在中國(guó)科技制造業(yè)的浩瀚版圖中，TCL 始終是一個(gè)獨(dú)特的樣本。它既保留了老牌制造企業(yè)的堅(jiān)韌，又在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)展現(xiàn)出驚人的資本運(yùn)作與技術(shù)豪賭能力。

近日，隨著一紙公告的披露，TCL 科技（000100.SZ）完成了成立以來(lái)最具標(biāo)志性的一次權(quán)力交接：掌舵四十三載的靈魂人物李東生卸任 CEO 一職，由“少壯派”代表王成接棒。

這不僅僅是一次人事更迭，更標(biāo)志著 TCL 從“創(chuàng)始人英雄主義”向“現(xiàn)代制度化治理”的深度轉(zhuǎn)型。當(dāng)顯示面板行業(yè)步入存量博弈的深水區(qū)，這位新任 CEO 將如何承接李東生留下的龐大商業(yè)帝國(guó)，成為了資本市場(chǎng)與科技界共同關(guān)注的焦點(diǎn)。

制度化交接：從“也是我”到“更是他”

此次李東生卸任 CEO 而保留董事長(zhǎng)職位的舉動(dòng)，在外界看來(lái)雖有突然，實(shí)則草蛇灰線，伏脈千里。在過(guò)往的多次公開(kāi)場(chǎng)合中，李東生曾多次提及企業(yè)傳承的重要性，他所推崇的“鷹之重生”精神，不僅關(guān)乎業(yè)務(wù)的自我革新，也關(guān)乎管理梯隊(duì)的迭代。

王成的接棒，是 TCL 內(nèi)部“賽馬機(jī)制”跑出來(lái)的結(jié)果。作為 TCL 內(nèi)部培養(yǎng)的“子弟兵”，王成并非空降高管，而是伴隨 TCL 全球化征程成長(zhǎng)起來(lái)的實(shí)戰(zhàn)派。

回顧其履歷，王成曾長(zhǎng)期執(zhí)掌 TCL 電子（港股上市公司），在供應(yīng)鏈管理、全球化營(yíng)銷(xiāo)以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面積累了深厚經(jīng)驗(yàn)。2021 年前后，他被調(diào)任至 TCL 科技擔(dān)任首席運(yùn)營(yíng)官（COO），這一動(dòng)作在當(dāng)時(shí)便被業(yè)內(nèi)解讀為李東生在刻意打磨接班人的“磨刀石”。

王成上任 CEO 的核心邏輯在于“互補(bǔ)”。李東生作為董事長(zhǎng)，依然掌握著 TCL 的戰(zhàn)略羅盤(pán)和資本運(yùn)作方向；而王成作為 CEO，其任務(wù)是將戰(zhàn)略落地為執(zhí)行力。在面板行業(yè)具有極高周期性、技術(shù)迭代極快（如從 LCD 向 OLED、Mini LED 轉(zhuǎn)型）的當(dāng)下，企業(yè)需要一位年富力強(qiáng)、懂供應(yīng)鏈且具備全球視野的操盤(pán)手來(lái)應(yīng)對(duì)日常的巨浪。

王成的上位，意味著 TCL 的決策層與執(zhí)行層完成了物理切割，這是一種更符合現(xiàn)代跨國(guó)巨頭（如蘋(píng)果、微軟）治理結(jié)構(gòu)的安排，旨在降低企業(yè)對(duì)單一創(chuàng)始人的過(guò)度依賴風(fēng)險(xiǎn)。

資本豪賭與雙輪驅(qū)動(dòng)的遺產(chǎn)

要理解王成接手的這盤(pán)棋局，必須回望李東生為其留下的戰(zhàn)略資產(chǎn)。如果說(shuō) 2004 年并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的挫折是 TCL 的“至暗時(shí)刻”，那么 2009 年孤注一擲進(jìn)軍上游面板行業(yè)，成立華星光電（TCL CSOT），則是李東生職業(yè)生涯最精彩的“翻盤(pán)仗”。

李東生留給王成的，不再是當(dāng)年那個(gè)單純組裝電視的工廠，而是一個(gè)擁有核心技術(shù)壁壘的“科技航母”。根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，TCL 華星目前在電視面板市場(chǎng)份額已穩(wěn)居全球前二，在 55 吋、75 吋等大尺寸面板領(lǐng)域更是占據(jù)主導(dǎo)地位。

通過(guò)“TCL 科技”（半導(dǎo)體顯示）與“TCL 實(shí)業(yè)”（智能終端）的雙輪驅(qū)動(dòng)架構(gòu)，李東生成功打通了從沙子到電視整機(jī)的垂直產(chǎn)業(yè)鏈。這種垂直整合能力，讓 TCL 在面對(duì)上游原材料漲價(jià)或下游需求疲軟時(shí)，擁有了比純面板廠或純整機(jī)廠更強(qiáng)的成本調(diào)節(jié)能力。

然而，這份遺產(chǎn)也伴隨著沉重的負(fù)荷。顯示面板行業(yè)被稱(chēng)為“吞金獸”，具有高資本投入、高折舊、高周期波動(dòng)的特征。在過(guò)去幾年，由于行業(yè)由于供需錯(cuò)配，面板價(jià)格經(jīng)歷了過(guò)山車(chē)式的震蕩，直接影響了 TCL 科技的利潤(rùn)表。

李東生雖然完成了產(chǎn)能的擴(kuò)張和技術(shù)的追趕，但如何平滑周期波動(dòng)、提高資本回報(bào)率（ROIC），是他留給繼任者的一道未解難題。王成接手的是一個(gè)“大而全”的帝國(guó)，但也是一個(gè)急需在利潤(rùn)端證明自己的龐然大物。

存量博弈下的全球化突圍

接棒之后的王成，面臨的并非坦途。雖然 TCL 在 LCD 領(lǐng)域已是霸主，但科技行業(yè)的殘酷在于技術(shù)路線的非連續(xù)性挑戰(zhàn)。韓國(guó)企業(yè)三星和 LG Display 已全面退出 LCD 產(chǎn)線，轉(zhuǎn)而押注 OLED 和 Micro LED；國(guó)內(nèi)京東方（BOE）在 OLED 領(lǐng)域攻勢(shì)迅猛。王成必須在守住 LCD 現(xiàn)金牛的同時(shí)，確保 TCL 科技在印刷 OLED 等下一代顯示技術(shù)上不掉隊(duì)，這需要巨大的研發(fā)投入與精準(zhǔn)的商業(yè)化節(jié)奏判斷。

更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)來(lái)自全球地緣經(jīng)濟(jì)格局的重塑。TCL 是中國(guó)出海最早、最成功的企業(yè)之一，但如今的“全球化”已從簡(jiǎn)單的“產(chǎn)品出口”演變?yōu)椤叭蛑圃臁⑷蚪桓丁?。面?duì)歐美市場(chǎng)日益復(fù)雜的貿(mào)易壁壘和供應(yīng)鏈脫鉤壓力，王成需要展現(xiàn)出極高的商業(yè)政治智慧。他需要繼續(xù)深化 TCL 在墨西哥、越南、印度等地的全球供應(yīng)鏈布局，將“中國(guó)制造”升級(jí)為“全球在地化制造”，以規(guī)避潛在的關(guān)稅與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

李東生曾說(shuō)：“企業(yè)發(fā)展的瓶頸通常是領(lǐng)導(dǎo)人的瓶頸?！比缃?，他主動(dòng)讓賢，試圖打破這個(gè)瓶頸。王成接棒后的 TCL，大概率會(huì)進(jìn)入一個(gè)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的新階段。如果說(shuō)李東生時(shí)代的主題是“開(kāi)疆拓土”和“逆勢(shì)豪賭”，那么王成時(shí)代的主題將是“提質(zhì)增效”和“技術(shù)變現(xiàn)”。

這場(chǎng)新老交替能否讓 TCL 這只巨鷹飛得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)，不僅取決于王成的個(gè)人能力，更取決于這種新老搭配的治理模式能否在激蕩的全球科技競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)受住考驗(yàn)。