在廚電行業(yè)都忙著擴產(chǎn)能的年代里，方太董事長兼總裁茅忠群和他掌舵的企業(yè)顯得有些“格格不入”。不上市、不并購、不卷入低價廝殺，這家從油煙機賽道起家的企業(yè)，偏偏把研發(fā)經(jīng)費“上不封頂”，把“仁愛”二字寫進產(chǎn)品研發(fā)的底層邏輯。從破解油煙機六大行業(yè)痛點，到推出集成烹飪中心、水槽洗碗機等新物種，茅忠群用29年的堅守證明，好產(chǎn)品和真文化，才是企業(yè)穿越周期的底氣。

臨危受命開啟方太創(chuàng)業(yè)征程

時間回溯到1994年，正值中國改革開放后第一輪消費升級。茅忠群之父茅理翔創(chuàng)辦的飛翔集團，憑借點火槍在全球市場占據(jù)了一席之地，市占率一度登頂。然而，市場的風云變幻總是令人猝不及防。江浙地區(qū)同類企業(yè)蜂擁而至，低價競爭讓飛翔集團陷入困境，點火槍單價從1.3美元驟跌至0.3美元，企業(yè)生死懸于一線。

彼時，茅忠群就讀于上海交通大學，電力系統(tǒng)自動化專業(yè)的他即將研究生畢業(yè)。父親打來電話，希望他能回家接班，共同應(yīng)對這場挑戰(zhàn)。茅忠群答應(yīng)了父親的要求，同時提出了一個關(guān)鍵條件：離開低端制造的泥潭，尋找新的賽道。

學電力出身的茅忠群，將目光緊緊鎖定在與電相關(guān)的行業(yè)。他展開了一系列深入的市場調(diào)研，最終把目光聚焦在油煙機行業(yè)。當時，油煙機作為家庭必需品，行業(yè)正處于深型機替代薄型機的技術(shù)拐點期。在全國200多家油煙機企業(yè)中，僅有一家做出了改變，其余仍固守薄型機。這無疑是一個絕佳的切入市場的機會，方太的創(chuàng)業(yè)故事就此拉開帷幕。

1996年，茅忠群和茅理翔投資3000萬元，正式進軍吸油煙機行業(yè)。茅忠群深知廚房電器要為家庭主婦帶來便利，因有“方便太太”之意，便為公司取名“方太”，生產(chǎn)方太牌油煙機。從一開始，方太就確立了專業(yè)化、高端化、精品化的三大定位，將創(chuàng)新的基因深深植入產(chǎn)品開發(fā)之中。

洞察痛點以創(chuàng)新引領(lǐng)市場潮流

茅忠群明白，解決用戶痛點是產(chǎn)品研發(fā)的核心方向。當時市場上的吸油煙機產(chǎn)品主要模仿歐美，而中外烹飪習慣的巨大差異，使得歐美油煙機技術(shù)無法解決中國消費者面臨的油煙問題。

茅忠群組織浙江大學學生對千名吸油煙機用戶進行調(diào)研，結(jié)果令人震驚：國內(nèi)吸油煙機普遍存在“滴油、漏油、不美觀、噪音大、吸油煙效果不強、拆洗不便”六大問題。這一調(diào)研結(jié)果更加堅定了茅忠群自主研發(fā)符合中國人烹飪習慣高端吸油煙機的決心。

在研發(fā)預(yù)算上，方太上不封頂。茅忠群認為，推出普通產(chǎn)品即便研發(fā)速度快，在市場上也缺乏競爭力和差異化，最終只能陷入價格戰(zhàn)的漩渦。方太研發(fā)的高端油煙機，針對中國廚房的油煙特點進行了優(yōu)化設(shè)計，吸油煙效果顯著提升，為中國消費者解決了長期以來的困擾，迅速在市場上占據(jù)了一席之地。

此后，方太在創(chuàng)新的道路上一路狂奔。2019年，方太推出了集成烹飪中心，將煙、灶、蒸、烤等功能集于一身。分區(qū)功能各盡其責、相輔相成，外觀高端大氣，嵌入式設(shè)計節(jié)省空間且不切斷臺面。為實現(xiàn)蒸烤雙強，方太研發(fā)出溫濕雙控技術(shù)，開創(chuàng)性加入首款高溫濕度傳感器，實現(xiàn)對濕度的精準識別和控制。動線流暢、高效智能的聯(lián)動操作，極大提升了烹飪體驗，成為廚房電器中的“新物種”。

不僅如此，方太還沉淀出了行業(yè)首創(chuàng)的水槽洗碗機等產(chǎn)品。這些創(chuàng)新產(chǎn)品的推出，不僅滿足了消費者日益多樣化的需求，也讓方太在廚電市場占據(jù)了領(lǐng)先地位。茅忠群將競爭水平分為三級：勇于競爭、打價格戰(zhàn)，最終大家都沒有利潤；再高一級是善于競爭，找到更好的定位和細分市場；最高一級是超越競爭，靜下心來做科研創(chuàng)新，以全新的品類引領(lǐng)市場，到更高的維度上競爭。

堅守“三不”打造獨特企業(yè)文化

在商場這個充滿誘惑和挑戰(zhàn)的舞臺上，各家企業(yè)都在爭相“把蛋糕做大”，不斷擴展市場。然而，方太在過去29年里卻始終堅持“不上市、不打價格戰(zhàn)、不并購”的“三不”原則，這種“特立獨行”的背后，是茅忠群獨到的經(jīng)營之道。

他認為，上市會影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策和定力?！捌髽I(yè)如果百分之百為了經(jīng)營，是非常功利化的，很難成功?！彼Ｍ教軌蜢o下心來做科研創(chuàng)新，打造具有中國特色、中西合璧的全球領(lǐng)先的文化體系和管理體系。這就像科學家做實驗，需要排除掉干擾因素，而上市帶來的資本市場影響，無疑會成為他打造理想企業(yè)道路上的阻礙。

在管理模式上，方太在西方現(xiàn)代管理理念基礎(chǔ)上，學習中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，形成了一套“中學明道、西學優(yōu)術(shù)、中西合璧、以道御術(shù)”的獨特企業(yè)文化體系。茅忠群認為，一個企業(yè)做得好不好，企業(yè)文化特別重要。在方太，“文化即業(yè)務(wù)”，文化是做業(yè)務(wù)的發(fā)心和方式，業(yè)務(wù)是文化的呈現(xiàn)和結(jié)果?？匆粋€企業(yè)的文化，一定要看這家企業(yè)的員工的狀態(tài)，看他們的思維方式、行為方式。

方太的仁愛，就是用行動去解決用戶的痛點，用仁愛之心創(chuàng)美善精品，為億萬家庭帶去更多的幸福，這是方太創(chuàng)新的底層邏輯。茅忠群說：“創(chuàng)新應(yīng)該回歸于人，把消費者當成家人，用心去關(guān)愛家人的需求，通過創(chuàng)新解決行業(yè)沒解決的問題，讓每款新產(chǎn)品都能超越到更高維度去競爭，獲得成功的概率就大很多。”

分享利潤構(gòu)建和諧企業(yè)生態(tài)

即便面對激烈的市場競爭，方太依舊堅持不上市。茅忠群表示，每個企業(yè)的情況都不一樣，上市與否沒有對錯，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的情況來決定。不上市讓方太可以不受資本市場的影響，專注于自身的發(fā)展和探索。

由于堅持不上市，方太從2008年起開始摸索適合非上市公司員工的中長期激勵機制。2010年，茅忠群做出了一個令外界吃驚的決定：除了工資、獎金，他還要把企業(yè)利潤分享給全部員工，推行“全員身股制”。即只要員工任職滿兩年，都可獲得一份公司股權(quán)。

這一想法來源于電視連續(xù)劇《喬家大院》。茅忠群看到劇中與身股制相關(guān)的劇情后得到啟發(fā)，隨后開始研究并在公司試著推行。享有“全員身股制”的員工不需要投資入股，但可以依據(jù)自己持有身股的多少每年兩次參與分紅，公司會根據(jù)崗位和貢獻大小，來確定每位員工的身股份數(shù)。

創(chuàng)立29年的方太，其營收早已跨過百億門檻。據(jù)了解，方太集團2023年營收達176億元，2024年營收與上年基本持平。（文 / 徐偉鵬）