所有人都覺得羅永浩嘴不饒人，是永遠的贏家。

但我翻了當年的老黃歷，發(fā)現(xiàn)根本不是那么回事。在必勝客和星巴克這些龐然大物面前，當年那個不可一世的老羅，其實輸?shù)煤軕K。

如果你回到那個時間點，盯著當時的細節(jié)看，你會感到一種深深的無力感。

那一年，羅永浩點了個披薩，上面鋪滿了蔫得像爛草一樣的菜葉。他氣不過，當場開噴。

必勝客的反應(yīng)堪稱教科書級別的“大廠冷漠”：先是像機器人一樣誠懇致歉，表示“虛心接受”，然后轉(zhuǎn)手送了兩張優(yōu)惠券。

這動作傷害性不大，侮辱性極強。

老羅直接炸了，回懟的那句話至今聽著都像耳光：“我差你這兩張優(yōu)惠券？我得窮到什么份上，專程跑到你店里來訛餅吃？”

結(jié)果呢？

不管老羅怎么跳腳，必勝客該開店開店，該排隊排隊。這件事像一顆石子扔進了深海，連個響聲都沒聽見，悄無聲息地翻篇了。星巴克那次也是一樣，老羅一拳打在了棉花上，對方連痛癢都懶得裝。

為什么？

因為那時候，我們的手里沒有“牌”。

這就是那個年代國產(chǎn)技術(shù)和商業(yè)模式空白期的真實寫照。我們是那個被喂飯的人，飯不好吃，你還不能掀桌子，因為你沒別的地兒去。

那時候的洋巨頭，手里握著的是一種叫“傲慢”的版本答案。

為了搞清楚這份傲慢的底氣，我特意去查了百勝中國（必勝客母公司）當年的財報。

不查不知道，數(shù)據(jù)能把人砸暈。

2012年，百勝集團全年營收超過130億美元，在中國擁有超過3700家門店。（注：數(shù)據(jù)源自百勝集團2012年財報及Forbes相關(guān)報道，雖然同年Q4有波動，但體量依然是絕對霸主。）

說白了，在那個時間點，老羅的聲音在他們幾百億的盤子里，連個噪音都算不上。

這就是暴利的閉環(huán)：因為壟斷渠道和品牌，所以可以無視個體情緒；因為無視情緒能降低運營成本，所以利潤更高；有了利潤，繼續(xù)鋪店，擠死對手。

這種模式下，他們對待投訴的策略就是“海綿戰(zhàn)術(shù)”：

你打我一拳，我笑臉相迎，送你兩張券。如果你還不滿意，我就閉嘴，反正你的憤怒有保質(zhì)期，過兩天你就忘了。

他們賭定了你沒有替代品。

但現(xiàn)在，如果你再看看市場，會發(fā)現(xiàn)風(fēng)向徹底變了。

最近幾年，哪怕是只有幾家店的國產(chǎn)新品牌，遇到顧客吐槽，那是真敢連夜坐飛機去道歉，恨不得把CEO的電話印在小票上。

為什么？因為國產(chǎn)突圍了。

現(xiàn)在的咖啡賽道，瑞幸、Manner殺紅了眼；餐飲賽道，各種中式快餐把供應(yīng)鏈卷到了極致。

這不是簡單的商業(yè)競爭，這是在砸爛舊世界的飯碗。

以前洋巨頭是用“施舍”的心態(tài)做生意：“我給你什么，你就吃什么�！�

現(xiàn)在是“求生”的邏輯：“你不滿意，我就得死�！�

那個“送兩張優(yōu)惠券就能打發(fā)人”的時代，徹底結(jié)束了。

我發(fā)現(xiàn)一個很有意思的微小細節(jié)：

就在必勝客用優(yōu)惠券打發(fā)老羅的那幾年，其實他們內(nèi)部正在瘋狂推行標準化SOP，目的是為了讓“臨時工也能像機器一樣干活”。那個蔫了的菜葉，本質(zhì)上不是失誤，而是極致壓縮成本后的必然產(chǎn)物。

而今天，如果你去翻看那些正在崛起的國產(chǎn)品牌的財報，你會發(fā)現(xiàn)他們把大量的錢砸在了供應(yīng)鏈冷鏈和鮮食保存上。

這是一個價值千億的教訓(xùn)。

資本市場從來不相信眼淚，只相信替代。

如果今天還有企業(yè)想用“海綿戰(zhàn)術(shù)”來糊弄消費者，以為道個歉、發(fā)個券就能過關(guān)，那它的股價一定會教它做人。

在這個不得不卷的時代，傲慢就是最昂貴的負資產(chǎn)。

看著現(xiàn)在的滿大街的國產(chǎn)招牌，我突然明白了一個道理：

我們之所以不再受那個氣，不是因為他們的脾氣變好了，而是因為我們的選擇變多了。

如果當年沒有國產(chǎn)供應(yīng)鏈的死磕，現(xiàn)在的我們，是不是還得為了兩張優(yōu)惠券，忍氣吞聲地吃那張蔫了的餅？

這才是真正的版本答案。

#羅永浩 #商業(yè)思維 #必勝客 #國貨崛起 #危機公關(guān)

參考信源：

1. —(Yum! Brands Announces Full-Year 2012 EPS Growth of 13%)

2. —(Too-Fast Food: Behind the Scene of YUM! Brand China Slump)

3. —(必勝客深陷“過期食材”風(fēng)波：標準化管理的雙刃劍)