文丨平襄 編丨半梳

談到壽險(xiǎn)改革，行業(yè)掛在嘴邊反復(fù)念叨的就是個險(xiǎn)的改革。面對個險(xiǎn)渠道高度復(fù)雜而瑣碎的各個運(yùn)營環(huán)節(jié)，無疑令一眾改革主體很是撓頭：

從價(jià)值導(dǎo)向與戰(zhàn)略站位，到產(chǎn)品思路與利益考核，再到組織發(fā)展與招募方案，以及更為細(xì)節(jié)的的出勤拜訪與激勵對抗……求索多年，似乎無甚解。

在個險(xiǎn)太多繁冗復(fù)雜、牽一發(fā)而動全身的“敏感體質(zhì)”下，不管是推倒重建還是流程優(yōu)化，都有著太多的阻力。

尤其是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，行業(yè)新規(guī)不斷推出、同業(yè)競爭不斷加劇，面對錯綜復(fù)雜的個險(xiǎn)營銷轉(zhuǎn)型，能做出選擇的動作恐怕都已經(jīng)很難了。

雖然今天看來，行業(yè)的個險(xiǎn)轉(zhuǎn)型與改革，已出現(xiàn)不少共識選項(xiàng)與做法：

比如隊(duì)伍精英化、客戶高凈值化、聚焦高客與一二線城市、向養(yǎng)老服務(wù)傾斜等，但這些選擇，到底多少是自主自發(fā)行為，多少是盲目的市場跟隨？

換言之，這些共識與選擇，對那些尚有幾十萬人力大盤的頭部大公司、在萬人以上規(guī)模線搖擺的中型險(xiǎn)企、以及千余乃至百十來號人的中小公司，有同樣的作用與效果嗎？真的可以打破瓶頸、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展？

一次突破性的選擇或許能讓一家公司閃耀一時，卻未必適用于所有公司。當(dāng)這種選擇演變?yōu)樾袠I(yè)性的集體行動時，有時甚至可能帶來災(zāi)難。

以2020年前后啟動的這一輪個險(xiǎn)改革為例：

在這場堪稱兇猛的轉(zhuǎn)型拉開序幕后，那些近乎扎堆的行業(yè)選擇中，究竟有多少真正走通了新路？又有多少值得今天我們重新審視？

“個險(xiǎn)龍門陣”第2期，將聊聊個險(xiǎn)改革近些年三個較為鮮明、也具有一定行業(yè)影響的選擇。或許眼下我們尚難以斷言其是非對錯，但回望這些路徑，應(yīng)當(dāng)能帶來一些觸動與思考。

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-Insurance Today-

第一個選擇

當(dāng)個險(xiǎn)全面擁抱增額終身壽

高價(jià)值渠道不僅成利差損的“貢獻(xiàn)者”

最糟糕的還有，隊(duì)伍能力的大面積退化

第一個選擇，是個險(xiǎn)全面擁抱增額終身壽。

2020年后，個險(xiǎn)渠道紛紛轉(zhuǎn)向以增額終身壽險(xiǎn)為代表的固定收益型產(chǎn)品，在產(chǎn)品策略上與銀保渠道日趨同質(zhì)化，而而曾經(jīng)標(biāo)志性的重疾險(xiǎn)則一落千丈。

研究當(dāng)下的個險(xiǎn)，必然繞不開2020年至2023年?duì)I銷人力連年萎縮的特殊階段。在疫情沖擊的背景下，如今仍難以判斷這種下滑究竟是行業(yè)所稱的“主動清虛”，還是某種行業(yè)共識被打破后所引發(fā)的“流動性斷裂”。相比之下，產(chǎn)品策略的轉(zhuǎn)變更能體現(xiàn)行業(yè)主體的主動選擇。

或許正是當(dāng)時這種普遍的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向，使個險(xiǎn)從公認(rèn)的高價(jià)值渠道，逐漸演變?yōu)橥瑯拥摹袄顡p”貢獻(xiàn)者，甚至因交費(fèi)期更長而進(jìn)一步積累了利差與資產(chǎn)負(fù)債久期風(fēng)險(xiǎn)。隨著“報(bào)行合一”落地與新會計(jì)準(zhǔn)則切換，個險(xiǎn)最終走到了被不少公司——尤其是中小險(xiǎn)企——視如“雞肋”的境地。

一個值得關(guān)注的現(xiàn)象是：

在2020年底至2021年初重疾險(xiǎn)新規(guī)切換的窗口期過后，2021年3月出現(xiàn)了震驚行業(yè)的個險(xiǎn)人力大崩盤。與此同時，曾作為渠道標(biāo)志的重疾險(xiǎn)銷售也跌至冰點(diǎn)，此后一蹶不振。

也正是在此背景下，增額終身壽險(xiǎn)成為幾乎整個行業(yè)在個險(xiǎn)渠道的共同選擇。

問題在于，這二者之間是否存在因果關(guān)系？是因?yàn)槿肆Ρ辣P導(dǎo)致重疾險(xiǎn)難賣，還是重疾險(xiǎn)越來越難賣，致使人力難以維持、不得不轉(zhuǎn)向“更好賣”的產(chǎn)品？又或者，如部分險(xiǎn)企解釋的那樣——“這是整個市場作用下，高質(zhì)量轉(zhuǎn)型的必然趨勢與結(jié)果”？

誠然，互聯(lián)網(wǎng)健康險(xiǎn)的價(jià)格沖擊與“重疾發(fā)生率惡化”的行業(yè)共識，已令重疾險(xiǎn)新單自2017年后逐年走低。然而，新舊重疾定義切換窗口期引發(fā)的短期熱銷，仍說明個險(xiǎn)渠道在銷售長期重疾險(xiǎn)上具有難以替代的優(yōu)勢——重疾險(xiǎn)本身并非沒有客戶需求，關(guān)鍵在于如何觸達(dá)與轉(zhuǎn)化。

長期重疾險(xiǎn)與個險(xiǎn)渠道長期以來的深度綁定，其高價(jià)值率的特點(diǎn)也是推動個險(xiǎn)成為眾多公司乃至整個行業(yè)重要利潤來源的一大原因。相比各類儲蓄型壽險(xiǎn)，重疾險(xiǎn)所代表的“死差經(jīng)營”模式，更具保障本源的屬性，也更貼近保險(xiǎn)的價(jià)值模型。

的確，重疾險(xiǎn)早已深度融入個險(xiǎn)經(jīng)營的年度節(jié)奏：

每年開門紅期間（1-2月）主推中短期儲蓄類產(chǎn)品，3月起逐步切換至長期壽險(xiǎn)與長期重疾等高價(jià)值率險(xiǎn)種，貫穿整個二季度的業(yè)務(wù)推動；

二季度末至三季度轉(zhuǎn)向增員與專項(xiàng)業(yè)務(wù)沖刺，并根據(jù)任務(wù)進(jìn)度靈活調(diào)整產(chǎn)品策略；四季度則進(jìn)入新一輪開門紅的培訓(xùn)與蓄客階段。

然而，隨著增額終身壽險(xiǎn)的崛起，其幾乎包攬了從規(guī)模到價(jià)值的各項(xiàng)指標(biāo)——要規(guī)模可主推3年交或躉交，要價(jià)值則力推5年交或10年交。個險(xiǎn)渠道的經(jīng)營節(jié)奏，在相當(dāng)程度上被這一類產(chǎn)品“接管”。在當(dāng)時普遍的價(jià)值假設(shè)之下，無論從哪個指標(biāo)看，數(shù)據(jù)都能做得相當(dāng)漂亮。

現(xiàn)在看來：

當(dāng)時的“漂亮業(yè)績”讓個險(xiǎn)渠道吞下了苦果。增額終身壽險(xiǎn)大行其道的那幾年，恰與行業(yè)“750曲線”明顯加速下行的階段高度重合；加之個險(xiǎn)渠道交費(fèi)期更長的特點(diǎn)，二者疊加在一定程度上又放大了潛在的“利差損”缺口。

某大型公司僅在2023年在個險(xiǎn)渠道放了這類產(chǎn)品的口子，如今其個險(xiǎn)賬都有點(diǎn)觸目驚心，更不用說眾多中小公司——它們在個險(xiǎn)渠道銷售增額終身壽險(xiǎn)的占比更高、時間更早。

不僅如此，這種相比重疾險(xiǎn)等長期保障型產(chǎn)品明顯“更好賣”的產(chǎn)品，也讓隊(duì)伍的依賴程度更大。傳統(tǒng)的營銷節(jié)奏逐漸被頻繁的“停售炒作”替代，個險(xiǎn)與銀保渠道的產(chǎn)品進(jìn)一步趨同，導(dǎo)致個險(xiǎn)隊(duì)伍的銷售能力普遍退化，甚至影響到向分紅險(xiǎn)等復(fù)雜產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。

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-Insurance Today-

第二個選擇

扎堆精英隊(duì)伍與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的高客市場

當(dāng)下大多數(shù)類似的精英隊(duì)伍項(xiàng)目多步履維艱

但沒參與這種選擇的公司的個險(xiǎn)

更看不到希望

第二個選擇，扎堆精英隊(duì)伍與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的高客市場。

如果說產(chǎn)品選擇更多是各家公司迫于現(xiàn)實(shí)形勢的應(yīng)對，那么在傳統(tǒng)隊(duì)伍模式上的轉(zhuǎn)型，則顯然更具主動求變的意味。然而在具體落地上，各家公司的選擇卻高度趨同——幾乎都不約而同地轉(zhuǎn)向面向中高凈值客戶，組建所謂的“高端”銷售隊(duì)伍。

必須承認(rèn)，從過去依托下沉市場、以人力驅(qū)動為核心的大個險(xiǎn)組織模式，轉(zhuǎn)向更注重素質(zhì)、能力和專業(yè)的職業(yè)化營銷服務(wù)體系，這一方向本身符合高質(zhì)量發(fā)展的要求，也體現(xiàn)了“以客戶為中心”的理念，成為此輪行業(yè)調(diào)整與營銷體制改革中的公理般的存在。

不過，共識并不意味著所有人都必須走上絕對的“精英化”路線，也不代表唯有在大城市、尋找高凈值客戶、簽下大額保單、獲取高額收入，才是個險(xiǎn)轉(zhuǎn)型的唯一方向。

當(dāng)然，各家公司在做出這一選擇時，也有其現(xiàn)實(shí)的考量。例如，在宏觀層面，過去作為保費(fèi)重要來源的下沉市場人口流失日益明顯，而具備更強(qiáng)保費(fèi)貢獻(xiàn)能力的人群，正不斷向省會城市、一線城市及其他經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域集中。

這既意味著曾經(jīng)立足于三四線城市及縣域市場的大個險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)模式難以為繼，也促使險(xiǎn)企普遍相信：未來持續(xù)的增長機(jī)會，主要存在于大城市之中。

在這樣的背景下，大城市中知識水平更高、更具理性與風(fēng)險(xiǎn)保障意識的高凈值客戶，自然需要與之匹配的專業(yè)個險(xiǎn)銷售團(tuán)隊(duì)。而通常學(xué)歷較高、自身具備一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的人群，其社交圈也往往擁有相似的經(jīng)濟(jì)條件與認(rèn)知水平，更容易觸達(dá)目標(biāo)客群。

這無疑構(gòu)成了一個邏輯閉環(huán)：

高素質(zhì)、高學(xué)歷的精英化團(tuán)隊(duì)，在大城市服務(wù)于高收入、高凈值客戶——從經(jīng)營展業(yè)、隊(duì)伍組建到人才培養(yǎng)與招募，似乎都能在這一閉環(huán)中自洽。

這使得幾乎所有仍在維持個險(xiǎn)渠道的公司，都恨不得讓隊(duì)伍擺脫略顯“土味兒”的保險(xiǎn)銷售形象，轉(zhuǎn)而成為聽起來就精英范兒十足的“財(cái)富規(guī)劃師”或“風(fēng)險(xiǎn)管理師”。

那么問題來了：這種立足大城市、服務(wù)高客、以精英化模式組建的個險(xiǎn)隊(duì)伍，究竟更適合大型公司，還是中小險(xiǎn)企？抑或它是一個對所有參與者都開放的成功方向？

這種模式最初僅由少數(shù)外資公司長期堅(jiān)持，隨著市場環(huán)境變化逐漸顯現(xiàn)出成效，因而成為各險(xiǎn)企爭相效仿的對象。

在大公司看來，其自身的實(shí)力與財(cái)力完全足以支撐這類隊(duì)伍的建設(shè)——

無論是在原有隊(duì)伍基礎(chǔ)上“優(yōu)中選優(yōu)”，還是通過同業(yè)引進(jìn)加大投入，都能幫助其快速搭建起精英化團(tuán)隊(duì)。

而在部分中小公司眼中：

自身則具備“船小好掉頭”的靈活性，沒有大公司那種復(fù)雜的組織慣性與利益包袱，能夠通過資源集中、策略聚焦的方式，在目標(biāo)市場中快速建立差異化的競爭優(yōu)勢。

然而回望當(dāng)下，盡管在個險(xiǎn)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中，中小公司的處境明顯比大公司更為艱難，但這一時期無論哪類公司，其精英隊(duì)伍項(xiàng)目大多步履維艱——或半途而廢，或不了了之，或諱莫如深，或搖擺不定。許多大公司日子相對好過，更多是依靠傳統(tǒng)個險(xiǎn)渠道積累的厚實(shí)家底。

這背后原因復(fù)雜，但最直接的一點(diǎn)在于：個險(xiǎn)本就是一項(xiàng)需要持續(xù)長期投入的工程，而面向一線城市高客群體的精英化隊(duì)伍，所需的投入更是驚人。

這不僅意味著初始的引進(jìn)與建立需要比傳統(tǒng)模式更多的“啟動資金”，為了維持隊(duì)伍穩(wěn)定，往往也需在留存政策與收入利益上做出更大讓步。

更核心的挑戰(zhàn)在于：

當(dāng)團(tuán)隊(duì)完成“從0到1”的搭建后，如何實(shí)現(xiàn)“從1到成百上千”的規(guī)?；瘡?fù)制？在傳統(tǒng)的金字塔組織架構(gòu)被打破后，精英隊(duì)伍又該如何育成更多精英？是依靠原有組織的“傳幫帶”， 還是要靠并無經(jīng)驗(yàn)的公司內(nèi)勤層面的培養(yǎng)孵化？

這些問題都懸而未決。

無論如何，這種精英模式始終未能真正解決從新人到精英隊(duì)伍的完整成長周期問題，而這一周期的每一步，都意味著持續(xù)的、深不見底的投入。況且，如今行業(yè)又迎來了“報(bào)行合一”的全面實(shí)施。

于是，且不說那些已在個險(xiǎn)路上焦頭爛額的中小公司，即便是幾家大型公司，在個險(xiǎn)轉(zhuǎn)型中也各有各的難處：

有的另起爐灶的新隊(duì)伍遲遲打不開局面，有的在新模式上也因?yàn)閭鹘y(tǒng)模式“人才漏斗”后繼乏力后增長近乎停滯，還有在“外腦”改革下恨不得對個險(xiǎn)隊(duì)伍“移根換種”，結(jié)果卻導(dǎo)致老隊(duì)伍分崩離析、新隊(duì)伍水土不服，最終傷筋動骨……

然而，我們?nèi)圆荒芫痛藬喽ㄟ@種選擇一定是錯誤的。因?yàn)?strong>那些幾乎未作改變的公司，更看不到希望。

3

-Insurance Today-

第三個選擇

將各類增值權(quán)益從“贈品”

做成“更具吸引力的產(chǎn)品賣點(diǎn)”

確實(shí)對個險(xiǎn)經(jīng)營有促進(jìn)作用

但賣的是保險(xiǎn)還是增值服務(wù)？

第三個選擇，就是將各類增值權(quán)益從“贈品”做成“更具吸引力的產(chǎn)品賣點(diǎn)”。最具代表性的自然是至今仍然火熱，并且頗具話題度與討論度的“養(yǎng)老社區(qū)入住權(quán)益”。

這無疑改變了人們對“保險(xiǎn)+服務(wù)”的一般認(rèn)知——服務(wù)不再只是保險(xiǎn)的附屬品，而是成為與保險(xiǎn)同級、甚至更具銷售吸引力的“產(chǎn)品”本身。由于個險(xiǎn)經(jīng)營的特殊性，這種將場景與增值權(quán)益融入銷售過程的方式，在當(dāng)前這一渠道的經(jīng)營展業(yè)中顯得尤為頻繁和緊密。

值得指出的是，增值服務(wù)在保險(xiǎn)乃至各行各業(yè)中本是常態(tài)。保險(xiǎn)營銷中也長期存在隨保單附贈各類權(quán)益的做法：

從早年的柴米油鹽、掛歷筆記本，到電影票、演唱會門票，再到健康咨詢、體檢服務(wù)等等。這些既是簽單后的回訪伴手禮，也是一種獲客、觸客、增強(qiáng)客戶關(guān)系的手段。

至今仍有保險(xiǎn)公司的前輩，對當(dāng)年拜訪客戶時“送雞蛋”的銷售方式津津樂道，甚至能從這種看似樸素的做法中，悟出如今“AI賦能營銷”、“無人機(jī)展業(yè)”等超前理念。

然而，隨著某家知名公司近年來通過自建養(yǎng)老社區(qū)，并將其入住資格與部分長期年金險(xiǎn)產(chǎn)品直接掛鉤，這一模式使養(yǎng)老社區(qū)本身成為產(chǎn)品突出的特色與賣點(diǎn)，有效拉動了銷售。

需要指出的是，這種“保險(xiǎn)產(chǎn)品+養(yǎng)老社區(qū)”聯(lián)動模式，本身建立在對“老齡化社會”趨勢的研判之上，具有縝密的戰(zhàn)略考量與商業(yè)閉環(huán)。特別是在我國人口老齡化進(jìn)程加快、養(yǎng)老成為民生熱點(diǎn)的背景下，該模式確實(shí)回應(yīng)了日益凸顯的養(yǎng)老需求，也因此在這一時期成為又一個行業(yè)性的共同選擇。

此后，有實(shí)力的大型公司紛紛布局養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，或以自建、合作、收購等方式介入。養(yǎng)老社區(qū)形態(tài)也日趨豐富，城心養(yǎng)老、旅居社區(qū)、居家適老化改造，以及圍繞養(yǎng)老需求的健康產(chǎn)業(yè)——如醫(yī)院、康復(fù)中心等——也都逐步鋪開。

而那些實(shí)力有限、難以大規(guī)模自建的中小公司，則幾乎都轉(zhuǎn)向?qū)油獠康酿B(yǎng)老社區(qū)服務(wù)、就醫(yī)綠通、健康管理等權(quán)益。近來，“干細(xì)胞服務(wù)”又成了這一領(lǐng)域的新熱點(diǎn)。

總之，保險(xiǎn)產(chǎn)品若沒有附加一些更具吸引力的權(quán)益或服務(wù)，在今天的競爭中已越來越難脫穎而出。

看上去，這種模式豐富了保險(xiǎn)營銷的內(nèi)涵——保險(xiǎn)所承載的服務(wù)，從以往互動較少、感知較弱的理賠環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)向了用戶更需求、接觸頻次更高的現(xiàn)實(shí)服務(wù)。這似乎也構(gòu)成了個險(xiǎn)改革乃至整個行業(yè)轉(zhuǎn)型的一個方向。

但正因?yàn)檫@是用戶“需要的”，尤其是意愿強(qiáng)烈的需要，就不免讓人思考：在“保險(xiǎn)+服務(wù)”的過程中，我們到底在賣保險(xiǎn)，還是在賣增值服務(wù)？如果增值服務(wù)對客戶的吸引力明顯大于保險(xiǎn)本身，是否意味著保險(xiǎn)經(jīng)營本身出現(xiàn)了問題？或者說，純粹的商業(yè)保險(xiǎn)，對客戶已經(jīng)不再具備足夠的吸引力了嗎？

在許多大型公司看來，無論是自建養(yǎng)老社區(qū)還是打造酒店式旅居養(yǎng)老項(xiàng)目，本質(zhì)上都是在為客戶提供一種更具稀缺性的養(yǎng)老選擇，從而吸引客戶關(guān)注并促進(jìn)保單銷售。

而中小公司則多在輕量化的服務(wù)權(quán)益上下功夫——既然拼不過重資產(chǎn)布局，就試圖拓展服務(wù)資源的維度和差異度。于是除了健康養(yǎng)老，留學(xué)教育、母嬰護(hù)理等各類服務(wù)項(xiàng)目也紛紛上線，同樣旨在構(gòu)建自身的服務(wù)“稀缺性”。

然而，這種對服務(wù)“稀缺性”的追逐，反而映襯出保險(xiǎn)產(chǎn)品本身的“不稀缺”。那么在這種局面下，究竟是增值權(quán)益更重要，還是保險(xiǎn)本身更重要？所謂高質(zhì)量發(fā)展，到底是在競爭保險(xiǎn)本身，還是在競爭保險(xiǎn)之外的“花樣”？

這些問題或許并沒有確切的答案。如今能看到的是，這類增值權(quán)益確實(shí)對以個險(xiǎn)為代表的隊(duì)伍經(jīng)營有推動作用——

在某些公司，甚至出現(xiàn)代理人需自掏腰包購買“干細(xì)胞權(quán)益”才能用于客戶經(jīng)營的情況；

而一些大型公司，則正憑借自身領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)布局，將體驗(yàn)式營銷打造為新式個險(xiǎn)的標(biāo)準(zhǔn)動作。

據(jù)此理解，一個只賣保險(xiǎn)的個險(xiǎn)渠道，是否就注定是落后的象征？