還有很多仗要打

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作者 I 李東陽

報道 I 李東陽朋友圈

宗馥莉和娃哈哈的對手戲，進入了白熱化階段。

近日，杭州娃哈哈宏振投資有限公司正式更名為杭州宏振投資有限公司，再次完成“去娃哈哈”切割。

圖源：企查查

企查查顯示，該公司為杭州娃哈哈食品有限公司第一大股東，持股比例為51%，而宗馥莉是該公司唯一股東、法定代表人。

翻開過往，宏振投資是宗慶后于2007年親手建立的橋梁企業(yè)，初衷就是為了讓女兒平穩(wěn)接班。

于是一時間猜測四起：宗馥莉是否要拋下父親打的江山？娃哈哈要涼了？延續(xù)三十年的國民品牌故事就此落幕？

一直以來，宗馥莉其實都在與娃哈哈集團“切割”，冒著陣痛也要帶資源轉(zhuǎn)移，但背后的戰(zhàn)略考量、利益博弈和接班困局，才是真正的核心問題。

看得出，各方之間的矛盾要比想象中更尖銳，只希望散是滿天星的劇本這一次會如期上演！

宗馥莉與娃哈哈的肥皂劇，上演了一年有余，如今迎來階段性結局。

之前有人質(zhì)疑宗馥莉辭職仍舊是以退為進，但事實上宗馥莉再二進宮后以及采取了足夠多的動作，如商標轉(zhuǎn)讓、大量關閉工廠、啟用新品牌，以及爭產(chǎn)案的爆發(fā)，換言之她能做的，不能做的，基本都試了個遍。

如今的局面很明朗，宗馥莉?qū)嵖氐墓驹诓粩嗤瓿伞叭ネ酃被瘎幼?，其意圖很明確：要把自己一手打造的宏勝體系，從娃哈哈的母體里徹底獨立出來，組建屬于自己的商業(yè)戰(zhàn)隊。

搞懂宏振投資這家公司的含金量，就能搞清楚這次更名的分量。

這不是什么邊角料子公司，而是娃哈哈商業(yè)版圖的命脈所在，這個平臺直接或間接控制著48家企業(yè)，覆蓋食品飲料主業(yè)、半導體、生物醫(yī)藥等多個核心領域。

2007年，25歲的宗馥莉被老爹委以重任，從零開始運營宏勝飲料集團，最初只是個給娃哈哈代工的小工廠。但在她手里，宏勝硬生生做成了年營收百億的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，有16個生產(chǎn)基地、44家子公司，堪稱她的“嫡系部隊”。

其像一個樞紐，通過多層股權結構控制了遍布全國的大量生產(chǎn)、銷售等實體公司，構成了娃哈哈商業(yè)版圖的骨架。

該公司在宗慶后去世后，由宗馥莉于2024年3月完成完全控股，這被視為其正式接管家族核心資產(chǎn)的第一步。

后來的事情咱們都知道了，宗馥莉接班后大刀闊斧的改革不是砍在鐵板就是棉花上，最終悻悻然退場。

沒有了娃哈哈集團的念想，宗馥莉開始將個人商業(yè)版圖與“娃哈哈”母體進一步切割。

本次更名，剛好和宗馥莉的職務調(diào)整卡得嚴絲合縫，9月她剛辭去娃哈哈集團法定代表人、董事長，12月卸任娃哈哈食品的核心職務，轉(zhuǎn)年1月就完成了宏振投資的更名。

其實從2025年9月開始，從西雙版納到宜昌，十多家掛著“娃哈哈”招牌的公司集體換姓，把名字改成了宏勝。

圖源：企查查

甚至可以說，宗馥莉又造了一個“娃哈哈”，將來二者在市場上少不了短兵相接的競爭，究竟成效如何還得等待時間檢驗。

需要看到的是，宗馥莉的“除名”，不是退出娃哈哈的信號，她仍然握有股權里的實際控制權。

宏振投資改了名，但它還是杭州娃哈哈食品的第一大股東，持股51%，而宏振投資的唯一股東還是宗馥莉。在娃哈哈集團，她依然是持股29.4%的大股東。

簡而言之，她只是把管理權交了出去，把所有權牢牢攥在手里。

這種干凈利落的分離，才是宗馥莉的高明之處，她不需要站在前臺直面所有矛盾，天天處理雞毛蒜皮的瑣事，跟經(jīng)銷商扯皮、跟元老博弈，只需要把控戰(zhàn)略方向，搞資本布局，把專業(yè)的事交給專業(yè)的人做。

從她重掌宏勝后的動作，就能看出這種角色轉(zhuǎn)換后的執(zhí)行力。

2025年12月26日，她剛回到宏勝擔任法定代表人，11天內(nèi)就完成了大刀闊斧的調(diào)整：把滬蘇和浙北合并成浙滬市場，黔東黔西并成貴州，南疆并入新疆，7名省級負責人走馬上任，3名高管直接被免職，這波操作快、準、狠，完全沒有了在娃哈哈時的束手束腳。

圖源：微博@每日經(jīng)濟新聞

有人可能會問，宗馥莉已經(jīng)接過了娃哈哈的班，2024年還帶領集團交出728億營收，追平十年前的巔峰，為啥非要另起爐灶？

答案很簡單：舊體系的束縛，已經(jīng)容不下她的野心和打法。

娃哈哈這艘大船，是宗慶后用三十年時間打造的，靠“聯(lián)銷體”模式和“家文化”，它曾經(jīng)乘風破浪，但到了今天，這些優(yōu)勢都變成了改革的絆腳石。

宗馥莉的選擇，本質(zhì)上是在規(guī)避風險：與其在娃哈哈的舊框架里跟既得利益者死磕，不如帶著自己的嫡系部隊另開戰(zhàn)場。

這樣既能放開手腳實踐自己的商業(yè)理念，又能把改革的風險隔離在宏勝體系內(nèi)，就算失敗，也不會牽連到娃哈哈這個核心品牌，這是精明的風險控制。

坦白來說，與其在股權博弈中內(nèi)耗，不如另起爐灶打造屬于自己的商業(yè)帝國，擺脫父親的光環(huán)與束縛。

娃哈哈告別宗馥莉同樣不失為一件好事，這是從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的良好契機。

從辭去娃哈哈董事長、推動第一家公司改名開始，宗馥莉就沒有回頭路了。

其實宗馥莉的卸任，算不上失敗，戰(zhàn)略止損這個詞或許更合適。

對于宗馥莉而言，從繼承者回歸創(chuàng)業(yè)者身份，或許與其以往的發(fā)展道路更匹配。

她并未完全脫離飲料行業(yè)，而是將重心轉(zhuǎn)向自己一手打造的宏勝集團。

這家企業(yè)已從娃哈哈代工廠升級為全產(chǎn)業(yè)鏈平臺，掌控了生產(chǎn)、包裝、銷售等核心環(huán)節(jié)，更儲備了 "娃小宗" 等新品牌。盡管失去了娃哈哈這塊金字招牌，但她保留了娃哈哈 29.4% 的股權，更手握完整的產(chǎn)業(yè)布局。

圖源：宏勝集團官網(wǎng)

如果娃小宗有一天會重啟，留給宗馥莉的挑戰(zhàn)是如何將前者打造成國民品牌，彌補與娃哈哈的差距，其次如何整合宏勝系資源，擺脫對娃哈哈的依賴。

而許思敏的接任，標志著娃哈哈正式進入 "職業(yè)經(jīng)理人時代"。這位31歲的浙大法學畢業(yè)生，既有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，又在宏勝集團處理過商標糾紛等復雜案件，更重要的是，她沒有宗氏家族的身份羈絆，能在國資股東與職工持股會之間保持中立。

其首要任務是穩(wěn)定局面：修復經(jīng)銷商關系，重建員工信任，厘清商標使用權爭議，同時應對飲料市場的激烈競爭。

兩條路徑的未來都充滿不確定性，但結局已經(jīng)注定：娃哈哈不再姓 "宗"，宗馥莉也不再需要娃哈哈的加持。

這場持續(xù) 19 個月的傳承大戲落幕，留下的不僅是一個企業(yè)的轉(zhuǎn)型，更是中國民營經(jīng)濟的集體思考，當家族情感與商業(yè)邏輯發(fā)生沖突，當傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代制度產(chǎn)生碰撞，唯有讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，讓企業(yè)回歸商業(yè)本質(zhì)，才能穿越周期，實現(xiàn)長遠發(fā)展。

商業(yè)世界里，從來沒有永恒的帝國，只有永恒的迭代。

敢把父輩的招牌從自己的公司名里刪掉，宗馥莉已經(jīng)展現(xiàn)了足夠的勇氣。

接下來，就看她能不能用成績，給市場一個滿意的答案了。