黃堅(jiān)的復(fù)合型背景讓他能夠完美駕馭傳祺BU的全鏈運(yùn)作。一個(gè)能力突出、聚力求變、能打勝仗的高管，正是傳祺需要的掌舵者。

文 / 張敏

2026年1月16日，廣汽集團(tuán)自主品牌改革版圖再添關(guān)鍵一筆——傳祺BU正式成立，黃堅(jiān)受命出任傳祺BU總裁，主抓營(yíng)銷的副總裁李安、主抓產(chǎn)品的副總裁王彧同步履新。

這一任命，不僅標(biāo)志著廣汽集團(tuán)兩大自主業(yè)務(wù)BU架構(gòu)（傳祺BU與此前成立的昊鉑埃安BU）正式成型，更意味著深耕汽車行業(yè)28年、兼具戰(zhàn)略高度與實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)績(jī)的黃堅(jiān)，成為推動(dòng)“番禺行動(dòng)”走深走實(shí)、激活傳祺品牌市場(chǎng)化活力的核心引擎。

作為全面負(fù)責(zé)廣汽傳祺全車型產(chǎn)品規(guī)劃及管理的掌舵者，黃堅(jiān)的上任，是廣汽集團(tuán)“以人才為引擎、以改革促發(fā)展”的生動(dòng)實(shí)踐，更讓“新傳祺”的啟航充滿了想象空間。

28年深耕：戰(zhàn)略+實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)

在廣汽集團(tuán)內(nèi)部，黃堅(jiān)的名字始終與“復(fù)合型能力”“實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)績(jī)”緊密相連。1998年加入廣汽集團(tuán)以來，手握高級(jí)工程師與PMP國(guó)際項(xiàng)目管理雙重認(rèn)證的行業(yè)老兵，用28年時(shí)間完成了從戰(zhàn)略規(guī)劃到跨領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的全價(jià)值鏈歷練。

從集團(tuán)規(guī)劃發(fā)展部部長(zhǎng)任上的項(xiàng)目管理深耕，到2020年赴任廣汽豐田副總經(jīng)理，2024年兼任副工廠長(zhǎng)并分管生產(chǎn)領(lǐng)域，黃堅(jiān)的職業(yè)軌跡覆蓋了戰(zhàn)略規(guī)劃、采購(gòu)財(cái)務(wù)、人事數(shù)字化、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開發(fā)等汽車行業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，更積累了多家企業(yè)董事、監(jiān)事及社會(huì)任職的跨領(lǐng)域管理經(jīng)驗(yàn)。

黃堅(jiān)的實(shí)戰(zhàn)能力，在廣汽豐田的5年任期內(nèi)得到了極致彰顯。他不僅協(xié)助企業(yè)達(dá)成累計(jì)428萬輛的銷量佳績(jī)，助力廣汽豐田構(gòu)筑百萬體制，更以中方總協(xié)調(diào)的身份，主導(dǎo)推動(dòng)企業(yè)智能電動(dòng)化轉(zhuǎn)型——明確新能源產(chǎn)品規(guī)劃，搭建以用戶為中心的需求洞察與產(chǎn)品定義體系，推動(dòng)與華為、騰訊、Momenta、小米等科技企業(yè)的深度戰(zhàn)略合作，成功打造鉑智3X、鉑智7等爆款車型，更促成鉑智3X右舵版出口香港，為企業(yè)邁出國(guó)際化第一步。

這場(chǎng)從“品質(zhì)廣豐”到“品質(zhì)+科技廣豐”的躍遷，既展現(xiàn)了黃堅(jiān)整合資源、鏈接技術(shù)與市場(chǎng)的核心能力，更印證了他對(duì)汽車行業(yè)變革趨勢(shì)的精準(zhǔn)把握，而這些經(jīng)驗(yàn)，恰好與傳祺BU成立后“資源集中、決策獨(dú)立”的核心訴求高度契合。

值得一提的是，黃堅(jiān)兼具工程師的技術(shù)素養(yǎng)、經(jīng)濟(jì)師的經(jīng)營(yíng)思維與PMP認(rèn)證的項(xiàng)目管理能力，累計(jì)發(fā)表20余篇學(xué)術(shù)論文的學(xué)術(shù)背景，更讓其在技術(shù)迭代與市場(chǎng)變革中具備雙重洞察力。

這種復(fù)合型特質(zhì)，使其成為連接集團(tuán)戰(zhàn)略與BU市場(chǎng)化運(yùn)作的理想人選——作為深度參與廣汽集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的“老廣汽人”，他對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖尤其是“番禺行動(dòng)“有著深刻理解；而多年跨領(lǐng)域管理經(jīng)驗(yàn)，又讓他能夠精準(zhǔn)把握市場(chǎng)脈搏，快速響應(yīng)需求變化。

激活全價(jià)值鏈動(dòng)能

傳祺BU的成立，是廣汽集團(tuán)深化“番禺行動(dòng)”、推動(dòng)自主品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)下放的關(guān)鍵舉措，其核心思路在于“資源集中，決策獨(dú)立”。

不同于集團(tuán)下屬的普通事業(yè)部，BU（Business Unit）作為擁有高度自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的運(yùn)營(yíng)實(shí)體，要求總裁具備完整的全價(jià)值鏈決策與執(zhí)行能力——BU總裁擁有完整的運(yùn)營(yíng)決策權(quán)，可根據(jù)自身對(duì)市場(chǎng)的判斷，實(shí)施資源調(diào)配、研發(fā)方向調(diào)整、生產(chǎn)管理和銷售服務(wù)等全鏈運(yùn)作。

傳祺BU和昊鉑埃安BU的成立，標(biāo)志著廣汽實(shí)現(xiàn)了自主品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)下放構(gòu)想。

“番禺行動(dòng)”的核心邏輯，是通過集團(tuán)層面整合研發(fā)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵職能，消除資源重復(fù)投入，避免重復(fù)“造輪子”，形成規(guī)模集約效應(yīng)。僅集中采購(gòu)一項(xiàng)，就足以讓集團(tuán)在零部件采購(gòu)上議價(jià)能力顯著增強(qiáng)，有效降低采購(gòu)成本。而BU則聚焦市場(chǎng)前端，被賦予品牌更大的產(chǎn)品定義、市場(chǎng)營(yíng)銷和渠道管理自主權(quán)，從而縮短反饋鏈，加快產(chǎn)品研產(chǎn)周期。

這種“集團(tuán)集中賦能+BU獨(dú)立作戰(zhàn)”的一體兩面模式，讓廣汽集團(tuán)既能保持整體戰(zhàn)略的一致性，又能借助品牌相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)靈活應(yīng)變。其核心邏輯與華為車BU模式高度相似——在集中的技術(shù)平臺(tái)之上，賦予業(yè)務(wù)單元獨(dú)立的市場(chǎng)決策權(quán)。

廣汽集團(tuán)成立傳祺BU，意在激發(fā)活力，令傳祺更加敏捷、高效和貼近市場(chǎng)。傳祺BU應(yīng)將市場(chǎng)需求快速反饋到研發(fā)端，從而鍛造以用戶（需求）為核心、以場(chǎng)景為依托、高度適配目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品集群。這一傳導(dǎo)-反饋鏈條，必須在BU內(nèi)部就實(shí)現(xiàn)完整循環(huán)。

黃堅(jiān)的任命，正是對(duì)這種模式的精準(zhǔn)適配。集團(tuán)賦予傳祺BU產(chǎn)品定位、營(yíng)銷策略、渠道建設(shè)等市場(chǎng)端完整自主權(quán)，同時(shí)壓實(shí)經(jīng)營(yíng)效益責(zé)任，形成“誰決策、誰擔(dān)責(zé)”的權(quán)責(zé)一體機(jī)制。而黃堅(jiān)在廣豐期間構(gòu)建的高效運(yùn)營(yíng)體系、推動(dòng)的跨領(lǐng)域協(xié)同、用戶導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐，恰好能夠激活傳祺BU的市場(chǎng)化動(dòng)能。

黃堅(jiān)既能夠銜接集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略級(jí)技術(shù)棧、采購(gòu)與財(cái)務(wù)管理體系，又能帶領(lǐng)傳祺BU快速響應(yīng)市場(chǎng)。

業(yè)界普遍認(rèn)為，黃堅(jiān)的既往履歷，證明他能夠完美駕馭傳祺BU的全鏈運(yùn)作。這些復(fù)合型能力，恰好匹配BU“全價(jià)值鏈決策”的需求。

讓能打贏市場(chǎng)的人來牽頭

IPD變革后，廣汽的新車開發(fā)周期縮短至18-21個(gè)月，研發(fā)成本降低超過10%以上，業(yè)務(wù)效率提升50%。這證明流程化改革，的確增強(qiáng)了廣汽的整體競(jìng)爭(zhēng)力和活力。

在“番禺行動(dòng)”框架下，集團(tuán)統(tǒng)一的IPD流程，將成為各BU之間的“通用語言”。不同BU可以在統(tǒng)一流程框架下，根據(jù)自身市場(chǎng)定位進(jìn)行差異化調(diào)整。這種安排既保證了集團(tuán)整體效率，又滿足了不同品牌的市場(chǎng)需求。

雖然官方?jīng)]有明言，但可以預(yù)測(cè)一下，傳祺BU的建設(shè)焦點(diǎn)，將集中于構(gòu)建技術(shù)驗(yàn)證-規(guī)模落地-數(shù)據(jù)迭代的閉環(huán)，流程化品牌競(jìng)爭(zhēng)力。傳祺BU成立后，通過對(duì)這一閉環(huán)鏈條的管控，激發(fā)品牌自主能動(dòng)性的優(yōu)化潛力�？梢赃@么理解，流程化確保了品牌運(yùn)營(yíng)下限，而技術(shù)與市場(chǎng)的聯(lián)動(dòng)，則決定了品牌發(fā)展的上限。

流程也好，決策也好，都需要得力的高管團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行。從這點(diǎn)看，黃堅(jiān)被任命為傳祺BU總裁，既在意料之外，又在意料之中。意料之外在于，外界此前普遍未猜出這一任命；意料之中在于，黃堅(jiān)的復(fù)合背景和“戰(zhàn)績(jī)”，足以讓其成為連接集團(tuán)戰(zhàn)略與傳祺BU發(fā)展的理想人選。

黃堅(jiān)的既往業(yè)績(jī)，對(duì)于處在品牌升級(jí)、提質(zhì)增效關(guān)鍵時(shí)刻的傳祺而言，具有不可或缺的價(jià)值。一個(gè)能力突出、聚力求變、能打勝仗的高管，正是傳祺需要的掌舵者。

同時(shí)，他到任無須適應(yīng)期，可以直奔主題。在“番禺行動(dòng)”與BU改革的交匯點(diǎn)上，黃堅(jiān)治下的廣汽傳祺，無疑扮演關(guān)鍵角色。

無論集團(tuán)改革，還是BU架構(gòu)建立，廣汽都隱約有“體系先行”的思路。這意味著廣汽對(duì)自身和傳祺品牌的基礎(chǔ)能力（研發(fā)能力、產(chǎn)品定義能力和SOP能力）都非常有信心。改革意在釋放創(chuàng)造力，增強(qiáng)組織敏捷性。在這一體系下，打造一支敢打、善戰(zhàn)、能贏的隊(duì)伍，是品牌發(fā)展的關(guān)鍵。

2026年，市場(chǎng)不會(huì)給任何品牌以緩沖期，以先進(jìn)技術(shù)為核心的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，將沿著價(jià)值鏈，一路倒逼企業(yè)研發(fā)提質(zhì)增速。說白了，跑得快的贏跑得慢的，跑得穩(wěn)的贏跑得散的。

黃堅(jiān)的28年積淀，恰逢傳祺BU的市場(chǎng)化攻堅(jiān)新程，兩者的相遇，既是個(gè)人能力與企業(yè)需求的精準(zhǔn)匹配，更是廣汽集團(tuán)以人才驅(qū)動(dòng)改革、以改革應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變革的堅(jiān)定決心。

傳祺BU將在新體系、新班子領(lǐng)導(dǎo)下，快速推動(dòng)傳祺品牌煥新，強(qiáng)化“主流、大氣、高品質(zhì)”品牌定位，通過產(chǎn)品服務(wù)改善消費(fèi)者體驗(yàn)的方式，增強(qiáng)品牌辨識(shí)度。技術(shù)升維是根，產(chǎn)品重塑是主干，體驗(yàn)深化則是繁茂的枝葉，以此形成的品牌生態(tài)，將為傳祺贏得更大的戰(zhàn)略縱深。

隨著黃堅(jiān)團(tuán)隊(duì)的正式履職，新傳祺正以更敏捷、高效、貼近市場(chǎng)的姿態(tài)啟航，未來幾年，預(yù)計(jì)傳祺BU將為大集團(tuán)下品牌治理，形成可驗(yàn)證、可效仿的效率模式，也為多品牌大集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)提供轉(zhuǎn)型思路�！景鏅�(quán)聲明】本文系《汽車人》原創(chuàng)，出版方所有，未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載或部分復(fù)制，違者必究。