1月9日，武漢，一場(chǎng)以“聚勢(shì)向新”為主題的車企經(jīng)銷商伙伴大會(huì)在這里舉行。東風(fēng)汽車集團(tuán)、神龍汽車、Stellantis集團(tuán)的高層悉數(shù)到場(chǎng)，話題只有一個(gè)：那個(gè)在很多人記憶里漸漸淡去的老牌合資車企神龍，接下來(lái)要怎么走？

要回答這個(gè)問(wèn)題，或許首先要看看神龍所身處的賽場(chǎng)——當(dāng)前的中國(guó)車市。如果非要給當(dāng)前的中國(guó)車市找個(gè)形容詞，“矛盾”可能挺合適。

一邊，新能源和智能化的浪潮一波高過(guò)一波，新名詞、新技術(shù)幾乎月月刷新認(rèn)知；一邊，價(jià)格戰(zhàn)看不到頭，庫(kù)存壓力有增無(wú)減，渠道商們心里七上八下。這種冰火兩重天的局面，讓不少車企的日子過(guò)得格外艱難。

對(duì)合資品牌來(lái)說(shuō)，這一年更像是一場(chǎng)耐力賽——比的不是誰(shuí)沖得最快，而是誰(shuí)能穩(wěn)住陣腳，在多重壓力下不被拖垮。

神龍汽車，這家已經(jīng)有34年歷史的企業(yè)，對(duì)壓力并不陌生。

但2025年的壓力來(lái)得格外集中：一邊是市場(chǎng)對(duì)合資品牌的期待變了，光靠品牌老本和渠道規(guī)模越來(lái)越玩不轉(zhuǎn)，曾經(jīng)的法系浪漫好像已經(jīng)不被市場(chǎng)能看見了；另一邊，新能源和智能化的窗口期正在收緊，慢了就掉隊(duì)了。

幸運(yùn)的是，在過(guò)去的一年，隨著神龍股東雙方達(dá)成全新戰(zhàn)略共識(shí)，新一屆管理團(tuán)隊(duì)快速重拾信心、整合資源，通過(guò)開展“有諾必達(dá)、團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)、大干60天”等沖刺行動(dòng)，神龍?jiān)谀昴?shí)現(xiàn)了銷量環(huán)比增長(zhǎng)，穩(wěn)住了基本盤。

那面向2026，怎樣在變革和穩(wěn)定之間找到平衡，成了神龍面前最現(xiàn)實(shí)的考題。和那些押注單一風(fēng)口的企業(yè)不同，神龍選了條看起來(lái)沒(méi)那么亮眼的路：不追短期熱點(diǎn)，也不靠砸錢換聲量，而是靜下心來(lái)，從最基礎(chǔ)的也是目前最薄弱的體系能力開始，把產(chǎn)品、渠道、用戶這些基本功一點(diǎn)點(diǎn)撿回來(lái)。

告別單打獨(dú)斗，開始協(xié)同作戰(zhàn)（小標(biāo)）

在合資車企里，中外雙方能不能形成合力，往往決定著戰(zhàn)略能不能落地。

過(guò)去幾年，隨著行業(yè)變革加快，神龍?jiān)谶@方面的短板逐漸暴露——技術(shù)平臺(tái)、產(chǎn)品節(jié)奏、資源投放之間時(shí)有錯(cuò)位，導(dǎo)致一些規(guī)劃推進(jìn)緩慢。

神龍的高管們?cè)缫芽吹搅诉@個(gè)問(wèn)題，也開始系統(tǒng)地解決這個(gè)問(wèn)題。首先是股東層面。面對(duì)行業(yè)變局，神龍的股東方堅(jiān)定了支持態(tài)度，Stellantis集團(tuán)表示將持續(xù)向神龍汽車輸入全新產(chǎn)品，東風(fēng)集團(tuán)則承諾從技術(shù)、供應(yīng)鏈等多維度給予支持。這為神龍的資源分配和長(zhǎng)期主義決策提供了指揮，減少了內(nèi)耗。

協(xié)同的觸角也開始向一線延伸。在生產(chǎn)、研發(fā)、供應(yīng)鏈和營(yíng)銷這些具體環(huán)節(jié)，變化正在發(fā)生：供應(yīng)鏈上，神龍建立了多層次的本土供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，關(guān)鍵零部件實(shí)現(xiàn)本地化采購(gòu)和技術(shù)協(xié)作。這樣一來(lái)，生產(chǎn)線遇到波動(dòng)時(shí)反應(yīng)更快，不再過(guò)度依賴海外供應(yīng)鏈，造車的成本也能得到控制優(yōu)化。

而在最重要的研發(fā)方面，神龍將產(chǎn)品規(guī)劃、測(cè)試、量產(chǎn)節(jié)點(diǎn)被整合到統(tǒng)一平臺(tái)，通過(guò)高頻溝通，整合平臺(tái)，神龍的各個(gè)部門溝通成本大幅降低，不僅打破了以往跨國(guó)別、跨部門的溝通壁壘，還讓研發(fā)讓全球資源和本土能力真正聯(lián)動(dòng)了起來(lái)，。

營(yíng)銷渠道的調(diào)整則更為明顯。過(guò)去，經(jīng)銷商和總部之間信息傳遞鏈條長(zhǎng)，市場(chǎng)反饋常常滯后?，F(xiàn)在，通過(guò)線上平臺(tái)和數(shù)據(jù)系統(tǒng)，從銷售數(shù)據(jù)到用戶體驗(yàn)都能實(shí)時(shí)共享。經(jīng)銷商在促銷和服務(wù)策略上有更大自主權(quán)，總部也能實(shí)時(shí)掌握整體情況。這種基于信任的協(xié)同，提升了效率，也增強(qiáng)了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力。

在剛結(jié)束的經(jīng)銷商大會(huì)上，神龍?zhí)岢隽恕叭珒r(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)”的概念，強(qiáng)調(diào)“在中國(guó)、為全球”的戰(zhàn)略。說(shuō)白了，就是通過(guò)協(xié)同機(jī)制，把研發(fā)、制造、營(yíng)銷和用戶運(yùn)營(yíng)串成閉環(huán)，讓資源配置更準(zhǔn)、決策更快。

有資深車評(píng)人評(píng)價(jià)，這種調(diào)整或許不夠猛，但讓企業(yè)在多變的環(huán)境里有了韌性——在合資品牌普遍面臨渠道信任危機(jī)的當(dāng)下，能保持內(nèi)部系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這本身就是一種競(jìng)爭(zhēng)力。

變化也在更深處發(fā)生。跨國(guó)合資企業(yè)常見的文化隔閡，神龍也在通過(guò)各種方式進(jìn)行化解，讓本土團(tuán)隊(duì)更懂全球資源，也讓外方團(tuán)隊(duì)更真切地感受中國(guó)市場(chǎng)、中國(guó)文化的特殊性。

好產(chǎn)品自己會(huì)說(shuō)話（小標(biāo)）

新能源和智能化發(fā)展到現(xiàn)在，車型配置越來(lái)越像。當(dāng)新鮮感退去，用戶的選擇也慢慢回歸理性：車到底好不好開？靠不靠譜？操控到底扎不扎實(shí)？

對(duì)神龍來(lái)說(shuō)，這反而給了它一個(gè)機(jī)會(huì)——把那些被遺忘的優(yōu)勢(shì)，重新擺到臺(tái)前。2025年，神龍做了不少“讓產(chǎn)品自己說(shuō)話”的大膽嘗試。

比如在東北做的冰雪冬測(cè)：把車?yán)綐O寒環(huán)境里，對(duì)底盤、操控、安全邊界做系統(tǒng)測(cè)試。沒(méi)有過(guò)多渲染，就讓消費(fèi)者身臨其境親眼看看，車在極端條件下到底表現(xiàn)如何。這種做法，不僅增強(qiáng)了產(chǎn)品的可信度，也讓法式駕控這個(gè)標(biāo)簽重新被人記起。

在產(chǎn)品保障上，神龍推出了覆蓋650萬(wàn)法系車主的發(fā)動(dòng)機(jī)終身質(zhì)保政策，同時(shí)升級(jí)了“五心守護(hù)行動(dòng)”，強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)要實(shí)實(shí)在在、長(zhǎng)期有效。這種說(shuō)到做到的做法，對(duì)修復(fù)用戶信任很管用。數(shù)據(jù)顯示，政策落地后，老用戶轉(zhuǎn)介紹率大幅提升，社媒平臺(tái)神龍?jiān)掝}流量也大幅增高，那個(gè)曾經(jīng)熱度居高不下的神龍，好像回來(lái)了。

更細(xì)致的工作藏在數(shù)據(jù)里。神龍開始引入大樣本真實(shí)駕駛行為分析，通過(guò)數(shù)據(jù)洞察用戶的駕駛習(xí)慣、對(duì)操控和舒適性的敏感度，進(jìn)而優(yōu)化底盤調(diào)校、懸架軟硬和制動(dòng)響應(yīng)。讓產(chǎn)品價(jià)值回歸，不再是一句口號(hào)，而是有數(shù)據(jù)支撐的持續(xù)改進(jìn)。

這種一切從用戶體驗(yàn)出發(fā)的策略，透著老牌車企在這個(gè)新周期里的理性：不追概念，不玩噱頭，靠扎實(shí)的產(chǎn)品力和服務(wù)，一步步把用戶的信任贏回來(lái)。

步履穩(wěn)健的做好老牌車企轉(zhuǎn)型（小標(biāo)）

穩(wěn)住基本盤只是第一步，神龍的眼睛也盯著未來(lái)。

2025年，神龍的銷量增長(zhǎng)不算驚人，但背后的體系能力確實(shí)在提升——研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和用戶運(yùn)營(yíng)之間的協(xié)作效率明顯改善，這讓企業(yè)在新能源和智能化領(lǐng)域能更穩(wěn)地往前走。

智能化方面，神龍選了條務(wù)實(shí)的路。和Momenta等企業(yè)深入交流，聚焦于將智能化轉(zhuǎn)化為真正能交付、能規(guī)?；挠脩趔w驗(yàn)，而不是炫技式的概念展示。這種做法不激進(jìn)，但能保證長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

新能源方面的布局同樣穩(wěn)重踏實(shí)。神龍也正在加快新能源的轉(zhuǎn)型步伐。例如在1月9日的經(jīng)銷商大會(huì)中，神龍汽車副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理呂海濤就公開表示：“2026年是“神龍復(fù)興三年計(jì)劃”的開局之年，要全面推進(jìn)品牌、產(chǎn)品、渠道、生態(tài)四大煥新，加快新能源與智能化轉(zhuǎn)型步伐，實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略、新產(chǎn)品商業(yè)成功”。

這就是一家老牌車企一貫的務(wù)實(shí)的風(fēng)格：不炒作短期概念，不追求一年轉(zhuǎn)型的虛名，而是以“三年復(fù)興”為周期，扎實(shí)投入、系統(tǒng)布局。在激蕩的新能源浪潮中，神龍作為合資車企，選擇以長(zhǎng)期主義對(duì)抗行業(yè)浮躁，用體系化的煥新取代躍進(jìn)式的口號(hào)，這或許正是其穿越周期、穩(wěn)步邁向未來(lái)的底氣所在。

從協(xié)同機(jī)制到價(jià)值回歸，再到面向未來(lái)的系統(tǒng)布局，神龍正在搭建一個(gè)完整的傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型閉環(huán)。這套打法或許短期內(nèi)聲量不如其他品牌激進(jìn)，但對(duì)老牌合資企業(yè)來(lái)說(shuō)，這可能才是穿越周期更可持續(xù)的方式。

侃車說(shuō)

當(dāng)前的中國(guó)車市挑戰(zhàn)重重，神龍汽車沒(méi)有選擇追逐那些熱鬧的概念，而是回到體系、產(chǎn)品和用戶這些基本面，一步步找回節(jié)奏。

這種策略或許不夠“炸”，但透著老牌車企在轉(zhuǎn)型深水區(qū)里的清醒：既要轉(zhuǎn)身，也要站穩(wěn)。進(jìn)入2026年，作為“神龍復(fù)興三年計(jì)劃”的開局之年，神龍汽車也正在堅(jiān)持固本培元、向新而行，與經(jīng)銷商伙伴凝聚共識(shí)。

未來(lái)，神龍能否在新能源和智能化的浪潮中持續(xù)向前，還需要時(shí)間驗(yàn)證。但至少，在可控的節(jié)奏里，它已經(jīng)逐漸找到了屬于自己的步調(diào)。