在經(jīng)歷了兩次創(chuàng)業(yè)之后，我認(rèn)為「商業(yè)模式畫布」，是最適合用于啟發(fā)創(chuàng)業(yè)新人的商業(yè)思考工具。

（圖：商業(yè)模式畫布 businessmodelcraft.com）

我在大學(xué)的商業(yè)課堂上，第一次接觸商業(yè)模式畫布，當(dāng)時，除了商業(yè)模式畫布，我還一并學(xué)習(xí)了波特五力分析、SWOT、PEST 分析等聲名大噪的戰(zhàn)略和商業(yè)思考工具。但是，后來我在真正創(chuàng)業(yè)時，有一個明顯的感受，其中一些分析工具，太過于宏大，抽象的層次太高，以至于變成了“正確的廢話”。

而商業(yè)模式畫布之所以經(jīng)典，是因為它不僅從整體的戰(zhàn)略層面，幫助創(chuàng)業(yè)者理清楚思路，更重要的是，它作為從戰(zhàn)略到落地的紐帶，往下落實了一層，能夠讓創(chuàng)業(yè)者在戰(zhàn)略之下，思考落地的途徑和方法。

框架比蠻干更重要

「商業(yè)模式畫布」在 2005 年由亞歷山大·奧斯特瓦德提出，亞歷山大同時也是咨詢公司 Strategyzer 的聯(lián)合創(chuàng)始人。商業(yè)模式畫布由 9 個格子組成，向企業(yè)提出，在設(shè)計商業(yè)模式時，需要回答的 9 個問題。

這 9 個問題，既相互獨立，又左右互搏，需要創(chuàng)業(yè)者反復(fù)權(quán)衡。

對于創(chuàng)業(yè)公司來說，框架比蠻干更重要。我們一定經(jīng)歷過，為一個 idea 心潮澎湃，但真要將其變成一家公司，又無從下手的時刻。商業(yè)模式畫布，就是能夠讓大腦中一些混沌中的思緒，變成可落地和執(zhí)行的方向，它真正的意義，就是讓創(chuàng)業(yè)者在回答 9 個問題的過程中，理清楚自己的思緒。

填好「商業(yè)模式畫布」

對著格子直接填寫，可能很難寫好一份深刻的商業(yè)模式畫布。所以，我們針對商業(yè)模式畫布的 9 個格子，進(jìn)行完全展開，理解清楚每一個格子，到底要回答什么本質(zhì)問題。這其中，也包括我的一些思考。

商業(yè)模式畫布的 9 個格子，分別是：

• 客戶細(xì)分
• 價值主張
• 渠道通路
• 客戶關(guān)系
• 收入來源
• 核心資源
• 關(guān)鍵業(yè)務(wù)
• 重要合作
• 成本結(jié)構(gòu)

1. 客戶細(xì)分

一切生意的起點，都可以用一句話來概括：解決了什么人的什么問題？

沒有任何公司能夠解決所有人的所有問題，所以，創(chuàng)業(yè)者決定成立一家企業(yè)時，第一個問題就是，目標(biāo)客戶是誰。

這看起來是非常好回答的問題，但是，很多人在這第一步就會走進(jìn)誤區(qū)，誤區(qū)主要是兩個：

• 誤區(qū)一：目標(biāo)客戶是“所有人”。

大家都希望自己的業(yè)務(wù)能夠服務(wù)更多的客戶，因為服務(wù)的客戶越多，利潤就越多，想象空間也更大。但是客觀規(guī)律是，即使是同一個需求，不同層次的人群的解決方案也是不一樣的，以服裝品牌為例，優(yōu)衣庫的人群定位是追求舒適穿著的大眾人群；lululemon 的目標(biāo)受眾是追求身體曲線之美的都市先鋒女性；始祖鳥的目標(biāo)受眾，是將戶外風(fēng)格帶入到城市生活的輕奢白領(lǐng)。

你看，都是為了穿衣服，根據(jù)場景不同，能夠細(xì)分出很多類目，每個類目還能繼續(xù)往下細(xì)分出更多賽道。如果你的服裝品牌，在商業(yè)模式畫布中的第一個格子填寫為“有穿衣需求的所有人”，或者你的貓糧品牌客戶定位成“養(yǎng)貓的所有人”，你就會發(fā)現(xiàn)，這個看似大而全的客戶邊界，反而會讓你一個都抓不住。

所以，填寫客戶細(xì)分的格子時，一定要細(xì)分，分到最小的顆粒度，具體到明確的人群、明確的場景、明確的需求。

有的時候，明確“不服務(wù)誰”更需要勇氣，但這其實會讓業(yè)務(wù)更專注，能夠把有限的資源用在真正的客戶上。

• 誤區(qū)二：認(rèn)錯了真正的客戶。

這個誤區(qū)看起來很低級，做生意怎么會把客戶認(rèn)錯呢？但實際上，這個問題其實非常常見，因為有相當(dāng)多一部分產(chǎn)品，存在“買單者”和“使用者”并不是同一個人的情況。

在這種情況下，我們常常把實際的使用者稱為“用戶”，把買單者稱為“客戶”。

我以企業(yè) SaaS 的飛書為例。飛書是先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部協(xié)同辦公工具，具備 IM 功能、審批流、會議等功能，尤其是飛書文檔和飛書多維表格，是很多用戶都非常喜愛的辦公工具。

飛書深受員工喜愛，但飛書的目標(biāo)客戶是每天深度使用軟件的員工嗎？并不是。真正給飛書付費的是企業(yè)主。企業(yè)主和員工的訴求往往不一致：員工想要“摸魚”和輕松，但企業(yè)主購買飛書是希望提高運轉(zhuǎn)效率、驅(qū)動員工產(chǎn)出。所以，飛書必須滿足企業(yè)主“高效管理”的訴求才能真正盈利。企業(yè)主才是真正的客戶，員工作為實際用戶，恰恰是“被管理者”。

類似的例子還有奶粉，用戶是嬰兒，但實際上付費的客戶是父母，因此賣點往往抓住父母想要健康育兒的心理。

所以，在確定客戶細(xì)分的時候，要有具體的“使用者”和“買單者”之分，能夠精準(zhǔn)抓住不同角色的核心訴求。

2.價值主張

價值主張既是我們提供的產(chǎn)品，也不僅僅是產(chǎn)品，更是以一種什么樣的理念，解決客戶的問題。

客戶購買了產(chǎn)品，是因為這個產(chǎn)品讓他提高了效率、節(jié)省了時間、獲得了心理滿足、還是解決了實用性問題？

價值主張要從兩個視角去看，從交易的視角看，我們解決了客戶的什么問題；從競爭的視角看，相比于競爭對手，我們能夠提供什么獨特價值。

特斯拉以提供高性能電動汽車作為價值主張，以追求科技和環(huán)保的新貴作為目標(biāo)客戶，解決客戶科技出行、智能駕駛的具體問題。并且，通過全球頂尖的自動駕駛技術(shù)和供應(yīng)鏈整合能力，成為其在品牌和產(chǎn)品雙重層面，顯著區(qū)分于競爭對手的獨特價值。

再進(jìn)一步，我們的產(chǎn)品遵循一種什么樣的理念而誕生，這能夠成為企業(yè)在產(chǎn)品打造過程中，一條持續(xù)遵循的準(zhǔn)繩。特斯拉以高性能和科技感作為價值主張，相應(yīng)的，它的每一款產(chǎn)品，都是這個核心主張下的產(chǎn)物，所以特斯拉造賽博皮卡 Cybertruck，也造具身智能機器人，這些都符合特斯拉的價值主張。

回歸到我們平常人能夠進(jìn)行的小生意。開在商場的茶飲品牌，都是飲品，各有不同。霸王茶姬講的是東方茶飲走向世界的價值主張，它的產(chǎn)品就會不斷強化中國茶飲和文化色彩；蜜雪冰城講讓所有人都能喝到高質(zhì)平價的現(xiàn)制果飲，所以它的產(chǎn)品線始終圍繞價格實惠的大眾產(chǎn)品展開；喜茶則是以“新中式茶飲”推動芝士茶和水果茶走向大眾，強調(diào)原創(chuàng)研發(fā)和極簡美學(xué)。

所以你看，即使是同樣的賽道，也會因為解決不同客戶的不同問題，定義出不同的產(chǎn)品形態(tài)和價值主張。

3.渠道通路

渠道通路非常好理解，就是我們通過哪些渠道，來接觸到客戶。

在商業(yè)的世界中，我們光做出產(chǎn)品是不夠的，更要把產(chǎn)品送到客戶面前，讓客戶知道，我們的產(chǎn)品能夠解決他的問題。送到客戶面前的方式有很多，可以通過線下門店，可以通過官方網(wǎng)站或者電商平臺，也可以通過渠道商和代理商來幫我們快速鋪量。

渠道建設(shè)是需要成本的，如果選擇自建直營的觸達(dá)渠道，優(yōu)勢是利潤高，劣勢是建設(shè)周期長、建設(shè)成本高；如果選擇借用已有渠道，比如超市貨架和便利店貨架，優(yōu)勢是起量快，但劣勢是大部分利潤都需要交給渠道，快速鋪量也可能拉爆供應(yīng)鏈。

所以選擇什么樣的渠道通路，是一個取舍的過程，哪些渠道成本低、效果好，最符合當(dāng)前業(yè)務(wù)的需要。

4.客戶關(guān)系

客戶關(guān)系回答的是客戶的生命周期（LTV）的問題。一個客戶是一次性的交易（買房賣房，非常低頻），還是持續(xù)的交易（理發(fā)美容）？客戶付費后是服務(wù)的結(jié)束（超市購物），還是服務(wù)才剛剛的開始（咨詢服務(wù)）？

客戶關(guān)系需要結(jié)合業(yè)務(wù)形態(tài)和價值主張來確定，主要考量兩個方面：

• 消費單價和消費頻次。低價但高頻的生意，應(yīng)當(dāng)通過會員體系，來強化客戶的消費頻次（好特賣和趙一鳴零食）；高價低頻的生意，應(yīng)當(dāng)在交易還沒進(jìn)行時，就開始與潛在客戶維護(hù)好關(guān)系，比如社區(qū)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人，即使小區(qū)業(yè)主暫時不賣房，也要熱情服務(wù)，在業(yè)務(wù)需要進(jìn)行交易的時候，獲得先機；高價高頻的生意是絕佳的生意模型，更需要以顧問式服務(wù)讓客戶持續(xù)留存；至于低價低頻的業(yè)務(wù)……我建議你盡量換個生意做。

• 獲客成本和獲客效率。有一些行業(yè)，獲客的成本非常高，可能一次交易的收入都難以覆蓋成本，這種情況下，就需要通過拉長客戶的生命周期，來實現(xiàn)整體收支的打平。當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就處于這種情況，由于互聯(lián)網(wǎng)競爭日益激烈，現(xiàn)在一個 App 的新用戶獲取成本，已經(jīng)高漲到 200 元左右，在這樣的情況下，這些 App 都會采取各種促進(jìn)用戶留存的方式，來拉長用戶的 LTV——客戶消費 1 次平臺是虧的，那讓客戶消費 10 次，就能夠盈利。

5.收入來源

收入來源這個模塊，回答 3 個小問題：

• 客戶真正愿意為什么價值付費？
• 客戶付什么費？（訂閱費/租賃費/購買費/服務(wù)費等）
• 客戶如何付費？（直接支付/間接支付）

我們針對第一個問題，展開講講。

一個產(chǎn)品交付給客戶，客戶把錢付給我們，客戶到底是在為什么價值付費？這個問題回答好，整個商業(yè)模式的基礎(chǔ)就會非常扎實。

健身者買了一對啞鈴，不是為鑄鐵的公斤數(shù)付費，而是為健身的目標(biāo)付費；父母為孩子報名了口才培訓(xùn)班，不是為課程本身付費，而是為了讓孩子擁有好口才的殷切期盼而付費；餐飲店的老板購買了地圖位置優(yōu)化服務(wù)，不是為了讓地圖上能夠出現(xiàn)店鋪而付費，而是為了店鋪在地圖上出現(xiàn)后，能夠吸引來更多的顧客而付費。

所以，我們通過對于價值的拆解，能夠更好地明確，這個生意到底在掙什么錢，以及如何收費，能夠更加合理。同時，我們也要拆解，收入來源是否單一，收入結(jié)構(gòu)是否穩(wěn)固可靠，這決定著我們的企業(yè)，能不能健康的生存。

6.核心資源

核心資源就是我們的關(guān)鍵優(yōu)勢，是我們的“王炸”牌。

在規(guī)劃商業(yè)模式的時候，要看兩個方面，一是看市場需要什么，這對應(yīng)著前面的客戶細(xì)分和價值主張，二要看，我們能干什么，我們自己手里，有哪些優(yōu)勢的牌。天底下賺錢的生意有很多，但并非所有的生意，我們都能做，決定我們能不能做的，就是自己的「核心資源」是什么。

所以，核心資源就是，我們有什么是別人沒有，并且不能輕易獲得的，比如數(shù)據(jù)、品牌、專利、人才、獨家資源等。

特斯拉的核心資源是先進(jìn)的智能汽車技術(shù)，小米公司的核心資源是極致的供應(yīng)鏈效率，中國移動的核心競爭力是稀缺的經(jīng)營許可，迪士尼的核心資源是 IP 版權(quán)。

在這個板塊，我經(jīng)?？吹降膬牲c誤區(qū)，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者對于核心資源判斷失誤。

• 第一是高估了“人才”這個因子。確實，“人才”也是核心資源之一，但客觀上來講，大部分公司，盡管有很優(yōu)秀的員工或者創(chuàng)始團(tuán)隊，但說實話，這些人遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到稱之為“核心資源”的地步。對于核心資源的評估標(biāo)準(zhǔn)之一，就是如果沒有這個資源，公司還能不能運轉(zhuǎn)，從這個標(biāo)準(zhǔn)來講，雷軍是小米公司的核心資源，奧特曼因為其強大的融資能力，也稱得上 OpenAI 的核心資源，但對于伊拉克石油公司來說，盡管這家公司也有優(yōu)秀的石油工程師，但很明顯，石油公司的核心資源是油田，而不是“人才”。

• 第二是自己定義的核心資源，能夠被別人輕易用錢買到。舉個例子，我在創(chuàng)業(yè)時，有一個朋友，非常固執(zhí)地認(rèn)為，他在國貿(mào)的辦公室是其核心資源，能夠彰顯實力，從而吸引更多客戶合作。但實際上，國貿(mào)的辦公室只能算作一點小小加分項，因為任何競爭對手，只要愿意花錢，就也能租在國貿(mào)。

7.關(guān)鍵業(yè)務(wù)

關(guān)鍵業(yè)務(wù)是為了維持商業(yè)模式運轉(zhuǎn)，必須做好，并且做得最頻繁的幾件事。

比如一家制造業(yè)工廠，那么生產(chǎn)制造就是最重要的事，而如果是像耐克或者泡泡瑪特一樣的品牌公司，關(guān)鍵業(yè)務(wù)就是“營銷”和“設(shè)計”。

商業(yè)模式畫布中的「關(guān)鍵業(yè)務(wù)」，是一個幫助我們聚焦的模塊，幫助我們找到執(zhí)行中心，也幫我們認(rèn)清楚，究竟什么是這個生意最重要的事。

若是概括起來比較困難的話，我有一個好技巧，就是問自己：如果現(xiàn)在 CEO 只能做一件事，最應(yīng)該把精力放在哪件事情上？

8.重要合作伙伴

合作伙伴分為兩個維度：

• 一個是“沒他不行”，整個鏈條需要和合作伙伴一起組成。即使強大如蘋果公司，也需要有責(zé)任感和有實力的代工企業(yè)，來幫助蘋果公司生產(chǎn)出科技產(chǎn)品，缺少了電子代工廠，蘋果公司的偉大創(chuàng)意和設(shè)計，都將無法落地。

• 另一個是“有他更好”，為了更快落地，將非核心業(yè)務(wù)外包給合作伙伴。電商公司可以把發(fā)貨和快遞承包給第三方，建筑公司也可以將施工裝修的工作交給合作伙伴。有些事情，我們自己不擅長，或者自己做太貴，或者沒必要自己做，我們就可以將非核心的任務(wù)，外包給合作伙伴，不僅能讓業(yè)務(wù)跑得更快，也能夠讓整個產(chǎn)業(yè)鏈條分擔(dān)風(fēng)險。

9.成本結(jié)構(gòu)

向現(xiàn)在看：

• 現(xiàn)在的商業(yè)模式，錢主要花在哪里？（研發(fā)/人力/流量等）
• 固定成本和可變成本分別占多少？哪項成本最貴？

向未來看：

• 盈虧平衡點在哪里？需要售出多少產(chǎn)品可以覆蓋成本？

總結(jié)成本結(jié)構(gòu)的目的，是為了知道，錢要花在哪，怎么做才能夠賺到錢。成本在商業(yè)中，是“發(fā)展的阻力”，它拖著你，讓你時刻清醒，一定要理性經(jīng)營。

看成本結(jié)構(gòu)還有一個好處，就是會反向支撐商業(yè)模式的選型。如果整個模式是成本驅(qū)動（比如美團(tuán)外賣，省一分是一分），那重點就是標(biāo)準(zhǔn)化流程（SOP）和經(jīng)營效率，來讓成本極致的降低；如果商業(yè)模式是價值驅(qū)動（像愛馬仕，成本不重要，體驗才重要），那么就要通過高級別的營銷，來讓品牌承擔(dān)更多的附加值；如果是互聯(lián)網(wǎng)軟件型公司 ，固定成本高（研發(fā)），可變成本低（快速復(fù)制），那就要擴大規(guī)模，追求更高的毛利。

商業(yè)模式要流動

「商業(yè)模式」和「戰(zhàn)略」，我想很多人都無法準(zhǔn)確分辨出其中的不同。

商業(yè)模式展示了企業(yè)如何運轉(zhuǎn)，戰(zhàn)略則是如何變化和競爭。

所以商業(yè)模式畫布，實際上是企業(yè)從構(gòu)想到落地中間的一環(huán)，是真正落地的第一步。整個畫布有 9 個格子，這 9 個格子之間，互相博弈、聯(lián)結(jié)，在取舍之間共同構(gòu)建出企業(yè)的生存空間。

我們把整張畫布，分成 3 個區(qū)域：

• 右側(cè)：是業(yè)務(wù)的前臺，包括客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、渠道通路、價值主張的一半。業(yè)務(wù)的前臺講得是企業(yè)呈現(xiàn)在水面上的東西，表達(dá)“產(chǎn)品是否被人需要”，所以實際上，是我們能否把握好時代脈搏，能否把握好人性。

• 左側(cè)：是業(yè)務(wù)的后臺，包括核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、價值主張的另外一半。業(yè)務(wù)的后臺是企業(yè)能否真正有競爭力的內(nèi)核，是完全理性的精準(zhǔn)測算和效率優(yōu)化。

• 下方：是業(yè)務(wù)的底座，是財務(wù)視角下生存的博弈。年度計劃可以美化，市場反饋可以偏聽，唯獨財務(wù)報表，沒有辦法騙人，這代表著最直接的企業(yè)真實情況。

（圖：商業(yè)模式畫布的前臺、后臺、底座）

我們會發(fā)現(xiàn)，三個部分，其實會有很大的沖突。

• 右側(cè)（前臺）總想要更多：更好的服務(wù)、更快的物流、更精美的包裝、更多的 SKU。這會增加價值，但也會推高成本。
• 左側(cè)（后臺）總想要更少：更簡單的工藝、更少的人力、更標(biāo)準(zhǔn)化的流程。這會降低成本，但可能損害體驗。

中間的「價值主張」就需要在兩邊的博弈下，實現(xiàn)兼顧，同時也不能平庸，平庸是更大的錯誤。

于是，在經(jīng)營過程中，隨著企業(yè)在不同的階段，商業(yè)模式畫布其實是流動的。在早期，企業(yè)掙扎于生死存亡，成本為先，所以在產(chǎn)品定義和前臺表現(xiàn)上，總要精打細(xì)算；等到產(chǎn)品站穩(wěn)腳，MVP 被市場驗證，就需要快速擴張，畫布開始向前臺流動；企業(yè)再大一些，也占據(jù)了一定的市場份額，開始和競爭對手展開白刃戰(zhàn)，短兵相接，那么，能不能以更高的效率運轉(zhuǎn)，就是取勝的關(guān)鍵，畫布的重心，再次流回后臺。

寫這篇文章的過程中，我對于這張伴隨我整個創(chuàng)業(yè)生涯的商業(yè)模式畫布，又有了更深的理解。我查閱互聯(lián)網(wǎng)，寫商業(yè)模式畫布的文章不少，但是掰開了揉碎了展開講的深度文章不多，希望我這篇文章，能夠?qū)?chuàng)業(yè)路上的奮楫者，做一些小小的啟發(fā)。

額外的話：

在過去我書寫商業(yè)模式畫布的時候，想要找一個清晰好用的畫布工具，一直沒找到。終于在 2026 年初，我借助 AI 編程，自己開發(fā)了一個商業(yè)模式畫布的畫板businessmodelcraft.com。

商業(yè)畫板businessmodelcraft.com集成了帶版式結(jié)構(gòu)的商業(yè)模式畫布，支持導(dǎo)出，也集成了我調(diào)試好的商業(yè)模式 Agent，可以由 AI 幫助，提供商業(yè)模式的啟發(fā)。無需登錄，支持多種語言，并提供各類公司的商業(yè)模式畫布案例，歡迎使用。

文/亨亨（始終是產(chǎn)品經(jīng)理）

微信：xiaozidaheng

微信公眾號：產(chǎn)品變量（ID：hengpaper）