI優(yōu)化差旅報(bào)銷流程，這些創(chuàng)新能讓新平臺(tái)有機(jī)會(huì)彎道超車，也能倒逼攜程進(jìn)步。

攜程反壟斷，任重道遠(yuǎn)

攜程確實(shí)有它的本事——服務(wù)專業(yè)、資源多、體驗(yàn)穩(wěn)定。但行業(yè)巨頭做久了，難免會(huì)“躺平”，阻礙行業(yè)進(jìn)步。打破壟斷不是要“搞垮攜程”，而是要讓它回歸“服務(wù)者”的角色，不能再欺負(fù)商家、收割用戶。

阿里的AI、美團(tuán)的本地生活，雖然短期內(nèi)沒法取代攜程，但已經(jīng)讓市場(chǎng)有了競(jìng)爭(zhēng)的活力。再加上監(jiān)管層的發(fā)力、中小平臺(tái)的創(chuàng)新，攜程的壟斷壁壘正在慢慢松動(dòng)。確實(shí)，主管部門及時(shí)進(jìn)行反壟斷立案，是必須出手了。

未來的OTA行業(yè)，不該是“攜程一家獨(dú)大”，而應(yīng)該是“百花齊放”：想訂高星酒店找攜程，想玩短途游找美團(tuán)，想搞小眾旅行找專業(yè)平臺(tái)。只有這樣，用戶才能享受到更便宜的價(jià)格、更好的服務(wù)，行業(yè)才能真正健康發(fā)展。畢竟，旅游的本質(zhì)是快樂，而不是被壟斷的“無奈選擇”。