內(nèi)容來源| 本文摘編自湛廬文化/浙江教育出版社書籍

《質(zhì)量免費(fèi)》[美]菲利浦·克勞士比 著

責(zé)編| 柒排版| 拾零

第 9403篇深度好文：6842字 | 18 分鐘閱讀

如果我問你，企業(yè)最大的成本黑洞是什么？你可能會(huì)想到原材料漲價(jià)、人力成本上升或者市場營銷費(fèi)用。但有一項(xiàng)成本，它悄無聲息地吞噬著企業(yè)利潤，卻被絕大多數(shù)管理者視而不見——那就是“質(zhì)量浪費(fèi)” 。

當(dāng)你的生產(chǎn)線不斷出現(xiàn)返工，當(dāng)你的客戶投訴電話響個(gè)不停，當(dāng)你的維修成本不斷侵蝕利潤……你是否曾想過，這些問題背后隱藏著怎樣驚人的成本黑洞？很多企業(yè)管理者陷入了一個(gè)致命誤區(qū)：“追求質(zhì)量意味著增加成本”。

他們寧愿在產(chǎn)品出廠前設(shè)置層層檢驗(yàn)，也不愿從一開始就把事情做對(duì)；他們習(xí)慣了“救火式”管理，卻從未意識(shí)到“預(yù)防才是真正的解決方案”。

菲利浦·克勞士比（Philip B.Crosby）在《質(zhì)量免費(fèi)》中一針見血地指出：“質(zhì)量不僅免費(fèi)，它還是一棵貨真價(jià)實(shí)的搖錢樹?！?/b>那些因?yàn)橐婚_始沒做對(duì)而必須采取的補(bǔ)救措施，才是吞噬企業(yè)利潤的真正元兇。

在這個(gè)“誰也不知道明天這一行會(huì)變成什么模樣”的時(shí)代，改進(jìn)獲利能力的方法并不多。如果企業(yè)能在確保質(zhì)量上下工夫，很可能就會(huì)把利潤提高營業(yè)總額的5%～10%。這些多出來的錢，可以說是免費(fèi)奉送的。

一、第一次做對(duì)，成本最低

“第一次就把事情做對(duì)，比反復(fù)修改要便宜得多?！?/b>克勞士比最初提出這個(gè)觀點(diǎn)時(shí)，許多人認(rèn)為這是顯而易見的道理，甚至不相信會(huì)有企業(yè)為這樣的建議付錢。

然而事實(shí)證明，這正是企業(yè)最需要、卻最容易被忽視的管理智慧。

什么叫作“確定質(zhì)量”？即讓人們把他們必須做的、值得去做的事情在“第一次做的時(shí)候就做對(duì)”。

所謂“人們”，包括組織的最高管理層和基層員工。畢竟高級(jí)管理層的工作之一，便是確保所有的管理功能都能正常發(fā)揮作用。問題在于，每一個(gè)坐到最高管理職位上的人，都只是從某一部門獲得升遷的。

由于這些部門的職責(zé)都是有限的、特定的，所以他們或許不了解如何來確定質(zhì)量。最糟糕的是，就怕他們自以為確實(shí)了解怎么做。

克勞士比在書中講述了自己職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)變。他最初從事質(zhì)量工作時(shí)擔(dān)任B-74轟炸機(jī)的防火控制系統(tǒng)的初級(jí)測試技師，完全未受過這一行的相關(guān)培訓(xùn)。

在那段時(shí)間里，他學(xué)會(huì)了調(diào)整及衡量的簡單方法，卻從未真正想過為什么要做這些工作。

直到接觸到“可靠性”的觀念及實(shí)際做法，他才開始思考一個(gè)根本性問題：如果這些問題的發(fā)生都可以事前防止的話，為什么還要花那么多時(shí)間來查找、修理以及解決問題呢？

當(dāng)時(shí)全世界似乎都相信，預(yù)防至少是大幅度地預(yù)防是一件必須卻又難以達(dá)成的、不切實(shí)際的事情。

克勞士比回憶說：“我和許多人進(jìn)行過誠摯的長談，他們都明確地表示，要通過預(yù)防來達(dá)成真正的質(zhì)量改進(jìn)是不可能的事：‘工程師不肯合作?！畼I(yè)務(wù)員根本就是朽木不可雕，而且又滑頭?！呒?jí)管理層根本聽不進(jìn)這些觀念?！|(zhì)量專家自己都不相信能做得到。’”

然而，正是在這種普遍悲觀的環(huán)境中，克勞士比看到了機(jī)會(huì)。這是一個(gè)大家都想解決，卻又不認(rèn)為是自己責(zé)任的問題。他需要做的就是找出一個(gè)讓大家都能為改進(jìn)質(zhì)量而負(fù)責(zé)的方法，但又不需要人們承認(rèn)過去的錯(cuò)誤。

此后的數(shù)年間，當(dāng)他對(duì)質(zhì)量管理了解得更多后，便體會(huì)到傳統(tǒng)的質(zhì)量管理方法并不一定有效。雖然質(zhì)量經(jīng)理們驕傲地宣稱，他們是某一工作過程的質(zhì)量負(fù)責(zé)人，然而，當(dāng)他們無法解決公司所有的質(zhì)量問題時(shí)，時(shí)常就會(huì)不怎么光彩地被炒魷魚。

克勞士比分享了自己的親身經(jīng)歷：“作為一個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量主管，我經(jīng)常在每周召開的經(jīng)理會(huì)議中遭到攻擊與批評(píng)，說我沒有達(dá)成既定的目標(biāo)。而來自工程設(shè)計(jì)、制造以及銷售部門的真正元兇，則偷偷地打著呵欠，盼望會(huì)議趕快結(jié)束，以便能回去做他們的重要工作?！?/p>

事情再清楚不過了：有些觀念是如此根深蒂固，你無法光憑著指出它們的錯(cuò)誤，就改變它們。

質(zhì)量成本包括所有由于工作沒有第一次做對(duì)而產(chǎn)生的費(fèi)用：“廢料和返工成本、售后服務(wù)和保修費(fèi)用、額外的檢驗(yàn)和測試、客戶流失帶來的損失”。

在ITT公司實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)方案期間，質(zhì)量成本占銷售額的比例從最初的約20%下降到2.5%。僅1968年至1976年間，通過缺陷預(yù)防節(jié)省的成本就達(dá)到了驚人的5.3億美元。

傳統(tǒng)質(zhì)量管理就像消防隊(duì)，總是在問題發(fā)生后才趕往現(xiàn)場。而現(xiàn)代質(zhì)量管理應(yīng)該是預(yù)防系統(tǒng)，在問題發(fā)生前就將其消除。

質(zhì)量不是質(zhì)量部門的責(zé)任，而是“每一個(gè)部門、每一位員工的責(zé)任”。只有當(dāng)管理層認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，企業(yè)才能真正開始質(zhì)量改進(jìn)之旅。

二、零缺陷：不是遙不可及的理想，

而是最基本的工作標(biāo)準(zhǔn)

克勞士比提出：“零缺陷不是一種激勵(lì)手段，而是一種工作標(biāo)準(zhǔn)?！?/b>許多企業(yè)將零缺陷視為遙不可及的理想，或是一種激勵(lì)員工的口號(hào)。克勞士比徹底顛覆了這一觀念：零缺陷應(yīng)該是“最基本的工作要求”。

“質(zhì)量就是符合要求，而不是‘好’?！边@是克勞士比質(zhì)量管理哲學(xué)的第一塊基石。傳統(tǒng)觀念中，質(zhì)量往往與“奢華”“精美”“高檔次”等模糊概念掛鉤，導(dǎo)致管理者在追求質(zhì)量時(shí)無所適從。

克勞士比認(rèn)為，質(zhì)量必須被明確定義為“符合要求”。這意味著：要求必須清晰、明確、可衡量；要么符合要求，要么不符合要求，沒有中間地帶；質(zhì)量不再是“主觀感受”，而是“客觀事實(shí)”。

書中講述了一位質(zhì)量經(jīng)理的親身經(jīng)歷。他發(fā)現(xiàn)公司的機(jī)械加工廠無法按圖紙生產(chǎn)零件，因?yàn)槿绻耆磮D生產(chǎn)，產(chǎn)品根本組裝不起來。工廠里只有幾位經(jīng)驗(yàn)豐富的老師傅知道“在這里刮一點(diǎn)，在那里刮一下”，才能讓產(chǎn)品勉強(qiáng)可用。

這個(gè)發(fā)現(xiàn)令人震驚：“公司管理層已經(jīng)失去了對(duì)生產(chǎn)過程的控制”，反而要看老師傅的臉色行事。當(dāng)產(chǎn)品不能按照設(shè)計(jì)生產(chǎn)時(shí)，所有的市場調(diào)研、營銷計(jì)劃都變成了自欺欺人的劇本。

許多管理者習(xí)慣于說“盡量做好”“已經(jīng)足夠好了”，這種模糊的標(biāo)準(zhǔn)正是質(zhì)量問題的根源?？藙谑勘戎鲝?jiān)O(shè)定“零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)”——一個(gè)不會(huì)被誤解的標(biāo)準(zhǔn)，并讓所有人都清楚這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

你的企業(yè)里是否也存在這樣的情況？設(shè)計(jì)師認(rèn)為“這個(gè)公差范圍可以放寬”，生產(chǎn)人員認(rèn)為“這個(gè)瑕疵客戶不會(huì)注意到”，銷售認(rèn)為“這個(gè)功能客戶可能用不到”……這些“差不多”的思維，最終累積成客戶手中的問題產(chǎn)品。

工人能否生產(chǎn)出符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品？克勞士比堅(jiān)信他們可以。問題往往出在管理者設(shè)定的模糊標(biāo)準(zhǔn)上。

實(shí)踐路徑包括：明確每一項(xiàng)工作的具體要求，確保這些要求被每個(gè)相關(guān)的人理解，提供達(dá)到這些要求所需的工具和培訓(xùn)，并且堅(jiān)決不接受任何不符合要求的輸出。這些步驟需要管理層以身作則，將零缺陷融入日常運(yùn)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

三、質(zhì)量改進(jìn)的四大支柱：

從文化變革到系統(tǒng)落地

1965年，ITT的最高管理層決定要以全公司為基礎(chǔ)來進(jìn)行質(zhì)量方面的改進(jìn)。

為了實(shí)施這一質(zhì)量方案，克勞士比設(shè)定了四個(gè)目標(biāo)：在每一項(xiàng)工作中設(shè)立一個(gè)強(qiáng)有力的質(zhì)量管理方案；消除意料之外的不符合要求的問題；降低質(zhì)量成本；使ITT成為全世界的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

這些目標(biāo)的達(dá)成，并不是由于在企業(yè)總部設(shè)立了龐大的幕僚群，而是在每一個(gè)潛在問題尚未萌芽時(shí)即予以拔除。

這個(gè)任務(wù)最初只由克勞士比以及一位他和另外兩個(gè)人共用的秘書來完成。情形有點(diǎn)像是他們一邊將手上所有的東西綁成一個(gè)救生筏，一邊被急流沖下險(xiǎn)灘。

實(shí)施完整的企業(yè)質(zhì)量方案需要四大支柱的支撐，這四大支柱必須能互補(bǔ)所長。雖然它們都是在同一工作過程中完成的，我們卻必須分開來一一討論。

第一大支柱：管理層的參與及態(tài)度

這一支柱的正確名稱應(yīng)是“參與”而非“支持”。在碰到質(zhì)量問題的時(shí)候，管理層必須立刻親自參與，并且態(tài)度積極。員工會(huì)經(jīng)常觀察及衡量管理者，以便能知道持有什么樣的態(tài)度和信念比較有利。

因此，讓各個(gè)階層的管理者都對(duì)質(zhì)量有正確的態(tài)度和認(rèn)識(shí)，不僅是重要的，而且是決定一切成敗的因素。

在ITT最初的那幾年，大部分行動(dòng)都是針對(duì)去除錯(cuò)誤的觀念，灌輸那些能夠支持“完整體系”的觀念。

公司定期四處舉辦研討會(huì)，那些曾經(jīng)參與過質(zhì)量方案制定并且學(xué)到如何正確地看待質(zhì)量的總經(jīng)理和廠長，都可以為質(zhì)量做見證。

成功的故事就此開始流傳：“這套方案的確有效，你們可以相信這些搞質(zhì)量的家伙們?！?967年，公司新增加了一位質(zhì)量經(jīng)理；1968年，質(zhì)量部門成為公司一個(gè)獨(dú)立的部門，這時(shí)候又有3名資深經(jīng)理從其他部門調(diào)過來加入質(zhì)量團(tuán)隊(duì)。

通過一個(gè)小組接著一個(gè)小組、一個(gè)部門接著一個(gè)部門的方式，質(zhì)量工作在ITT全面推行。通過入門引導(dǎo)、幫助、談話、指導(dǎo)、表揚(yáng)等方式，不斷地推進(jìn)工作。

新加入公司的管理者覺得參加質(zhì)量方案是每日必需的，而且也是上級(jí)期待的事。因此，他們都會(huì)跟著一起走。克勞士比表示：“今天，你將很難找到一位ITT的主管級(jí)人員不曾接受過我們這套真理的洗禮?！?/p>

第二大支柱：專業(yè)的質(zhì)量管理

以前想要在ITT各部門內(nèi)找到許多質(zhì)量管理人員是不可能的事，因?yàn)樗麄儽宦駴]在技術(shù)或生產(chǎn)工作中。因此，ITT以地區(qū)為基礎(chǔ)，成立質(zhì)量委員會(huì)。

美國本部和歐洲ITT公司的質(zhì)量專家們聚在一起互相幫助，找出公司所需要的方案。ITT總共建立了27個(gè)根據(jù)產(chǎn)品線或服務(wù)種類成立的質(zhì)量委員會(huì)。

此外，在歐洲和美國都各有一個(gè)由各質(zhì)量委員會(huì)主席組成的管理委員會(huì)，這樣各分會(huì)間的溝通就變得十分方便，而且頗具成效。

為了支持這些委員會(huì)和方案，ITT還成立了質(zhì)量學(xué)院，教授諸如“質(zhì)量管理和產(chǎn)品合格規(guī)格”的課程。

這個(gè)學(xué)院從成立迄今，總共頒發(fā)了2.4萬張結(jié)業(yè)證書。每一次當(dāng)學(xué)院認(rèn)為已沒人可教時(shí)，便又會(huì)立刻涌現(xiàn)出濟(jì)濟(jì)一堂的學(xué)員。這個(gè)方案一直都非常有效，讓所有ITT的質(zhì)量專家都可以按照同樣的方式認(rèn)識(shí)和理解。

在組織層面，質(zhì)量人員獲得了解放，并且至少在符合他們水平的層面進(jìn)行報(bào)告，這增強(qiáng)了項(xiàng)目正確實(shí)施的可能性。

第三大支柱：原則性方案

傳統(tǒng)的質(zhì)量管理方法是消極而狹隘的，ITT的情形也一樣。這類方法由于偏重于產(chǎn)品性能，往往令管理層缺乏興趣。為了克服這一點(diǎn)，ITT建構(gòu)了許多計(jì)劃，包括一些可以在各單位部門實(shí)施的實(shí)用活動(dòng)。

所有ITT的質(zhì)量方案，其基礎(chǔ)都在于通過缺陷預(yù)防來改進(jìn)質(zhì)量。

這是一項(xiàng)包含14個(gè)步驟的質(zhì)量改進(jìn)方案，包括：管理層的決心、質(zhì)量改進(jìn)小組、質(zhì)量衡量、質(zhì)量成本評(píng)估、質(zhì)量意識(shí)、改正行動(dòng)、零缺陷計(jì)劃、員工教育、零缺陷日、目標(biāo)設(shè)定、消除錯(cuò)誤成因、贊賞、質(zhì)量委員會(huì)、從頭再來。

此方案已在ITT公司的每一家子公司實(shí)施過，不管是工業(yè)的，還是服務(wù)業(yè)的。有些非常成功，有些則不如預(yù)期，不過沒有一家子公司的質(zhì)量變得更糟。

要讓人們了解他們需要這樣一個(gè)質(zhì)量方案，并對(duì)其產(chǎn)生信心，這需要四五年的時(shí)間。

ITT開發(fā)出來的其他方案還包括：“加油的一天”——一套征求降低成本構(gòu)想的方案；“零缺陷30”——一套為期30天的錦囊妙計(jì)，它裝在一個(gè)盒子里，供1名主管及其8～10名下屬使用。

第四大支柱：贊賞制度

贊賞制度對(duì)任何質(zhì)量方案都極為重要，然而它卻常被忽視，或者實(shí)施得不恰當(dāng)。如果做得正確的話，它將會(huì)成為整個(gè)體系中耀眼的“明星”。

ITT在1971年設(shè)立了“質(zhì)量指環(huán)”活動(dòng)。原先的構(gòu)想是要對(duì)那些曾經(jīng)大力支持質(zhì)量方案達(dá)5年以上，或者曾經(jīng)完成了某件了不起的工作并有杰出行為的人表示贊賞。

然而，它很快便成為一項(xiàng)由同級(jí)同事推舉優(yōu)勝者的活動(dòng)。在此基礎(chǔ)上，公司完成了數(shù)以千計(jì)的提名活動(dòng)，頒發(fā)過182個(gè)金戒指給優(yōu)勝者。

還發(fā)過數(shù)百枚銀制別針及獎(jiǎng)狀給其他提名者。在每一項(xiàng)提名中，都把那些由下屬提出的候選者剔除，因?yàn)橥?jí)的提名比較有公信力。

質(zhì)量指環(huán)活動(dòng)受到了非常認(rèn)真的對(duì)待。獎(jiǎng)品或獎(jiǎng)狀的頒發(fā)，都是由公司總裁或董事長在正式的晚宴上進(jìn)行，對(duì)許多受獎(jiǎng)人而言，這是他們一生中最偉大的時(shí)刻。

跟這一活動(dòng)的其他部分一樣，頒獎(jiǎng)儀式充滿了莊嚴(yán)感，并且受到大家的尊重。大家對(duì)指環(huán)和別針的反應(yīng)充分證明一件事，那就是金錢的獎(jiǎng)勵(lì)是不足為道的。

四、從不確定到確定：

質(zhì)量管理的五個(gè)成熟階段

克勞士比開發(fā)了“質(zhì)量管理成熟度方格”，將企業(yè)的質(zhì)量管理水平分為五個(gè)階段，幫助企業(yè)診斷自身的質(zhì)量狀況并找到改進(jìn)方向。

第一階段：不確定期

在這個(gè)階段，管理層不理解質(zhì)量是管理工具，常常將質(zhì)量問題歸咎于質(zhì)量部門，對(duì)質(zhì)量成本一無所知。實(shí)際上，處于這一階段的企業(yè)，質(zhì)量成本通常高達(dá)約20%。

企業(yè)在這個(gè)階段往往處于被動(dòng)應(yīng)對(duì)狀態(tài)，質(zhì)量問題頻發(fā)，管理層對(duì)質(zhì)量管理缺乏基本認(rèn)識(shí)。

第二階段：覺醒期

企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到質(zhì)量管理的價(jià)值，但不愿意投入必要的資源。質(zhì)量部門仍然是制造部門的一部分，缺乏獨(dú)立性。雖然開始有質(zhì)量成本報(bào)告，但報(bào)告數(shù)字往往遠(yuǎn)低于實(shí)際情況。

這個(gè)階段的企業(yè)質(zhì)量成本實(shí)際約18%，但報(bào)告可能只有3%左右。管理層開始意識(shí)到問題，但還沒有采取實(shí)質(zhì)性行動(dòng)。

第三階段：啟蒙期

管理層開始參與質(zhì)量改進(jìn)，質(zhì)量部門開始向最高管理層報(bào)告，而不再僅僅是制造部門的下屬。質(zhì)量成本開始下降，實(shí)際約12%，報(bào)告約8%。企業(yè)開始建立系統(tǒng)的質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃，但執(zhí)行還不夠深入和全面。

第四階段：智慧期

管理層完全理解質(zhì)量管理原則，質(zhì)量經(jīng)理成為公司重要成員，參與高層決策。質(zhì)量成本進(jìn)一步下降，實(shí)際約8%，報(bào)告約6.5%。企業(yè)建立了全面的質(zhì)量管理系統(tǒng)，預(yù)防成為主要的質(zhì)量管理手段。

第五階段：確定期

質(zhì)量管理成為公司管理系統(tǒng)的基本部分，缺陷預(yù)防成為日?；顒?dòng)，質(zhì)量成本降至約2.5%。企業(yè)在這個(gè)階段已經(jīng)形成了強(qiáng)大的質(zhì)量文化，質(zhì)量問題很少發(fā)生，即使發(fā)生也能迅速有效地解決。

你的企業(yè)處于哪個(gè)階段？管理層是否真正理解質(zhì)量對(duì)利潤的貢獻(xiàn)？克勞士比強(qiáng)調(diào)，質(zhì)量改進(jìn)必須從上而下推動(dòng)。沒有管理層的真正參與和支持，任何質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃都難以成功。

在ITT，質(zhì)量改進(jìn)花了5～7年不遺余力地努力，才完成這樣一個(gè)文化的變革。高級(jí)管理層一旦了解到質(zhì)量的實(shí)際情況，便會(huì)支持這些計(jì)劃，參與這些計(jì)劃，并且從頭到尾都對(duì)質(zhì)量團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)有加。

五、質(zhì)量不僅是競爭優(yōu)勢，

更是企業(yè)道德責(zé)任

克勞士比將質(zhì)量提升到企業(yè)倫理的高度：“產(chǎn)品安全不是法律問題，而是倫理問題。”他進(jìn)一步指出，他從未見過哪個(gè)產(chǎn)品安全問題，其根本原因不是管理層中某人缺乏整體價(jià)值判斷而造成的。

“短期偷工減料，長期必然無利可圖。”質(zhì)量決策不僅僅是商業(yè)決策，更是道德決策。對(duì)客戶誠信，就是對(duì)企業(yè)未來負(fù)責(zé)。

當(dāng)企業(yè)能夠持續(xù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，就建立了強(qiáng)大的競爭壁壘?？蛻糁艺\度提高，價(jià)格敏感度降低，企業(yè)獲得更大的定價(jià)權(quán)。

在歐洲，政府電信部門最初在ITT的每家工廠都派駐檢驗(yàn)人員。經(jīng)過質(zhì)量改進(jìn)，這些部門開始允許ITT自行進(jìn)行最終檢驗(yàn)，只是偶爾抽查。他們甚至告訴競爭對(duì)手：“向ITT看齊。”

質(zhì)量改進(jìn)不僅適用于制造業(yè)，也同樣適用于服務(wù)業(yè)。許多人認(rèn)為質(zhì)量管理只適用于制造業(yè)，克勞士比強(qiáng)烈反對(duì)這一觀點(diǎn)。

無論是制造產(chǎn)品還是提供服務(wù)，質(zhì)量的核心原則都是相同的：明確要求、預(yù)防缺陷、衡量結(jié)果、持續(xù)改進(jìn)。ITT將質(zhì)量改進(jìn)方案成功應(yīng)用于旅館、保險(xiǎn)、汽車租賃等服務(wù)業(yè)，同樣取得了顯著成效。

當(dāng)然，服務(wù)業(yè)的質(zhì)量挑戰(zhàn)往往更加隱蔽：要求更難明確界定、缺陷更難即時(shí)發(fā)現(xiàn)、客戶感受更加主觀。應(yīng)對(duì)之道在于將服務(wù)過程分解為可衡量的步驟，為每一步設(shè)定明確標(biāo)準(zhǔn)，并通過客戶反饋持續(xù)改進(jìn)。

六、質(zhì)量免費(fèi)，利潤自來

克勞士比在《質(zhì)量免費(fèi)》中傳遞的核心信息簡單而深刻：“質(zhì)量不是成本，而是利潤的源泉”。那些看似“節(jié)省”了質(zhì)量投入的企業(yè)，實(shí)際上正在支付更高的隱性成本——返工、維修、客戶流失、品牌損傷……

在當(dāng)今這個(gè)充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)能夠控制的因素并不多。質(zhì)量管理是為數(shù)不多的、完全掌握在企業(yè)自己手中的競爭優(yōu)勢。通過預(yù)防缺陷，企業(yè)不僅可以節(jié)省成本，更能贏得客戶信任，建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

啟動(dòng)你的質(zhì)量改進(jìn)之旅，可以從以下幾點(diǎn)開始：

從最高管理層開始，建立對(duì)質(zhì)量的正確認(rèn)知。沒有管理層的真正理解和參與，質(zhì)量改進(jìn)注定失敗。管理層必須親自參與質(zhì)量活動(dòng)，定期舉辦質(zhì)量研討會(huì)，讓成功部門分享經(jīng)驗(yàn)，將質(zhì)量表現(xiàn)納入管理者的績效考核。

計(jì)算真實(shí)的質(zhì)量成本，讓數(shù)字說話。大多數(shù)企業(yè)嚴(yán)重低估了自己的質(zhì)量成本。通過系統(tǒng)計(jì)算和報(bào)告質(zhì)量成本，讓管理層看到質(zhì)量改進(jìn)的潛在收益，這是獲得支持的關(guān)鍵一步。

制定明確的質(zhì)量政策，讓每個(gè)人都理解。質(zhì)量政策不能是模糊的口號(hào)，必須是具體、可衡量、可執(zhí)行的要求。每個(gè)人都必須清楚知道什么是符合要求的，什么是不符合要求的。

組建跨部門的質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)。質(zhì)量不是質(zhì)量部門的事，而是每個(gè)人的責(zé)任。建立跨部門的質(zhì)量委員會(huì)和質(zhì)量改進(jìn)小組，確保全公司使用統(tǒng)一的質(zhì)量語言和方法。

實(shí)施14個(gè)步驟，持續(xù)改進(jìn)。質(zhì)量改進(jìn)不是一次性項(xiàng)目，而是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的過程。最重要的是第一步——管理層的決心。沒有這一條，其他所有步驟都難以真正落地。

質(zhì)量免費(fèi)，但需要投入；質(zhì)量免費(fèi)，但需要承諾；質(zhì)量免費(fèi)，但需要堅(jiān)持。那些愿意在這條路上堅(jiān)定不移的企業(yè)，終將發(fā)現(xiàn)：“最好的質(zhì)量，就是最便宜的生意?！?/p>

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。

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