作者丨周群

這兩個(gè)月走訪市場，密集地和一些品牌商、經(jīng)銷商、零售商交流，也看了一下當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)態(tài)。

大家一致的反饋是，零售的變化太大了，很多品牌商和經(jīng)銷商都不知道生意該怎么做了。

一邊是傳統(tǒng)商超、夫妻老婆店持續(xù)收縮，另一邊是零食連鎖、即時(shí)零售等新物種高歌猛進(jìn)。

零售行業(yè)變化很大，但本質(zhì)早已不同。你看到的是渠道更卷、品牌更雜、促銷更頻繁；但看不見的是背后供給方式和業(yè)態(tài)模型，正在經(jīng)歷一場深刻的重構(gòu)。

一邊是傳統(tǒng)商超、夫妻老婆店持續(xù)收縮，另一邊是零食連鎖、社區(qū)小店、即時(shí)零售等新物種高歌猛進(jìn)；一邊是“人、貨、場”邏輯失效，另一邊是“場景、效率、結(jié)構(gòu)”正成為新底層邏輯。

-01-
商超調(diào)改：

從“賣貨架”到“賣商品”

從2024年3月開始，胖東來幫扶調(diào)改步步高，到6月調(diào)改永輝超市，整個(gè)調(diào)改之風(fēng)開始席卷各地商超系統(tǒng)。

這一趨勢背后，需要思考三個(gè)問題：

1. 商超為什么要調(diào)改？

2. 做了哪些調(diào)改動(dòng)作？

3. 調(diào)改的本質(zhì)是什么？

調(diào)改原因不難理解。從過去兩年零售企業(yè)的財(cái)報(bào)和市場表現(xiàn)看，傳統(tǒng)商超正面臨收入增速下滑、同店萎縮、閉店率上升等困境。

客流流失、坪效下滑，使得“靠貨架收租、以通道費(fèi)用為生”的舊商業(yè)邏輯難以為繼。簡單來說，商超不是“想不想變”的問題，而是“不得不變”。

調(diào)改本身并非一次簡單的門店翻新，而是一場圍繞“用戶價(jià)值”重構(gòu)現(xiàn)有體系的大工程。

目前主流的商超調(diào)改主要做了這些動(dòng)作：

1. 商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化：大幅減少重復(fù)性、高毛利低動(dòng)銷商品，引入高性價(jià)比、高周轉(zhuǎn)率商品；

2. 動(dòng)線與陳列重構(gòu)：縮短用戶尋找路徑，優(yōu)化購物動(dòng)線，提高轉(zhuǎn)化效率；

3. 服務(wù)體驗(yàn)提升：從衛(wèi)生、導(dǎo)購、結(jié)賬流程到顧客反饋體系全面重做；

4. 供應(yīng)鏈調(diào)整：加速去中間環(huán)節(jié)、提升履約效率、強(qiáng)化門店后臺能力；

5. 運(yùn)營指標(biāo)切換：從“收進(jìn)多少費(fèi)用”轉(zhuǎn)為“賣出多少商品”。

商超調(diào)改的本質(zhì)，是從“貨架為中心的商品邏輯”，轉(zhuǎn)向“用戶為中心的服務(wù)邏輯”，以動(dòng)銷效率為核心、履約能力為支撐、場景體驗(yàn)為延展的零售再造過程。

即時(shí)零售：

效率紅利的補(bǔ)充，并非是對零售的革命

2025年，整個(gè)零售行業(yè)熱度最高的，非即時(shí)零售莫屬。阿里、京東、美團(tuán)、拼多多等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛加大投入，各種補(bǔ)貼不斷，對市場的沖擊確實(shí)很大。

為什么即時(shí)零售在近年爆發(fā)？其背后有幾個(gè)維度的結(jié)構(gòu)性變化：

1. 基礎(chǔ)設(shè)施成熟：全國運(yùn)力的密度足夠高，本地B端的商戶足夠多；

2. 用戶心智遷移：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與懶人經(jīng)濟(jì)的聯(lián)合作用，讓用戶開始預(yù)期“即刻滿足”；

3. 平臺推動(dòng)戰(zhàn)略：餓了么、美團(tuán)、抖音等平臺將即時(shí)零售作為新增量場景進(jìn)行資源傾斜，給予曝光、流量與補(bǔ)貼支持；

4. 品牌增長焦慮：傳統(tǒng)通路流量分散、增長趨緩，品牌迫切需要探索快速見效的新增長通路。

即時(shí)零售真正重要的不僅僅是在于它是增長的渠道，而是它重構(gòu)了品牌、渠道與消費(fèi)者之間的履約鏈條。

傳統(tǒng)電商的履約邏輯是“中心倉+快遞”，傳統(tǒng)分銷的履約邏輯是“批發(fā)+動(dòng)銷+陳列”，而即時(shí)零售通過聚合本地門店庫存+算法分單+高頻騎手網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了本地化即時(shí)履約鏈路的組合創(chuàng)新。

其優(yōu)勢在于：更快的送達(dá)、更高的轉(zhuǎn)化、更短的鏈路。

但是這種鏈路模式的代價(jià)也非常明顯：

履約成本高昂（平臺傭金+騎手費(fèi)用），品牌毛利被極度壓縮；

高頻低客單，難以覆蓋營銷與運(yùn)營成本；

運(yùn)營依賴平臺流量與機(jī)制，缺乏自有資產(chǎn)沉淀；

可持續(xù)性依賴于平臺補(bǔ)貼與前端動(dòng)銷，結(jié)構(gòu)性盈利仍難實(shí)現(xiàn)。

大家還是要有一個(gè)清晰的認(rèn)知，即時(shí)零售的影響力仍有邊界，它并沒有重構(gòu)整個(gè)零售系統(tǒng)。

另外雖然即時(shí)零售熱度很高、數(shù)據(jù)亮眼，但這個(gè)數(shù)字確實(shí)看起來龐大，但如果與整個(gè)零售體系對比就能看出其邊界：

2025年中國社會(huì)消費(fèi)品零售總額為50.12萬億元，即時(shí)零售在其中占比不到2%；2025年全國網(wǎng)絡(luò)零售額為15.97萬億元，即時(shí)零售占比不到7%。

所以我們必須明確：即時(shí)零售是一種效率迭代，但不是模式顛覆。

未來真正值得關(guān)注的是，哪些品牌能基于即時(shí)零售構(gòu)建自己的本地運(yùn)營能力與數(shù)據(jù)洞察，從而在全渠道中找到自己的“最優(yōu)組合”。

零食折扣爆發(fā)：

從區(qū)域試水到全國開花

從2023年開始，零食連鎖和折扣連鎖成為線下零售市場最具爆發(fā)力的業(yè)態(tài)之一。零食很忙、趙一鳴零食、好想來、來優(yōu)品，以及好特賣、奧特樂、嗨特購等品牌在全國范圍快速擴(kuò)張，門店數(shù)以萬計(jì)增長。

大量資本與加盟商涌入，背后是一個(gè)明確的共識：消費(fèi)者越來越“價(jià)格敏感”，而傳統(tǒng)零售形態(tài)已經(jīng)難以滿足高頻剛需、低價(jià)高效的購買預(yù)期。

對三、四、五線市場而言，零食店和折扣店快速填補(bǔ)了大型商超和傳統(tǒng)便利店下沉不足、商品價(jià)格高、更新慢的問題，以小店模型、精選SKU、高性價(jià)比的組合，切中“便宜、近場、即時(shí)滿足”的底層訴求。

無論是零食店，還是折扣超市，底層邏輯趨同。

一是暢銷品結(jié)構(gòu)性低價(jià)，通過前端壓縮品牌溢價(jià)、中端集中采購壓成本、后端極簡陳列控費(fèi)用，真正把效率讓渡給消費(fèi)者；

二是高頻剛需聚焦，零食是低客單高頻率，折扣是低價(jià)刺激囤貨，本質(zhì)上都是圍繞高周轉(zhuǎn)在跑模型；

三是快速迭代商品結(jié)構(gòu)，通過試銷淘汰、暢銷回補(bǔ)的方式提高坪效，形成極強(qiáng)的商品“適配力”。

但熱潮之下，也面臨不少結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。

1. 區(qū)域同質(zhì)化嚴(yán)重，門店過密拉低坪效，搶人搶鋪帶來短期競爭內(nèi)耗；

2. 毛利結(jié)構(gòu)脆弱，高低毛利商品搭配不均，一旦客流下滑就容易虧損；

3. 部分零食品牌在非標(biāo)與尾貨中游走，難以建立真正穩(wěn)定的供應(yīng)體系；

4. 加盟體系擴(kuò)張快但管控難，選址、陳列、服務(wù)水平差異大，損害整體口碑。

從目前來看，熱度過后，折扣零售還有很長一段路要走，未來比拼的將不是誰店開得快，而是誰能在低價(jià)之外構(gòu)建用戶粘性與模型耐久性？

-04-

小店連鎖與便利業(yè)態(tài)再度興起：

差異化模型破局

在整體零售市場疲軟、商超、大賣場等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)增長承壓的背景下，小店連鎖與便利業(yè)態(tài)卻呈現(xiàn)出顯著逆勢增長。

在尼爾森發(fā)布的《2025中國零售渠道報(bào)告》顯示，快消品行業(yè)各渠道銷售額占比重，大賣場下滑13%，而小型超市增長7%，便利店增長6%，食雜店增長2%，線下零售門店開始逐步向小型化發(fā)展。

在整個(gè)線下業(yè)態(tài)趨難得背景下，為什么小型超市和便利店反而能逆勢增長？

便利店天然契合“高頻剛需+近場即時(shí)”場景。其覆蓋社區(qū)、寫字樓、地鐵口等場域，能夠在3-10分鐘的步行圈內(nèi)滿足日常高頻消費(fèi)需求。

在工作節(jié)奏加快與即時(shí)生活習(xí)慣日趨強(qiáng)化的趨勢下，便利性本身已從“附加優(yōu)勢”轉(zhuǎn)變?yōu)?/strong>“核心價(jià)值”。

便利店不再只是快消品銷售通路，而正在成為消費(fèi)者日常生活的解決方案。

一方面，通過鮮食、自有餐食產(chǎn)品線（如盒飯、包子、現(xiàn)煮咖啡等）切入一日三餐消費(fèi)場景，形成“餐飲+零售”復(fù)合業(yè)態(tài)；

另一方面，一些連鎖品牌還在嘗試引入菜品預(yù)制、日配鮮品、社區(qū)服務(wù)等功能，使便利店逐步從“快消通道”向“生活服務(wù)終端”轉(zhuǎn)型，提升客單價(jià)與用戶粘性。

傳統(tǒng)的個(gè)體小店和夫妻老婆店正加速萎縮，為連鎖便利店的擴(kuò)張讓出了空間。最近在拜訪經(jīng)銷商的過程中，很多經(jīng)銷商反饋，所在區(qū)域的中小單體門店倒閉率明顯上升。

夫妻老婆店供應(yīng)鏈不成體系、商品結(jié)構(gòu)雜亂，已難以滿足新一代消費(fèi)者對效率、品質(zhì)與體驗(yàn)的綜合期待；而且租金、人工、選品、物流等運(yùn)營成本不斷上升，傳統(tǒng)小店抗風(fēng)險(xiǎn)能力極弱。

相比之下，連鎖便利品牌普遍具備標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)、信息化運(yùn)營能力，以及更強(qiáng)的議價(jià)與選品能力，具有更高的坪效與資金周轉(zhuǎn)效率。

線下的生意仍然是一門好生意，但是規(guī)則變了。

表面上看到的是渠道更卷、價(jià)格更低、品牌更雜。

但真正發(fā)生的，是線下零售的競爭重心從“開多少店、占多少點(diǎn)位”轉(zhuǎn)向“用什么供給方式，在什么場景里，把什么結(jié)構(gòu)的商品更高效地賣出去”。

換句話說，過去那套以人貨場為中心、靠位置與費(fèi)用驅(qū)動(dòng)的邏輯正在失靈，取而代之的是一套更硬的底層法則：場景決定需求，效率決定成本，結(jié)構(gòu)決定利潤。

所以在今年的「CFC 第六屆中國快速消費(fèi)品經(jīng)銷零售大會(huì)」，我們會(huì)專門邀請品牌高管、零售高管、經(jīng)銷商老板圍繞這場線下業(yè)態(tài)重構(gòu)，專門把三方放到同一張桌子上，把問題講透、把方法拆開、把路徑跑清。

在新業(yè)態(tài)、新規(guī)則下，重新設(shè)計(jì)可持續(xù)增長的生意模型。

如果你也在經(jīng)歷舊模式失效的階段，歡迎來大會(huì)現(xiàn)場，我們一起把這盤生意重新算一遍、重新做一遍。

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