西貝百家門店在同一日熄滅招牌，四千個家庭在年關(guān)前墜入寒冬。

這一切，始于一次對網(wǎng)絡(luò)輿論的沖動應(yīng)戰(zhàn)，一次將企業(yè)尊嚴(yán)置于顧客感受之上的決策。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在情緒支配下做出選擇時，權(quán)力的悲劇齒輪便已開始轉(zhuǎn)動。時間拉回2025年12月，當(dāng)創(chuàng)始人賈國龍說出“向顧客、員工、自己認(rèn)錯”時，外界曾以為，這是一家明星企業(yè)痛定思痛的開始。

彼時，他承認(rèn)自己長期忽視了顧客的聲音，承諾從個人IP的流量前臺退回經(jīng)營后臺，并推動了一系列菜品降價。

然而，不到一個月后，在2026年1月15日宣布關(guān)閉102家門店的關(guān)口，賈國龍?jiān)谂笥讶Πl(fā)布的長文，卻讓所有人看到了一個更真實(shí)、也更令人嘆息的內(nèi)心戲碼：

他至今不服，他至今都沒想明白問題到底出在哪。

仔細(xì)對比他兩次發(fā)聲，會發(fā)現(xiàn)那一次短暫的低頭，更像是在業(yè)績斷崖式下滑壓力下的戰(zhàn)術(shù)喘息。

2025年12月的認(rèn)錯，目標(biāo)是把顧客重新拉回來，邏輯圍繞消費(fèi)者展開。而1月的長文，核心訴求已徹底切換為證明自己沒錯，對象是員工與合作伙伴。

他不再剖析自身，轉(zhuǎn)而將風(fēng)波定性為被網(wǎng)紅惡意混淆和污蔑。

他憤懣地反問：我為什么要懂公關(guān)？不會詭辯的普通人就該被欺辱嗎？

這句話，正是理解賈國龍所有困境的鑰匙。

他將“公關(guān)”與“詭辯”劃上等號，將與公眾溝通視為一種需要特殊技巧的、不真誠的狡辯。

在他一生只做一件事的實(shí)業(yè)家邏輯里，似乎只要產(chǎn)品夠好、數(shù)據(jù)夠亮眼（連續(xù)十一年中式正餐營收第一、年接待7000萬人次），企業(yè)就應(yīng)該天然獲得聲譽(yù)與豁免權(quán)，而不必去學(xué)習(xí)如何向大眾解釋自己。

這種將做事與溝通徹底對立的認(rèn)知，關(guān)閉了理解消費(fèi)者的最后一扇窗。

于是，他所有的委屈和悲情敘事——從公開個人資產(chǎn)狀況到強(qiáng)調(diào)員工付出——都成了說給自己的安慰劑，無法觸及顧客失望的核心。

問題恰恰在于，他始終在與一個假想的惡意污蔑作戰(zhàn)，卻從未真正聆聽市場最真實(shí)的、也是最樸素的聲音。

顧客并不關(guān)心中央廚房備菜與料理包預(yù)制菜在學(xué)術(shù)定義上的細(xì)微差別，他們在意的是，支付了高品質(zhì)高客單的價錢后，是否獲得了與之匹配的、有鍋氣的體驗(yàn)和尊重。

賈國龍執(zhí)著于論證西貝門店從來不是預(yù)制菜的技術(shù)正確，反復(fù)解釋急凍保鮮有機(jī)西蘭花的合理性，這就像一位廚師在客人抱怨菜不好吃時，一味地強(qiáng)調(diào)食材的產(chǎn)地證書和烹飪的溫度曲線，卻唯獨(dú)忽略了食客味蕾的感受。

他投入巨資發(fā)放超過3億元消費(fèi)券，將客單價從92元降至75元，這些戰(zhàn)術(shù)動作不可謂不努力。

但當(dāng)企業(yè)的靈魂人物，內(nèi)心依然固守我是對的，是你們不懂的堡壘時，所有向外的營銷和降價，都只是試圖用戰(zhàn)術(shù)的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略上拒絕真正妥協(xié)的傲慢。

結(jié)果便是，2026年1月，門店生意同比下滑50%的殘酷現(xiàn)實(shí)，宣告了這種不服輸?shù)谋?，在市場?guī)律面前的蒼白無力。

這場風(fēng)波戲劇性的轉(zhuǎn)折揭示了一個比商業(yè)失敗更深刻的教訓(xùn)：對于一個領(lǐng)導(dǎo)者而言，最危險的迷失，不是承認(rèn)錯誤，而是在巨大的壓力下，僅僅把認(rèn)錯當(dāng)作另一套應(yīng)對輿論的話術(shù)，內(nèi)心卻從未真正完成對自我的審視與批判。

賈國龍的故事，是一個關(guān)于認(rèn)知閉合的樣本。他將自己封閉在由行業(yè)地位、營收數(shù)據(jù)和38年創(chuàng)業(yè)艱辛構(gòu)成的正確者敘事里。

當(dāng)外部批評襲來時，他的第一反應(yīng)不是開放系統(tǒng)、檢視問題，而是加固堡壘，將批評者定義為惡意的敵人。

這種心理防御機(jī)制，讓他所有的反思都流于表面，所有的調(diào)整都停留在動作層面。

于是，我們看到一個撕裂的賈國龍：一個在12月向顧客低頭認(rèn)錯的CEO，和一個在1月向員工喊冤訴苦的創(chuàng)始人。

前者是形勢所迫的角色扮演，后者才是他真實(shí)的情感宣泄。

因此，西貝的困境，遠(yuǎn)不止于預(yù)制菜爭議或一次失敗的公關(guān)。它是一場由領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知偏差引發(fā)的系統(tǒng)性危機(jī)。

賈國龍先生至今想不明白的問題出在哪兒，答案并不在復(fù)雜的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)里，也不在競爭對手的詭計(jì)中，而就在每一位用腳投票的普通顧客的心里。

真正的活下來，不是關(guān)掉102家店后在收縮的戰(zhàn)線上繼續(xù)拼了整整125天式的悲壯，而是領(lǐng)導(dǎo)者能否有勇氣徹底打開那扇自我封閉的心門，真誠地接受一個事實(shí)：

在餐飲業(yè)，顧客定義的對錯，永遠(yuǎn)高于企業(yè)自己制定的標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)一份不服的執(zhí)念壓過了對市場敬畏的本能，那么即使關(guān)閉再多的門店，也只不過是下一次更大風(fēng)暴來臨前的寂靜。