自推行“Win Now”戰(zhàn)略以來，耐克高層變動頻繁。這次輪到了大中華區(qū)。

1月21日，耐克公司宣布，現(xiàn)任大中華區(qū)領(lǐng)導(dǎo)董煒（Angela Dong）將于3月31日正式卸任耐克大中華區(qū)CEO（首席執(zhí)行官）。讓市場頗為意外的是，接棒者不是被外界熟悉的本土面孔，而是從門店店員起步、擁有25年一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的凱西·斯帕克斯（Cathy Sparks）。

此次換帥意味深長。自2015年出任大中華區(qū)總經(jīng)理以來，董煒主導(dǎo)了耐克在中國市場從高速擴(kuò)張到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的完整周期。但面對競爭越發(fā)激烈的市場，公司清庫存速度慢于全球市場的步伐，耐克大中華區(qū)需要的不再是擅長品牌敘事、有著CFO（首席財務(wù)官）履歷的掌門，而是一位能深入泥濘、整頓渠道、提升售罄率、讓每一家店都更賺錢的“零售特種兵”。

在耐克的全球版圖中，大中華區(qū)已經(jīng)不是一個可以容許“慢慢來”的市場。

新上任的耐克大中華區(qū)副總裁兼總經(jīng)理Cathy Sparks 圖片來源：耐克官網(wǎng)

財務(wù)出身的掌舵者，忽略了兩道防線

一位長期跟蹤體育消費(fèi)行業(yè)的分析師在1月21日向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，董煒任內(nèi)最核心的戰(zhàn)績，是推動耐克在中國構(gòu)建了“高度獨(dú)立的數(shù)字化生態(tài)”。

公開資料顯示，在她的推動下，耐克大中華區(qū)在2016年便著手組建獨(dú)立的數(shù)字工作室；2019年，耐克中文版App（應(yīng)用程序）上線；同時，針對中國獨(dú)特的社交生態(tài)，耐克率先接入微信小程序體系。這種“中國特供”的數(shù)字化策略，曾被時任耐克全球CEO的約翰?唐納霍（John Donahoe）在財報會上多次點(diǎn)名表揚(yáng)，稱為“耐克全球數(shù)字化的榜樣”。

這套體系在當(dāng)時極其奏效。從2015財年到2020財年，耐克大中華區(qū)曾創(chuàng)下連續(xù)22個季度營收雙位數(shù)增長的紀(jì)錄，2021財年的營收規(guī)?？缭街?0億美元大關(guān)，成為耐克全球的“現(xiàn)金奶?！?。但這種建立在品牌高溢價與數(shù)字化流量紅利之上的增長模式，在2021年之后遭遇了“天花板”。

隨著宏觀消費(fèi)環(huán)境的理性回調(diào)、“國潮”紅利下本土品牌的補(bǔ)位，耐克在中國市場長期占據(jù)的“心理高地”開始松動。

一位行業(yè)觀察人士在21日向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者直言，耐克近兩年在中國市場面臨的核心問題，并不只是宏觀環(huán)境變化，而在于對本土市場趨勢變化的不敏銳。這種“不敏銳”具體表現(xiàn)為：一方面，未能在戶外等新興品類上及時形成規(guī)?；瘍?yōu)勢；另一方面，在競爭全面白熱化的背景下，缺乏足夠有針對性的本地化創(chuàng)新產(chǎn)品，去正面回應(yīng)中國消費(fèi)者與本土品牌的挑戰(zhàn)。他認(rèn)為，這兩點(diǎn)錯失，是形成耐克當(dāng)前困境的重要源頭。

財報數(shù)據(jù)顯示，2022財年，耐克大中華區(qū)全年?duì)I收同比下滑9%，打破了長達(dá)7年的增長神話。此后兩年，雖然業(yè)績有所回暖，但增速已明顯放緩，部分季度出現(xiàn)了負(fù)增長的情況。

“董煒是典型的財務(wù)（CFO）出身高管。財務(wù)派高管通常對利潤表極其敏感，擅長控制成本、維持品牌溢價和利潤率，更傾向于通過‘品牌資產(chǎn)管理’來驅(qū)動增長?！币晃唤咏涂说馁Y深人士在21日對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者分析道，在順風(fēng)局里，這種“守住利潤、放大品牌”的打法很完美。但到了逆風(fēng)局時，耐克面對著本土品牌的競爭、海外專業(yè)運(yùn)動品牌爭相涌入中國分羹，品牌就需要打“去庫存”和“拼效率”的“巷戰(zhàn)”。此時，財務(wù)思維往往會在選擇“利潤率”還是“價格戰(zhàn)與渠道”時產(chǎn)生猶豫。

這種“猶豫”，最終體現(xiàn)在兩個耐克大中華區(qū)至今未能徹底化解的頑疾上。它們分別是：

一、庫存壓力上升。盡管耐克全球庫存水平已逐步回落，但大中華區(qū)的庫存改善速度低于全球水平。在2025財年的多個季度電話會中，這里仍因“流量疲軟”和“庫存偏高”被管理層點(diǎn)名。

二、市場份額相對下滑。以安踏集團(tuán)作為對比，其2022年收益首次突破500億元大關(guān)。

此外，在下沉市場或是跑步等專業(yè)社群中，本土品牌以及新的國外專業(yè)品牌憑借更靈活的渠道策略和定價機(jī)制，持續(xù)對耐克形成擠壓。

但這并非管理者能夠獨(dú)立扭轉(zhuǎn)的局面，當(dāng)耐克集團(tuán)強(qiáng)調(diào)推進(jìn)“Win Now”戰(zhàn)略，并把大中華區(qū)等四個區(qū)域的負(fù)責(zé)人改為直接向集團(tuán)匯報時，可以看出，總部對執(zhí)行效率的提升非常迫切。

圖片來源：每經(jīng)記者 張建 攝（資料圖）

“門店起家”的救火隊(duì)長

對于耐克而言，依賴財務(wù)管控即可高增長的時代已成過往，與董煒的財務(wù)出身不同，凱西·斯帕克斯的職業(yè)根基牢牢扎在零售運(yùn)營一線的土壤中。

她是從波特蘭 Niketown 門店銷售一線成長起來的“老兵”，最初的職位是“店面運(yùn)動員”——一個需要直接服務(wù)消費(fèi)者、了解產(chǎn)品并完成最終銷售的基層崗位。

斯帕克斯近25年的耐克生涯，始終圍繞一個核心展開——如何在復(fù)雜市場中建立高效的零售秩序。她曾負(fù)責(zé)組建全新區(qū)域架構(gòu)，重塑分散的市場格局，并以擅長改造低效門店群、定義數(shù)字化時代的門店運(yùn)營模式而著稱。在業(yè)務(wù)構(gòu)成多元的亞太及拉美地區(qū)（APLA）擔(dān)任總經(jīng)理的經(jīng)歷，也證明了她是一位能在混沌中厘清線索、強(qiáng)化執(zhí)行紀(jì)律的“指揮官”。

耐克集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官賀雁峰（Elliott Hill）在任命聲明中明確表示，大中華區(qū)正處于關(guān)鍵時刻，需要一位能夠重振雄風(fēng)、贏得信任并將體育文化與市場重新連接起來的領(lǐng)導(dǎo)者。

這份聲明，也在一定程度上回應(yīng)了耐克那份不及預(yù)期的最新財報——大中華區(qū)營收下滑、利潤承壓。在中國品牌競爭與消費(fèi)變遷的雙重壓力下，傳統(tǒng)的增長模型亟待修正。

斯帕克斯的上任，被業(yè)內(nèi)人士視為耐克全球“Win Now”計(jì)劃在大中華區(qū)最直接的展現(xiàn)?！癢in Now”計(jì)劃的本質(zhì)是一次“戰(zhàn)略性聚焦”，通過收縮戰(zhàn)線、簡化運(yùn)營來騰出資源，重新投入核心產(chǎn)品與市場，以求短期止血并為長期復(fù)蘇創(chuàng)造條件。斯帕克斯的實(shí)戰(zhàn)背景預(yù)示著其策略將更務(wù)實(shí)、更敏捷，可能強(qiáng)力推動渠道改革，提升門店效率等。

“對于這一次換帥，我個人是很振奮的，”一位接近耐克的行業(yè)人士向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，“耐克大中華區(qū)目前需要盡快提升在中國市場的話語權(quán)。Cathy來自總部，可以更好地溝通（總部），將更多資源帶到中國市場。”

新掌門的本土化挑戰(zhàn)

此次人事更迭，正值中國運(yùn)動市場的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。董煒的離任留下了一系列待解的難題，而繼任者凱西·斯帕克斯面臨的遠(yuǎn)不止業(yè)績壓力。

有業(yè)內(nèi)人士就對這位外籍高管快速融入本土市場持審慎態(tài)度，認(rèn)為當(dāng)前中國運(yùn)動市場的復(fù)雜程度已非昔日可比。該業(yè)內(nèi)人士表示，董煒在任期間，作為長期深耕中國市場的管理者，她對內(nèi)溝通“很順暢”，這種能力其實(shí)在當(dāng)前的復(fù)雜變局中變得愈發(fā)重要。

業(yè)內(nèi)人士向記者指出，盡管斯帕克斯擁有豐富的跨國管理經(jīng)驗(yàn)，且曾在2006年至2008年間于韓國工作過一段時間，但她沒有長期深度參與大中華區(qū)市場運(yùn)作的背景。這一市場獨(dú)特的電商生態(tài)、社交媒體文化、國潮趨勢與供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，共同構(gòu)成了一套獨(dú)特的商業(yè)操作體系。例如，這一市場的線上滲透率遠(yuǎn)高于歐美地區(qū)，消費(fèi)者決策路徑深受小紅書等本土平臺影響，從信息獲取到購買決策的鏈條與西方市場存在顯著差異。

目前，耐克在中國的正價門店網(wǎng)絡(luò)主要由滔搏等核心零售商運(yùn)營。斯帕克斯與這些合作方的互動方式——無論是通過共同設(shè)計(jì)創(chuàng)造性方案重振渠道信心，還是在庫存壓力下采取更強(qiáng)硬的姿態(tài)——將直接影響渠道生態(tài)的穩(wěn)定和長期合作的基礎(chǔ)。一位接近耐克的行業(yè)人士在21日對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示：“如何從DTC（直接面向消費(fèi)者）的方向上重新重視經(jīng)銷商，如何在直營、經(jīng)銷與電商渠道之間重建平衡，是耐克大中華區(qū)仍未解的核心難題。”

當(dāng)前的中國消費(fèi)者，尤其是年輕一代正重新評估品牌價值，他們不僅需要產(chǎn)品好、買得方便，更需要情感連接和文化認(rèn)同。安踏、李寧的崛起不僅是產(chǎn)品的勝利，更是“國貨自強(qiáng)”敘事的情感共鳴。顯然，斯帕克斯需要在總部“Win Now”戰(zhàn)略與本土化創(chuàng)新之間尋找平衡點(diǎn)。比如，面對中國持續(xù)升溫的戶外消費(fèi)風(fēng)潮，耐克旗下的“ACG系列”將如何調(diào)整應(yīng)對？是否需要更具針對性的產(chǎn)品與溝通策略？

盡管挑戰(zhàn)不小，行業(yè)人士樂觀地向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者說道，耐克在中國市場的戰(zhàn)略投入與運(yùn)營調(diào)整不會停止，后續(xù)應(yīng)該會推出一系列具體舉措。而斯帕克斯接下來是否將組建并倚重一支真正懂中國、有決策話語權(quán)的本土核心團(tuán)隊(duì)？她是否會主動走出高管會議室，深入一線乃至下沉市場的門店，去傾聽店長、消費(fèi)者甚至同行的真實(shí)聲音？這些選擇或許都將決定她能否順利打開局面。