即便沒有羅永浩，像西貝這種經(jīng)營模式的餐廳，也會(huì)出現(xiàn)越來越大的問題。

一場偶然吐槽的飯局，沒成想加速了西貝的困境。

當(dāng)吃瓜群眾嘲笑賈國龍的“不懂公關(guān)”時(shí)，沒有人知道，在過去的幾年時(shí)間里，餐飲業(yè)正成為國內(nèi)競爭最激烈的行業(yè)，可能沒有之一。

2025年10月，美團(tuán)到店餐飲事業(yè)部總經(jīng)理在美團(tuán)餐飲大會(huì)上就分享了一組數(shù)據(jù)：單體正餐門店（10家店以下品牌）新開店，3個(gè)月內(nèi)閉店率在一年內(nèi)從27%上升到34%，半年期內(nèi)大約50%倒閉。即使是連鎖品牌門店，3個(gè)月也會(huì)關(guān)掉四分之一，半年也接近40%。

數(shù)字背后，是赤裸裸的壓力。

曾經(jīng)很多人認(rèn)為，做餐飲是為數(shù)不多自己當(dāng)老板實(shí)現(xiàn)暴富的機(jī)會(huì)。西貝就是其中的代表性企業(yè)，人們的想法很真實(shí)，不管經(jīng)濟(jì)形勢怎么變，人總離不開吃飯，民以食為天，做餐飲總有出路。

數(shù)據(jù)也印證了這一點(diǎn)，新冠之前的十幾年時(shí)間里，我國餐飲行業(yè)的增長每年都能比GDP增速快3-5個(gè)百分點(diǎn)。

當(dāng)所有人都抱著同樣的認(rèn)知，扎堆涌入餐飲行業(yè)的時(shí)候，競爭的激烈性，也導(dǎo)致更多人被市場無情淘汰。

賈國龍說羅永浩黑西貝，導(dǎo)致了4000人丟掉工作，但過去幾年，丟掉工作的又何止4000人。2023年，我國新增餐飲門店315萬家，關(guān)閉了300萬家；2024年新增餐飲門店370萬家，關(guān)閉了335萬家。

平均下來，每天有將近1萬家門店關(guān)閉，西貝不是特例。

為什么西貝出問題，是一個(gè)必然？

西貝問題的根源在于，高客單價(jià)卻沒能賣出門店現(xiàn)炒，賈國龍至始至終沒能回應(yīng)這個(gè)核心問題，而它，也是西北經(jīng)營困境的根源所在。

在當(dāng)下的消費(fèi)大環(huán)境下，顧客前往餐廳用餐，不僅對食材口感有要求，同時(shí)還希望餐廳的服務(wù)態(tài)度好，用最便宜的價(jià)格，吃到更好的食物，這是餐飲近幾年最根本的變化。

而西貝，恰恰沒能跟上這個(gè)變化。

同樣沒能跟上這個(gè)變化的，還有海底撈。今年1月，海底撈宣布創(chuàng)始人張勇重回一線擔(dān)任CEO，這已經(jīng)是海底撈四年里第三次更換CEO。此前海底撈已經(jīng)連續(xù)多季度客單價(jià)、翻臺數(shù)雙雙下滑。

西貝和海底撈的問題，其實(shí)是一樣的。

西貝的利潤率長期只有3%-5%，門店數(shù)量增長停滯，即使沒有羅永浩帶來的預(yù)制菜風(fēng)波，西貝出問題也是必然。

為什么？

答案出在西北的成本上。根據(jù)晚點(diǎn)的了解，在羅永浩發(fā)文吐槽西北之前，西貝只有約25%的成本用于原料，而同期的薩莉亞為35%，壽司郎則高達(dá)40%-45%。

消費(fèi)者希望花最少的錢吃到最好的東西，這是今天餐飲行業(yè)的大趨勢。而西北高客單價(jià)沒能體現(xiàn)在食材上，那成本去了哪里？

答案是房租和人力。

西北在購物中心開了很多幾百平米的大店，對應(yīng)的是更高的投資，自然需要更高的定價(jià)來支撐；除此之外，西貝更顯著的支出是人工，約占成本的30%，這一點(diǎn)和海底撈接近，也比大多數(shù)餐飲品牌高一倍。

去過西北的就會(huì)發(fā)現(xiàn)，店里有人給小朋友變魔術(shù)、有人給小朋友送玩具和氣球，還有人帶小朋友學(xué)習(xí)各種課程，這些人拿走了西貝很大一部分成本，但他們服務(wù)的客戶里，卻只有三四成才帶著孩子就餐。

換句話說，那些六七成顧客去西北就餐，不會(huì)享受到這些專屬孩子的服務(wù)，但他們支付的菜價(jià)里卻包含了魔術(shù)師的工資和玩具等。

按照賈國龍的說法，未來西北還要增加更多人力去專門服務(wù)孩子，同時(shí)提高他們的薪資，在我看來，西貝這完全是本末倒置，放著更多的顧客群體不管，反而專注于兒童群體，這不是說不行，而是西北放棄了自己的主業(yè)，反而搞起了偏門。

這也是為什么很多人認(rèn)為西北“太貴”的原因，因?yàn)榇蠖鄶?shù)顧客去西北就餐，不是沖著兒童餐去的，享受不到兒童服務(wù)，自然就會(huì)認(rèn)為西北不劃算。

即使沒有羅永浩，西貝出問題也是必然。一個(gè)消費(fèi)降級和少子化的時(shí)代里，賈國龍繼續(xù)押注于服務(wù)和兒童餐，這不是說不行，但對西北這種幾百家的大型連鎖餐飲企業(yè)來說，這注定是一條更難走的路。

面對新時(shí)代的變化，賈國龍似乎還活在過去的暢想里。

去年10月預(yù)制菜風(fēng)波至今，西貝持續(xù)三個(gè)月降價(jià)、發(fā)優(yōu)惠券試圖改善經(jīng)營狀況，但這些舉措反而加劇了虧損，大量的人為了西北優(yōu)惠券去就餐，人越多，西貝反而越虧損，優(yōu)惠券一停，價(jià)格上來了，仍然改變不了西北客流量下滑的現(xiàn)實(shí)。

更令人擔(dān)憂的，還是賈國龍對當(dāng)下的誤判。

在預(yù)制菜風(fēng)波之前，西貝每家門店通常有兩位表演魔術(shù)的員工，而現(xiàn)在，賈國龍還計(jì)劃為每個(gè)門店培養(yǎng)10名“歡樂使者”，西貝要把更多錢花在食物以外的地方。

而消費(fèi)者至今最詬病的地方，恰恰就是西北的食物問題。

賈國龍不語，只是一味討好兒童。

目前西北半年已經(jīng)虧了6億元，如果賈國龍還不做出根本性的改變，那么西北這家?guī)资甑睦系辏赡苷娴囊蔀闅v史，而賈國龍，至今還認(rèn)為是羅永浩毀了西北。

大環(huán)境有多殘酷，賈總似乎還看不到。

2025年上半年，北京納入統(tǒng)計(jì)的3522家餐飲企業(yè)利潤下滑到僅剩1.88億元，平均下來每個(gè)企業(yè)月盈利不到9000元，這個(gè)數(shù)據(jù)還沒有統(tǒng)計(jì)年?duì)I業(yè)額不足200萬元的中小餐廳，如果大餐飲都尚且如此，中小餐廳只會(huì)更難。

如果只看做正餐的餐廳，虧損只會(huì)更嚴(yán)重。

在一線城市北京，新冠前正餐的價(jià)格大約為120-180元，現(xiàn)在已經(jīng)回落到80-100元，與此同時(shí)，消費(fèi)者對餐飲的要求還變得更高了，從新鮮食材到現(xiàn)炒現(xiàn)做，再到無預(yù)制都有著更高的要求。

而賈國龍呢？他還抓著服務(wù)于兒童這個(gè)過于細(xì)分的分支。

沒有人能夠脫離大環(huán)境因素，哪怕是西貝。

拿到最多米其林的餐飲品牌新榮記2025年推出了人均298/398不含服務(wù)費(fèi)的午市套餐。根據(jù)大眾點(diǎn)評堂食餐飲數(shù)據(jù)，全國餐飲客單價(jià)已經(jīng)回到十年前水平，一線城市自2024年一季度以來更是持續(xù)營收負(fù)增長。

在消費(fèi)者花錢更少的同時(shí)，餐飲供給還在持續(xù)增加，競爭也更殘酷。2025年，北京市每千人平均有6.9家餐飲門店，作為對比，國際游客更多的紐約平均每千人也只有3.1家餐飲門店。

為什么國內(nèi)這么多人從事餐飲行業(yè)？一方面是抱著民以食為天，餐飲總有需求的樸素想法，另一方面，就業(yè)環(huán)境的惡化，也導(dǎo)致更多人不得不自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板。

在漫長的下行周期里，越來越多餐飲企業(yè)都在改變，努力跟上時(shí)代不被淘汰。其中最具代表性的企業(yè)，就是薩莉亞和壽司郎，這兩家雖然都是日本餐飲品牌，但它們在日本的經(jīng)驗(yàn)，反而在國內(nèi)餐飲市場做的風(fēng)生水起。

薩莉亞和壽司郎的策略很簡單，就是極致壓縮成本，把客單價(jià)降低的同時(shí)，用上更好的食材，同時(shí)保證更低的客單價(jià)，讓口碑自發(fā)傳播，老顧客多了，新顧客自然也就帶了。

毫無疑問，這是更慢更長的生意模式，但在當(dāng)下的餐飲市場里，這也是最適合的模式。

消費(fèi)樂觀的時(shí)候，企業(yè)快速發(fā)展，追求擴(kuò)張；當(dāng)環(huán)境開始改變，企業(yè)必須要追求效率，精打細(xì)算，要為消費(fèi)者考慮如何省錢的同時(shí)還能吃的更好、更飽，而我國餐飲業(yè)，也到了必須要這么做的時(shí)候。

西貝不改變，消費(fèi)者自會(huì)用腳投票。

end.

作者：羅sir，關(guān)心人、社會(huì)和我們這個(gè)世界的一切；好奇事物發(fā)展背后的邏輯，樂觀的悲觀主義者。