誰能想到，曾操盤大眾ID.系列創(chuàng)下年銷13萬輛佳績的營銷悍將陳萃，接手名爵僅9個月就陷入“熱銷不賺錢”的尷尬。

這位90后高管上任后，硬是把瀕臨邊緣化的MG4盤活成爆款。2025年8月煥新降價后，9-12月連續(xù)4個月銷量破萬，高配車型訂單占比更是過半。這份成績單對近年低迷的名爵而言，已是難能可貴。但爆款光環(huán)下，毛利率低迷與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略撕裂的雙重死局同步凸顯，陳萃空有造爆款的能力，但或難逃背鍋之果。

薄利走量的盈利陷阱，爆款越火越虧空

陳萃靠極致性價比盤活MG4的同時，實(shí)則也把名爵拽進(jìn)了毛利率的泥潭。上任后，很快陳萃精準(zhǔn)瞄準(zhǔn)老東家大眾ID.3（參數(shù)丨圖片）所在的純電兩廂車市場，將煥新后的MG4起售價，疊加3000元購置稅補(bǔ)貼，壓至6.58萬，較上汽大眾ID.3的限時一口價11.99萬，形成近5.5萬元的價差。這種“同品類錯位截流”的打法，本質(zhì)是用利潤換市場，短期引爆銷量的代價，是MG4單臺車毛利被壓縮到極致，這也是很多消費(fèi)者愿意買單的原因之一。

但要知道，2025年前三季度上汽集團(tuán)整體毛利率不到10%，名爵作為走量品牌，毛利率遠(yuǎn)低于集團(tuán)水平，MG4更淪為“賣一臺賺吆喝”的引流工具，盈利能力堪憂。

解決毛利率低迷是陳萃迫在眉睫的難題之一。名爵定調(diào)薄利走量，資源優(yōu)先級遠(yuǎn)低于智己等高端品牌。這意味著陳萃從接手起，就被鎖死在低成本競爭的賽道里，缺乏提升盈利空間的資源支撐。更棘手的是海外市場的成本傳導(dǎo)，名爵雖靠混動車型在海外站穩(wěn)腳跟，但歐洲純電市場受關(guān)稅政策影響，利潤空間被大幅擠壓，只能靠國內(nèi)低價走量彌補(bǔ)海外損失，形成海外承壓、國內(nèi)貼錢的循環(huán)。

爆款依賴癥也加劇了盈利脆弱性。全新MG4貢獻(xiàn)了名爵國內(nèi)近六成銷量，卻難以撐起盈利重任，而其他車型要么銷量低迷，要么同樣走薄利路線。陳萃試圖通過優(yōu)化訂單結(jié)構(gòu)改善盈利，雖實(shí)現(xiàn)高配車型訂單占比超50%，但受限于品牌溢價不足，高價車型仍難突破毛利率瓶頸。這種單款爆款撐場面，整體盈利拖后腿的格局，讓名爵陷入銷量漲得歡，利潤原地轉(zhuǎn)的怪圈，一旦MG4熱度消退，品牌將直接面臨營收崩塌風(fēng)險(xiǎn)。

戰(zhàn)略撕裂的轉(zhuǎn)型困局，左右搖擺難破局

如果說毛利率低迷是先天不足，那轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的撕裂就是陳萃最無解的后天困境。

他一邊跟著集團(tuán)喊出電智化轉(zhuǎn)型口號，依托上汽大乘用車板塊整合資源，試圖靠MG4樹立新能源標(biāo)簽；一邊又不得不堅(jiān)守燃油車基本盤，陷入既要未來，又守不住現(xiàn)在的妥協(xié)與搖擺，這種矛盾的戰(zhàn)略讓名爵始終找不到清晰的發(fā)展方向。

戰(zhàn)略撕裂的核心的是燃油車保營收，新能源車沖口碑的無奈平衡。陳萃曾公開表示燃油車是現(xiàn)在，新能源車是未來。如今名爵銷量仍以燃油車為主導(dǎo)，MG5等燃油車型月銷穩(wěn)定在5000臺以上，是營收的重要壓艙石。即便新能源滲透率已超50%，他也不敢貿(mào)然收縮燃油車業(yè)務(wù)，一旦燃油車減量，僅靠MG4的薄利難以支撐品牌整體運(yùn)營，轉(zhuǎn)型的資金缺口將無法填補(bǔ)，只能在燃油與新能源之間反復(fù)妥協(xié)。

陳萃可落地的三大主動解法

面對盈利與戰(zhàn)略的雙重困局，陳萃并非只能被動承壓。憑借自身營銷功底與內(nèi)部資源，其實(shí)也可以嘗試在體系框架內(nèi)主動破局，用精準(zhǔn)動作緩解困境，為名爵爭取轉(zhuǎn)型緩沖期，而非困于“背鍋”的宿命。

其一，深耕高配訂單，用增值服務(wù)拉高單品溢價。既然MG4高配訂單占比已超50%，陳萃可順勢強(qiáng)化“高配引流、增值盈利”的邏輯，跳出低價內(nèi)卷。一方面，聯(lián)合年輕化潮改品牌推出專屬套件，比如運(yùn)動外觀組件、智能座艙升級包等，通過非核心配置的增值服務(wù)提升單臺車?yán)麧?，避免整車降價對毛利的損耗；另一方面，在試駕、交付等環(huán)節(jié)強(qiáng)化高配車型的價值感知，引導(dǎo)中等配置意向用戶升級，進(jìn)一步提升高毛利車型占比。同時可推出OPPO聯(lián)名版車型，靠跨界合作強(qiáng)化年輕化標(biāo)簽，悄悄拉高品牌溢價，且無需依賴集團(tuán)額外研發(fā)資源。

其二，收縮戰(zhàn)略戰(zhàn)線，打通海內(nèi)外技術(shù)協(xié)同針對燃油與新能源兩難、海內(nèi)外割裂的問題，陳萃需主動“做減法”。燃油車端，不必維持全系列SKU，可聚焦MG5等核心車型做精品化，保留營收壓艙石的同時降低運(yùn)營成本；新能源端，集中資源深耕MG4所在賽道，通過高頻OTA迭代，如新增智能功能、優(yōu)化駕駛體驗(yàn)等，持續(xù)強(qiáng)化產(chǎn)品力，先把單款爆款做透，再考慮產(chǎn)品線擴(kuò)張。更關(guān)鍵的是打通海外混動技術(shù)的國內(nèi)落地，推出適配國內(nèi)市場的混動車型，補(bǔ)齊產(chǎn)品短板，破解海外強(qiáng)、國內(nèi)弱的戰(zhàn)略割裂。

再者，錨定年輕化心智，強(qiáng)化品牌差異化標(biāo)簽名爵“年輕化”的定位，是區(qū)別于榮威的核心優(yōu)勢，也是陳萃可發(fā)力的關(guān)鍵。他可圍繞MG4的爆款效應(yīng)，打造年輕化場景營銷，比如聯(lián)合潮流賽事、校園活動深化品牌認(rèn)知，讓“年輕、運(yùn)動”的標(biāo)簽深入人心。同時借助上汽集團(tuán)資源，把MG4的OTA迭代、CTB技術(shù)下放等亮點(diǎn)放大，將低價認(rèn)知升級為“高性價比+技術(shù)普惠”，逐步擺脫廉價標(biāo)簽。當(dāng)品牌差異化足夠鮮明，即便不降價，也能維持市場競爭力，為提升毛利率筑牢基礎(chǔ)。

汽車網(wǎng)評：陳萃的主動破局，或是名爵重生的關(guān)鍵

5年4換帥的戰(zhàn)略斷層，固然給陳萃套上了枷鎖，但這絕非他淪為“背鍋”的理由。上述解法既貼合他的營銷天賦與權(quán)限邊界，又精準(zhǔn)直擊盈利與戰(zhàn)略兩大核心痛點(diǎn)，靠“小步快跑”的實(shí)操動作積累破局勢能，既不越權(quán)觸碰集團(tuán)戰(zhàn)略紅線，又能掌握主動。

MG4的爆款紅利，是陳萃最珍貴的破局籌碼。他能精準(zhǔn)拿捏市場需求造出爆款，更能靠主動布局盤活盈利、理順戰(zhàn)略，逐步扭轉(zhuǎn)“熱銷不賺錢”的被動局面。當(dāng)然，陳萃的個人努力雖能解燃眉之急，名爵的長久發(fā)展仍需集團(tuán)適度調(diào)整定位、傾斜資源。但不可否認(rèn)，唯有陳萃先打破雙重死局，名爵才有機(jī)會跳出薄利走量的宿命，他也才能從“無奈背鍋俠”，真正蛻變?yōu)槠放浦厣暮诵牟俦P手。