餐飲是個苦生意。

一個反常識的現(xiàn)象：我們的餐飲公司，在資本市場幾乎都是價值毀滅者，海底撈、九毛九、味千拉面、呷哺呷哺、小南國…在上市后經(jīng)歷短暫的上漲，隨后都是長期下跌，底部徘徊。

海底撈算是難得的好公司了，上市時的市值是1000億港幣，三年后一度沖到4000多億，現(xiàn)在又跌回了800多億。港股有個餐飲指數(shù)，這里面不斷有新公司補充，現(xiàn)在49家公司，走勢長這樣。

49家連鎖餐飲，總市值2735億港幣，距離高點跌去了近70%。如果剔除頭部兩家的市值，百勝中國1336億，海底撈863億，剩下47家總市值536億，平均一家市值僅僅11億，這里面包括了大家熟悉的綠茶、遇見小面、太二酸菜魚、奈雪、味千拉面、呷哺呷哺……

顯然，這些餐飲公司在資本市場沒什么價值。

我以前研究過一段時間餐飲，后來就放棄了：單店效率和門店規(guī)模的背離，是連鎖餐飲的致命傷。

好生意是可以越大越強的，這樣才有長期價值。但餐飲是越大越弱，尤其是中式餐飲，在資本市場的訴求下，必須拓張、開新店，但規(guī)模大了又會遇到品牌衰退、效率下降的問題。美股餐飲是另一套邏輯，這里不做討論。

回到西貝，在風波前只有3-5%凈利率，經(jīng)營上有沒有問題？

1、

根據(jù)公開新聞報道的：

西貝約350家店，過去幾年的收入一直在50億上下。風波后的2026年1月，西貝門店生意同比下滑了整整50%，去年11月，西貝整體營收僅為2.65億元，不及往年同期一半。 2025年9月至2026年3月累計虧損將超6億元，僅2025年11月的工資支出就高達1.35億元。

我們可以大致推算出單店模型：

風波前，西貝單店年收入約1600萬，凈利率3-5%，按4%算，凈利潤80萬，全國350家門店，一個月賺2000多萬。

風波后，西貝單店年收入800萬，收入減半，員工成本上升到50%，租金、水電、折舊和總部成本的占比都大幅提升，導(dǎo)致凈利率虧40%，單店虧300多萬，全國一個月虧1億。

我們來對比其他幾個上市公司的單店模型，小菜園和綠茶在擴張期，利潤率高，九毛九和太二已經(jīng)是品牌衰退期，利潤率只有4-5%，海底撈屬于成熟品牌中經(jīng)營很成功的，利潤率還能維持10%以上。西貝在風波前的經(jīng)營問題，就更容易理解。

（注：西貝是大致估算，其他公司來自財報）

1）食材成本占比過低。一般餐廳的食材成本占比都在30-40%，行業(yè)標桿的海底撈常年超過40%，這點確實良心。而根據(jù)新聞報道和調(diào)研，西貝的食材占比只有25-30%。反過來算加價率，比如同樣10塊錢成本的食材做成菜，海底撈賣25塊，西貝要賣33-40塊。

2）租金成本占比過高。西貝很多店都是在商場的核心位置，500平以上，占收入估計15-20%。和西貝處于同一價格帶的餐飲，一般面積200-300平，租金直接少了一半，小菜園和綠茶用了西貝一半面積的店面，做出了100多萬的利潤， 高于西貝的80萬，租金成本不到10%。這里能直觀看出經(jīng)營效率的差異，也是西貝單店模型的核心問題。

3）其他成本占比倒還好，包括總部的其他成本10%，略高，有多個原因：西貝2022年底開始IPO計劃，業(yè)務(wù)合規(guī)調(diào)整、聘請外部機構(gòu)都要花錢；賈老板喜歡參加各種培訓，動輒上千萬。員工成本估計30%，比綠茶和小菜園也略高，有優(yōu)化空間。

簡而言之，食材的加價率偏高，讓消費者直觀感受到價格貴。租金成本的侵蝕，又讓西貝自身并沒有賺到錢，3-5%的利潤率稍微一波動，就沒了。西貝的單店模型，在風波前就已經(jīng)面臨問題。

2、

從餐飲公司的單店模型也可以看出來，食材、員工、租金三大成本相對剛性，占比基本65-80%，剩下20-35%就是利潤來源的空間，扣完水電、折舊攤銷、其他、稅，能做到10%凈利率已經(jīng)很優(yōu)秀。

餐飲實際上是個苦生意。

凈利潤率微薄，一旦收入下滑，利潤很快就會被打沒了。而收入下滑，正是餐飲業(yè)過去幾年面臨的普遍挑戰(zhàn)。

直接看三家上市公司的品牌，2019年和2025年單店收入的變化：

海底撈，從4300萬到3100萬，下滑28%，

九毛九，從930萬到600萬，下滑35%，

太二，從1300萬到700萬，下滑46%，

他們相比于全行業(yè)，經(jīng)營水平肯定算是領(lǐng)先。九毛九和太二的單店收入下滑了35%-46%，還能有4-5%的經(jīng)營利潤，已經(jīng)很不容易。我聽過這家公司的管理層講話，有經(jīng)驗、有想法、有能力，但結(jié)果也就是這樣。

海底撈收入下滑28%，利潤率基本保持在10%以上，誰不得叫聲大哥。

那單店收入為什么普遍下滑這么嚴重呢？

品牌勢能老化、消費力下滑都是原因，但如果追問同樣開在商場里的這些品牌，為什么出現(xiàn)了經(jīng)營情況的差異，就要回答：你的用戶，到底來自哪里？——是品牌效應(yīng)、產(chǎn)品口碑，還是商場流量？

疫情前十年，商業(yè)地產(chǎn)快速爆發(fā)，這帶來了商場連鎖餐飲的增長。換句話說，九毛九、太二、西貝這些依托商場擴張的餐廳，用戶是依靠商場紅利，而不是自身的品牌吸引，這導(dǎo)致租金成本過高。隨著2021年的地產(chǎn)周期落幕，商場流量遇冷，這些餐飲或早或晚都開始面臨流量下滑、收入減少。去上海浦東的正大廣場逛一圈你就知道，曾經(jīng)人流鼎沸的核心商場，現(xiàn)在空置率高得嚇人，五樓的餐飲還能活下來的，都是靠附近寫字樓金融民工中午的一頓快餐。

越依靠商場流量的，收入下滑越多。

3、

如何應(yīng)對收入下滑，成為了餐廳的生死線。

頭部的連鎖餐飲們，過去幾年一直在做的事是：降價、裁員、開更小的店。

首先是應(yīng)對用戶需求的變化，以價換量。海底撈疫情前客單價110元，2024年97元，主動降了12%，已經(jīng)回到2017年的水平。太二酸菜魚，客單價從79到71，也降了10%。九毛九西北菜，客單價從60元到55元，降了8%。

再說裁員，海底撈的單店員工數(shù)量從頂峰的150人降到了100以內(nèi)，很多冗余崗位都減了，同時增加靈活用工，根據(jù)門店客流高峰和低谷靈活調(diào)配人員，減少全職員工數(shù)量，降低人力成本，這才讓單店的年員工成本從1300萬降到1000萬。

另外，開更小的店，降低租金壓力，是更明顯的趨勢。還在拓店的新品牌們，平均200-300平小店，小菜園、綠茶都是。之前開大店的品牌，也都在縮減面積，畢竟租金是大頭成本。海底撈是個特例，本身品牌能給商場導(dǎo)流，加上位置在負一樓或者角落，租金成本一直低于4%。

從觀察到的現(xiàn)象看，西貝在這些方面顯然做得不夠。

輿情后，客單價才從 90 多元降至 70 多元。西貝門店普遍還是500平的大店，沒有海底撈的租金優(yōu)勢，還要學海底撈的服務(wù)，店里有專門帶孩子、送禮物的員工，甚至在輿情后，賈老板想的第一件事，是給每家門店培養(yǎng)10名歡樂使者，月薪過萬，專門給顧客表演魔術(shù)。

這次風波只是個催化劑，西貝本身脆弱的商業(yè)模式，早已暗藏危機。這一方面來源于餐飲行業(yè)的普遍問題，一方面是西貝在多變的市場環(huán)境下，沒有及時做出調(diào)整。

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