在國內(nèi)咖啡市場競爭愈發(fā)激烈的環(huán)境下，瑞幸將比拼重點(diǎn)抬向了原產(chǎn)地?cái)⑹逻@一新高度，不僅邀請湯唯擔(dān)任全球原產(chǎn)地倡導(dǎo)人，還通過人文內(nèi)容與地域符號等將相關(guān)產(chǎn)品與原產(chǎn)地特色緊密綁定，想要以“透明化”贏得市場信任。

但產(chǎn)品創(chuàng)新乏力、品控問題頻發(fā)、利潤與成本的矛盾似乎都在暗示品牌目前的困局。

“原產(chǎn)地”營銷與供應(yīng)鏈真實(shí)成本間的矛盾

前段時(shí)間瑞幸開啟“就喝原產(chǎn)地節(jié)”活動(dòng)，既包括阿克蘇蘋果拿鐵等新品又涵蓋了生椰拿鐵、茉莉花香拿鐵等經(jīng)典款，其中阿克蘇蘋果拿鐵宣稱以源自新疆的阿克蘇蘋果為原料，并強(qiáng)調(diào)“被雪水澆灌的果實(shí)，甜得更加入骨”，很快便引發(fā)了眾多消費(fèi)者跟風(fēng)購買。

在新品帶動(dòng)下其他原產(chǎn)地產(chǎn)品熱度也直線上升，比如采用廣西橫州茉莉花的茉莉花香拿鐵、使用福建琯溪蜜柚的琯溪蜜柚拿鐵等。

此前品牌還曾與印尼邦蓋群島縣政府簽署協(xié)議，將邦蓋群島定為“瑞幸咖啡專屬生椰島”，通過在中國云南、埃塞俄比亞、巴西建立阿拉比卡咖啡豆原產(chǎn)地等深化原產(chǎn)地優(yōu)勢，但從小程序上看相關(guān)產(chǎn)品價(jià)格為10.9元，依舊深受價(jià)格戰(zhàn)影響，而且這種促銷策略還會壓縮品牌的盈利空間。

具體來看，一杯咖啡的成本包括咖啡豆、牛奶或果汁等輔料、杯子杯蓋、糖漿等變動(dòng)成本以及房租水電、人工等固定成本，通過深耕供應(yīng)鏈能夠在一定程度上降低原材料成本，比如在當(dāng)?shù)亟ǚN植基地、提前跟農(nóng)民簽合同鎖定價(jià)格、建大倉庫降低運(yùn)輸成本等，但其咖啡豆很大部分來自國外，而國際物流、關(guān)稅、倉儲等成本都較高，是不容忽略的成本構(gòu)成。

從品牌今年二季度財(cái)報(bào)看無論是營收還是凈利潤都呈現(xiàn)上漲，但在社交平臺上對于其味道的負(fù)面評價(jià)頗多，比如“瑞幸的豆子是品質(zhì)不穩(wěn)定嗎，怎么有時(shí)候有股糊焦味道，有時(shí)候一股酸味”等，加上這兩年產(chǎn)品內(nèi)出現(xiàn)異物等品控問題頻出，這背后是否存在“貓膩”不禁引人深思，比如“原產(chǎn)地”宣傳與實(shí)際采用的豆料等級存在差異，或是在其他環(huán)節(jié)上壓縮成本。

情懷代言能否掩蓋產(chǎn)品創(chuàng)新乏力？

伴隨著原產(chǎn)地營銷一起來的還有湯唯作為“瑞幸咖啡全球原產(chǎn)地倡導(dǎo)人”的身份亮相，作為品牌從初創(chuàng)到成熟的見證者，湯唯回歸被不少消費(fèi)者視為“回憶殺”，在社交平臺上有消費(fèi)者表示“我對瑞幸的初印象就是湯唯”“夢回當(dāng)年白西裝，為我女神端一杯”等，這不僅為其增添了更深的情感價(jià)值，也大大激發(fā)了消費(fèi)者的購買欲望。

但這層情懷濾鏡卻難以掩飾品牌產(chǎn)品創(chuàng)新乏力的深層焦慮，回顧瑞幸的崛起之路似乎每一步都與爆款產(chǎn)品緊密相連。例如生椰拿鐵一舉打破虧損局面，從2021年上市到今年1月已經(jīng)銷售出12億杯；醬香拿鐵的推出更是打破圈層，引發(fā)全民熱議，這些產(chǎn)品猶如一劑強(qiáng)心針不斷鞏固著瑞幸在市場競爭中的領(lǐng)先地位，還為其帶來了新發(fā)展思路。

這兩年品牌IP聯(lián)名不斷深入，從茅臺與褚橙等品牌到線條小狗、黃油小熊、loopy等二次元IP，以及《玫瑰的故事》《黑神話：悟空》等，雖然這些聯(lián)名也給瑞幸?guī)砹艘欢ㄓ懻摱群土髁?，但大多僅激起了些許漣漪，難以形成持續(xù)的消費(fèi)熱潮，也就是說瑞幸已經(jīng)許久未推出真正現(xiàn)象級的爆款，這對于品牌而言是一個(gè)危險(xiǎn)的信號，直接指向了產(chǎn)品研發(fā)可能正在遭遇的瓶頸期。

而且新茶飲產(chǎn)品占比的持續(xù)攀升成為明顯變化，這對于品牌而言是拓展品類、尋求增量的選擇之一，但似乎也側(cè)面表明了傳統(tǒng)咖啡產(chǎn)品創(chuàng)新上觸及“天花板”的事實(shí)。在行業(yè)大環(huán)境下咖啡和茶飲的品類邊界更加模糊，但當(dāng)品牌過于依賴“非咖啡”品類來支撐業(yè)績增長時(shí)，長遠(yuǎn)下去品牌的根基難免會受到動(dòng)搖。

頻繁的營銷活動(dòng)和明星代言或許就是想要掩蓋創(chuàng)新乏力的事實(shí)，但無論是簽約流量明星還是此次請回湯唯打情懷牌，在短時(shí)間確實(shí)有效提升品牌曝光與話題度，但想要長遠(yuǎn)發(fā)展下去，產(chǎn)品力終究要放在前列。尤其是現(xiàn)在市場跟風(fēng)模仿現(xiàn)象嚴(yán)重，消費(fèi)觀念更加理性，對咖啡產(chǎn)品口味、品質(zhì)的要求不斷提高，情懷牌無法從根本上解決產(chǎn)品競爭力下滑的核心風(fēng)險(xiǎn)。

急速擴(kuò)張下的品控與加盟商管理危機(jī)

這些年瑞幸門店數(shù)量增長迅速，截至2025年10月20日門店數(shù)量為27152家，但高速擴(kuò)張的同時(shí)一系列來自消費(fèi)者的“吐槽”也浮出水面，咖啡中喝出異物、口味時(shí)好時(shí)壞、不同門店體驗(yàn)差異巨大等品控問題頻發(fā)。比如有消費(fèi)者在社交平臺表示喝咖啡的時(shí)候發(fā)現(xiàn)一個(gè)類似蟑螂的異物，還有消費(fèi)者表示購買的橙C美式中發(fā)現(xiàn)了疑似為塑料配件的異物等，從黑貓投訴發(fā)現(xiàn)截至目前投訴量高達(dá)2萬多條，其中關(guān)于異物的就有近400條。

這也揭示出了品牌注重規(guī)模與效率的商業(yè)模式下的品控危機(jī)，雖然萬家門店規(guī)模使其在供應(yīng)鏈、品牌認(rèn)知、運(yùn)營效率等方面具備顯著優(yōu)勢，但需要面臨的挑戰(zhàn)便是品質(zhì)控制難度的幾何級數(shù)增長，無論是古茗、茶百道等新茶飲品牌品控翻車，還是山姆的品控危機(jī)似乎都印證了上述觀點(diǎn)。

深究背后的原因發(fā)現(xiàn)加盟模式似乎是根源所在，在競爭愈發(fā)激烈的大環(huán)境下規(guī)模在一段時(shí)間內(nèi)成為品牌比拼重點(diǎn)，瑞幸亦是如此，在此期間開放了加盟，但加盟商作為獨(dú)立的商業(yè)主體核心訴求是盈利，受價(jià)格戰(zhàn)影響部分加盟商可能會為了維持利潤空間，在原料、品控等方面“動(dòng)手腳”，這在食飲行業(yè)也實(shí)屬常見，比如某品牌加盟商為了維持利潤違規(guī)采購低價(jià)食材，食安問題層出不窮。

這便揭示出了瑞幸對加盟店的監(jiān)管力度和標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行上可能存在不足之處，也為行業(yè)內(nèi)品牌提了個(gè)醒，門店規(guī)模易擴(kuò)大，品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)難統(tǒng)一，不僅需要品牌通過數(shù)字化手段精準(zhǔn)把控，還需要配合傳統(tǒng)的督導(dǎo)、檢查模式形成一張更密實(shí)的網(wǎng)。

歷史的經(jīng)驗(yàn)一再表明，許多商業(yè)帝國的崩塌就是源于內(nèi)部管理的失序與品質(zhì)的滑坡，未來若監(jiān)管力度和精細(xì)度無法追上開店的速度，瑞幸品牌的未來也難以走向更高階梯。

“全球?qū)ざ埂北澈蟮臉?biāo)準(zhǔn)化與風(fēng)味同質(zhì)化陷阱

從咖啡豆、椰子到茉莉花、蘋果，瑞幸對于源頭的把控愈發(fā)深入，尤其是在核心原料咖啡豆上，早在2003年瑞幸便開啟了“全球?qū)ざ怪谩?，深入巴西、埃塞俄比亞等咖啡黃金產(chǎn)區(qū)，聲稱要將高品質(zhì)咖啡帶給國內(nèi)消費(fèi)者，2022年與巴西達(dá)成三年采購約4.5萬噸咖啡豆的合作計(jì)劃；2024年6月簽署“兩年采購12萬噸咖啡豆”備忘錄，11月在當(dāng)?shù)卦O(shè)立辦公室、種植者支持中心及高品質(zhì)種植基地等。

但這個(gè)“全球?qū)ざ褂?jì)劃”與瑞幸本身的模式有著相悖之處，作為大品牌，其產(chǎn)品效率與嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)是難以取代的優(yōu)勢，無論身處何地都要保證咖啡品質(zhì)、口感穩(wěn)定，而這種穩(wěn)定性要求從咖啡豆的產(chǎn)地、烘焙到萃取參數(shù)等全部流程都要實(shí)現(xiàn)高度統(tǒng)一，門店的制作步驟高度標(biāo)準(zhǔn)化。

但隨著咖啡在我國滲透度越來越高，消費(fèi)者對于咖啡的品質(zhì)要求不斷提高，有數(shù)據(jù)顯示，全球精品咖啡市場高速增長，市場規(guī)模達(dá)279億元，近5年復(fù)合增長率22.7%，占咖飲市場23.7%，風(fēng)味方面消費(fèi)者越來越傾向選擇具有特色風(fēng)味的咖啡。

品牌龐大的門店體系要求高度標(biāo)準(zhǔn)化的豆料供應(yīng)反而會導(dǎo)致風(fēng)味同質(zhì)化，與精品咖啡店強(qiáng)調(diào)的“微批次”“獨(dú)特風(fēng)味”形成鮮明對比。

瑞幸的“全球?qū)ざ埂备袷欠?wù)于一個(gè)工業(yè)化的目標(biāo)，而非探索風(fēng)味的無限可能，品牌所講述的原產(chǎn)地故事更像是一層濾鏡，并沒有融入咖啡產(chǎn)品之中，產(chǎn)品更像是“換湯不換藥”，憑借地理人文特色在短期內(nèi)或許會激發(fā)消費(fèi)者購買欲望，但若長時(shí)間下去市場中同類型產(chǎn)品越來越多，反倒會影響品牌發(fā)展。

低價(jià)內(nèi)卷與行業(yè)惡性競爭的反噬

前兩年在瑞幸、庫迪等咖啡品牌的帶領(lǐng)下咖啡價(jià)格下探至9.9元，這讓品牌從一眾動(dòng)輒三五十一杯的現(xiàn)制咖啡飲品中脫穎而出并實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，與此同時(shí)“副作用”也開始顯現(xiàn)。

有數(shù)據(jù)顯示，2024年瑞幸自營門店的同店銷售額同比下降16.7%，四個(gè)季度分別下降了20.3%、20.9%、13.1%、3.4%。截至2025年初一線城市500米范圍內(nèi)門店重復(fù)率接近80%，千米范圍更是達(dá)到92%以上，區(qū)域就那么大，門店增多后必定會分流各個(gè)門店的消費(fèi)群體，在某些高密度區(qū)域甚至出現(xiàn)“單店日銷量不足百杯”的狀況，在2024年的兩份季度報(bào)中，瑞幸咖啡都將業(yè)績下滑的部分原因指向了平均售價(jià)的下降。

在價(jià)格戰(zhàn)影響下許多獨(dú)立咖啡館以及中小品牌因無法承受成本壓力而倒閉，窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，截至9月16日全國咖啡門店總數(shù)近23.4萬家，近一年新開店7.06萬家，凈增長1.76萬家，有5.3萬家咖啡店離場。“傷敵一千，自損八百”的策略并不利于長期發(fā)展，甚至對行業(yè)整體健康造成了深遠(yuǎn)影響。

直到現(xiàn)在價(jià)格戰(zhàn)依舊未停止，星巴克對星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵等數(shù)十款產(chǎn)品集體降價(jià)，外賣大戰(zhàn)下某品牌在京東上線了雙杯低至9.9元的活動(dòng)，近期古茗、茶百道等新茶飲品牌又將咖啡價(jià)格戰(zhàn)打到了4元+時(shí)代。過去當(dāng)價(jià)格低至9.9元時(shí)，品牌可以靠規(guī)模化和供應(yīng)鏈優(yōu)勢支撐盈利，當(dāng)降至4元甚至是2.9元時(shí)似乎很難實(shí)現(xiàn)盈利。

當(dāng)一個(gè)市場的競爭維度被簡化為“價(jià)格”這一單一指標(biāo)時(shí)，創(chuàng)新、品質(zhì)與體驗(yàn)的驅(qū)動(dòng)力便會相對減弱，比如一些通過探索不同烘焙方式、引進(jìn)小眾豆源、提供獨(dú)特第三空間體驗(yàn)等更具特色的咖啡門店被迫關(guān)閉后，存在于市場中的更多是高度統(tǒng)一的產(chǎn)品，破壞了咖啡行業(yè)多元化的土壤，從一個(gè)全面開花的市場變成一個(gè)由少數(shù)幾家巨頭主導(dǎo)，提供高度標(biāo)準(zhǔn)化、廉價(jià)但同質(zhì)化飲品的“快餐式”市場。

出海戰(zhàn)略面臨的文化與合規(guī)挑戰(zhàn)

自2023年瑞幸就開啟了出海征程，已經(jīng)在新加坡和馬來西亞開設(shè)了數(shù)十家分店，積累了一定海外運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，不久前更是將門店開到了紐約曼哈頓腹地，正式拉開了進(jìn)軍北美市場的序幕。

在當(dāng)?shù)亻T店中瑞幸依舊延續(xù)國內(nèi)“線上點(diǎn)單+到店自取”模式，但紐約法律禁止“無現(xiàn)金商店”，強(qiáng)制要求消費(fèi)者下載App并注冊個(gè)人信息進(jìn)行點(diǎn)單的做法，不僅不符合法規(guī)還與當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣存在沖突，因此引發(fā)不少消費(fèi)者投訴，暴露了瑞幸在本地化運(yùn)營上的不足。

衡量成功出海的標(biāo)準(zhǔn)并不是門店物理位置簡單搬遷，而是要求品牌對目標(biāo)市場的法律法規(guī)、消費(fèi)文化、社會習(xí)慣進(jìn)行深度研判與主動(dòng)適應(yīng)。

除了支付合規(guī)，瑞幸還將面臨更多潛在的本地化挑戰(zhàn)，在產(chǎn)品方面，美國主流消費(fèi)者更偏好傳統(tǒng)美式、冷萃咖啡并關(guān)注豆源品質(zhì)，這與瑞幸主打的果味咖啡、奶咖存在差異；在價(jià)格方面瑞幸也面臨考驗(yàn)，其16盎司冷萃定價(jià)4.95美元，與眾多咖啡店相比價(jià)格較高，有留學(xué)生群體表示超過6美元的價(jià)格可能影響其復(fù)購意愿，但其深耕供應(yīng)鏈難度較大，價(jià)格自然也就居高不下。

據(jù)了解，曼哈頓門店中僅有寥寥數(shù)把硬椅和小桌，六七個(gè)咖啡師在柜臺后高效制作飲品，“即買即走”的高效模式正好契合了當(dāng)?shù)厝丝旃?jié)奏的生活方式，但需要更多人工作為支撐，而勞工保護(hù)、環(huán)保法規(guī)、數(shù)據(jù)隱私等領(lǐng)域的差異，都是需要精心跨越的障礙。

瑞幸的出海之路既是高增長的誘人契機(jī)，也布滿了未知的陷阱，契機(jī)在于海外市場為其打開了新的增長天花板，若能成功適應(yīng)不同市場的法律法規(guī)和文化消費(fèi)習(xí)慣定然會有新出路；但陷阱在于如果過分依賴國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，以“一刀切”的思維進(jìn)行全球化擴(kuò)張，忽視深度本地化的必要性，那很可能會不斷碰壁，甚至演變?yōu)椤柏?fù)資產(chǎn)”。

品牌高端化轉(zhuǎn)型與大眾認(rèn)知的撕裂

此次湯唯作為代言人回歸不僅是營銷情懷，更是品牌高端化的重要布局，從易烊千璽到劉亦菲再到湯唯，瑞幸以頂流矩陣不斷強(qiáng)化其高品質(zhì)的形象，在社交平臺上也有網(wǎng)友表示“瑞幸這波操作，讓我覺得手里的咖啡突然高級了！”，但當(dāng)人們提起平價(jià)咖啡還是會不約而同地想到瑞幸。

由于品牌價(jià)格建立在效率和價(jià)格革命之上，無論是早期的首杯免費(fèi)還是如今席卷全國的“9.9元價(jià)格戰(zhàn)”，其核心群體主要圍繞著價(jià)格敏感度較高人群；從環(huán)境上看，瑞幸門店普遍就簡單擺放幾張桌椅便于等待而非依靠環(huán)境，這也決定著其核心消費(fèi)場景圍繞著外賣、快取和日常功能性提神，消費(fèi)者選擇瑞幸的原因也集中在“便捷、性價(jià)比高”。

當(dāng)一個(gè)品牌的主力消費(fèi)群體和場景仍集中于日常外賣、快速提神時(shí)，強(qiáng)行推送“原產(chǎn)地、高品質(zhì)”故事更容易造成撕裂感，一些注重風(fēng)味、口感層次的人群接觸到高度標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)味和喧鬧的環(huán)境時(shí)會產(chǎn)生強(qiáng)大落差；原有的價(jià)格敏感型消費(fèi)者，雖然樂于享受明星代言帶來的品牌虛榮心，但價(jià)格依舊是主要決策因素，一旦價(jià)格上漲就會尋找其他品牌。

品牌想要走向高端化需要從產(chǎn)品、服務(wù)到體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)全面升級，而非僅僅是廣告形象的改變，瑞幸的矛盾在于其商業(yè)模式的根基依然是規(guī)?；牧髁颗c銷量，依賴于大眾化的定價(jià)策略，如果“高品質(zhì)”的故事無法在每一杯咖啡的風(fēng)味、每一家店的環(huán)境體驗(yàn)中得到實(shí)實(shí)在在的印證，那么所有關(guān)于“原產(chǎn)地”和“大師甄選”的敘事，在消費(fèi)者獲得外賣塑料杯、口味平凡的咖啡時(shí)都會顯得蒼白無力，甚至略顯諷刺。

行業(yè)思考：瑞幸作為行業(yè)內(nèi)佼佼者無論是產(chǎn)品創(chuàng)新速度還是品牌聲量都處于前列，近期品牌又將賣點(diǎn)集中到了原產(chǎn)地并選用湯唯作為代言人，意圖向高端化邁進(jìn)，但成本、品控、爆款難現(xiàn)等問題并沒有解決，若想要憑此實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型并不容易。