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在充滿不確定性的商業(yè)世界里，總有一些故事打破慣性認(rèn)知，讓人看到不一樣的生長(zhǎng)路徑。

2025年的餐飲行業(yè)，一邊是價(jià)格戰(zhàn)壓得品牌喘不過(guò)氣，一邊是新業(yè)態(tài)意外點(diǎn)燃消費(fèi)熱情——市場(chǎng)的冷與熱交織成一幅矛盾圖景。

就在許多人感嘆“餐飲越來(lái)越難做”的時(shí)候，一個(gè)僅有約40家門店的日式休閑餐廳品牌——米倉(cāng)食堂，卻用八年“零經(jīng)營(yíng)不善關(guān)店”的紀(jì)錄和持續(xù)的熱度，寫下了一段“悶聲發(fā)大財(cái)”的商業(yè)傳奇，并在今年釋放出放開(kāi)加盟的信號(hào)。

這份成績(jī)，放在當(dāng)下的行業(yè)背景下，堪稱“反常識(shí)”。它不僅逆勢(shì)而上，更在巨頭環(huán)伺的賽道里找到了自己的生存縫隙。

那么，米倉(cāng)食堂是如何在日韓料理整體調(diào)整、傳統(tǒng)品類收縮的浪潮中突圍的？它的崛起是偶然的幸運(yùn)，還是必然的選擇？

接下來(lái)的故事，將從一份令人意外的成績(jī)單說(shuō)起，帶我們走進(jìn)它的商業(yè)邏輯與生存智慧。

01■

一份“反常識(shí)”的成績(jī)單

2025年的中國(guó)餐飲市場(chǎng)，呈現(xiàn)出一幅矛盾而復(fù)雜的圖景：

一邊是價(jià)格戰(zhàn)蔓延至“地板價(jià)”，連鎖品牌閉店收縮消息頻傳；

另一邊則是“19元社區(qū)自助食堂”在年輕人中意外走紅，折射出消費(fèi)者對(duì)極致性價(jià)比的深層渴望。

在這個(gè)被認(rèn)為“餐飲不好做”的年份，一個(gè)名為米倉(cāng)食堂的日式休閑餐廳品牌，卻以約40家門店規(guī)模，悄然書寫著“悶聲發(fā)大財(cái)”的商業(yè)故事，近日更傳出放開(kāi)加盟的消息。

乍看之下，這似乎是個(gè)逆勢(shì)生長(zhǎng)的孤例，但若將其置于行業(yè)變局中觀察，便會(huì)發(fā)現(xiàn)它的崛起并非偶然。

米倉(cāng)食堂的崛起，置身于一個(gè)頗具挑戰(zhàn)的行業(yè)背景之中。近年來(lái)，日韓料理整體面臨調(diào)整，傳統(tǒng)品類增長(zhǎng)乏力。

一方面，高端日料對(duì)食材成本與供應(yīng)鏈要求極高，而中端市場(chǎng)則易陷入同質(zhì)化與性價(jià)比爭(zhēng)議；另一方面韓式料理則曾因韓流退潮、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一（過(guò)度依賴烤肉、拌飯、火鍋等大單品）及性價(jià)比問(wèn)題而經(jīng)歷收縮。

市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)日式壽司、拉面及韓式火鍋等細(xì)分賽道開(kāi)關(guān)店比曾低于0.5，呈現(xiàn)明顯收縮態(tài)勢(shì)。

然而，危機(jī)往往孕育轉(zhuǎn)機(jī)。

市場(chǎng)洞察揭示，日式料理中具有休閑輕食特質(zhì)、社交屬性或高度標(biāo)準(zhǔn)化潛力的細(xì)分業(yè)態(tài)，如飯團(tuán)、日式火鍋（鍋物）、居酒屋等，仍顯示出較強(qiáng)的擴(kuò)展?jié)摿Γㄩ_(kāi)關(guān)店比大于1）。

成功品牌的共性經(jīng)驗(yàn)表明：擺脫對(duì)單一爆品的依賴，構(gòu)建層次化的產(chǎn)品矩陣；優(yōu)化供應(yīng)鏈與成本結(jié)構(gòu)，提升性價(jià)比；并深刻理解本土消費(fèi)習(xí)慣，進(jìn)行適應(yīng)性創(chuàng)新。

正是在這樣的行業(yè)變局中，創(chuàng)立于2017年的米倉(cāng)食堂，交出了一份“反常識(shí)”的成績(jī)單：門店長(zhǎng)期霸榜大眾點(diǎn)評(píng)熱門榜單，多家門店月?tīng)I(yíng)業(yè)額突破百萬(wàn)元，更難得的是，八年來(lái)沒(méi)有一家門店因“經(jīng)營(yíng)不善”而關(guān)閉。

從廣州天河南商圈一家社區(qū)底商起步，到進(jìn)駐正佳廣場(chǎng)、深圳萬(wàn)象城等核心商場(chǎng)，單店月?tīng)I(yíng)業(yè)額曾沖上170萬(wàn)元，并成功拓展至深圳、天津、上海、成都、昆明等城市，實(shí)現(xiàn)了“開(kāi)一家火一家”，完成了從“網(wǎng)紅”到“長(zhǎng)紅”的沉淀。

在餐飲業(yè)跌宕起伏的周期中，在行業(yè)普遍承壓的當(dāng)下，這個(gè)看似“小而美”的品牌究竟做對(duì)了什么？它的成功是偶然還是必然？這個(gè)“小規(guī)?！逼放崎_(kāi)一家火一家的秘訣，或許揭示了一條避開(kāi)內(nèi)卷、深耕細(xì)分市場(chǎng)的生存之道。

02■

30家店的米倉(cāng)食堂

如何在小眾賽道“悶聲發(fā)財(cái)”？

今天將深入拆解米倉(cāng)食堂的商業(yè)邏輯，揭示其如何在快餐與正餐的夾縫中，開(kāi)辟出一個(gè)全新的賽道，并用一套環(huán)環(huán)相扣的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，構(gòu)建起穿越周期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2025年的餐飲江湖，“難做”是主旋律，但總有人能在不起眼的角落找到黃金，米倉(cāng)食堂的故事，正是對(duì)這一現(xiàn)象的生動(dòng)詮釋。

它，究竟憑什么？

1、 精準(zhǔn)卡位：在快餐與正餐之間，切開(kāi)“日式休閑餐”賽道

創(chuàng)始人孫嘉偉的起步，源于一個(gè)清醒的“反主流”判斷。2017年，他決心避開(kāi)兩條顯性賽道：一是即將白熱化的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，二是與吉野家等成熟日式快餐的正面交鋒。

他的解法是以客單價(jià)約50元為價(jià)格錨點(diǎn)，在人均20-40元的快餐和人均80元以上的正餐之間，精準(zhǔn)切開(kāi)一個(gè)空白市場(chǎng)——日式休閑餐。

這一定位以品質(zhì)、健康和適度的“舶來(lái)品”體驗(yàn)為支撐，與傳統(tǒng)快餐形成體驗(yàn)區(qū)隔，又繞開(kāi)了高端日料的價(jià)格門檻。

更具前瞻性的是對(duì)“健康”需求的差異化落地。當(dāng)市場(chǎng)跟風(fēng)做輕食沙拉時(shí)，孫嘉偉洞察到其“晚餐時(shí)段弱、依賴外賣、不符合中式合餐習(xí)慣”的痛點(diǎn)。

米倉(cāng)食堂沒(méi)有照搬輕食模式，而是回歸國(guó)人“圓桌文化”，推出金槍魚牛油果拌飯、壽喜燒等熱菜、鍋物，打造了一個(gè)有溫度、可共享的“健康餐”矩陣。僅這兩款招牌產(chǎn)品，年銷量便分別超過(guò)80萬(wàn)份和50萬(wàn)份。

2、放棄“大單品”依賴，構(gòu)建產(chǎn)品矩陣的長(zhǎng)期主義

在“大單品”策略盛行、品牌紛紛押注單一爆款的時(shí)代，米倉(cāng)食堂再次選擇“反主流”。

孫嘉偉認(rèn)為：“大單品固然能快速塑造品牌認(rèn)知，但消費(fèi)者總有吃膩的一天，僅憑一個(gè)單品難以支撐品牌的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，‘成也大單品，敗也大單品’。”

他的策略是對(duì)標(biāo)薩莉亞、海底撈等巨頭——不依賴某一特定產(chǎn)品，而是通過(guò)整體的產(chǎn)品矩陣塑造品牌認(rèn)知。

“薩莉亞和海底撈最有特色的產(chǎn)品是哪一款？很難有人能回答這個(gè)問(wèn)題?！泵讉}(cāng)食堂的目標(biāo)是讓消費(fèi)者將品牌與“安全、健康、好吃”的整體印象劃等號(hào)。

為此，米倉(cāng)食堂建立動(dòng)態(tài)的產(chǎn)品迭代機(jī)制：SKU保持在40個(gè)左右，每月上新，每季度進(jìn)行約40%的淘汰與補(bǔ)充。

這種“末位淘汰”制確保菜單始終與消費(fèi)者需求同頻，避免產(chǎn)品老化導(dǎo)致客流下滑。

3、 系統(tǒng)內(nèi)核：效率與品質(zhì)的雙螺旋

精準(zhǔn)的定位需要強(qiáng)大的系統(tǒng)支撐。米倉(cāng)食堂更深的護(hù)城河，在于一套將“品質(zhì)”與“效率”深度融合的運(yùn)營(yíng)體系。

l 供應(yīng)鏈的“頂級(jí)盟友”策略：

不同于自建重資產(chǎn)中央廚房，米倉(cāng)食堂選擇與蜀海供應(yīng)鏈（服務(wù)海底撈、7-Eleven等）等頭部企業(yè)深度綁定。

這使其能以輕資產(chǎn)模式，共享頂尖的食材標(biāo)準(zhǔn)、研發(fā)能力和全國(guó)冷鏈網(wǎng)絡(luò)，為跨區(qū)域擴(kuò)張和品質(zhì)穩(wěn)定奠定基礎(chǔ)。

l“通崗+靈活用工”驅(qū)動(dòng)的人效革命：

在120-180平米的門店內(nèi)，米倉(cāng)食堂通過(guò) “全員通崗”（員工需掌握多個(gè)崗位技能）與 “靈活用工”（科學(xué)配置全職與兼職）的精細(xì)模型，將人時(shí)營(yíng)業(yè)額做到190-240元，位居行業(yè)前列。

這套高效模型直接支撐了 “全時(shí)段經(jīng)營(yíng)” ：無(wú)需增加新品，僅通過(guò)在非高峰時(shí)段對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行折扣，便有效吸引了商場(chǎng)員工等錯(cuò)峰客群，大幅拉升坪效（峰值約8000元/平方米）。

2025年，另一種“食堂”—— 社區(qū)食堂因推出19元自助餐而火爆，吸引了大量年輕人。

這與米倉(cāng)食堂的成功，在底層邏輯上形成了有趣共鳴：

極致性價(jià)比是永恒痛點(diǎn)： 社區(qū)食堂以政府補(bǔ)貼和公益屬性實(shí)現(xiàn)低價(jià)，滿足了大眾對(duì)“實(shí)惠、健康、非預(yù)制菜”的剛性需求。 米倉(cāng)食堂則通過(guò)商業(yè)系統(tǒng)的效率優(yōu)化，在50元價(jià)位提供了超出預(yù)期的品質(zhì)體驗(yàn)。

兩者都以不同的方式，擊中了消費(fèi)者對(duì) “價(jià)值感” 的核心追求。

一是“食堂”的溫度與信任： “食堂”這個(gè)詞天然帶有“家?！薄ⅰ胺判摹?、“高復(fù)購(gòu)”的屬性。

米倉(cāng)食堂通過(guò)明檔操作、穩(wěn)定出品和社區(qū)般的服務(wù)，營(yíng)造了類似的信任感與復(fù)購(gòu)粘性。它本質(zhì)上是一個(gè)商業(yè)化的、升級(jí)版的“精品社區(qū)食堂” 。

二是系統(tǒng)能力決定可持續(xù)性：許多傳統(tǒng)社區(qū)食堂面臨虧損壓力，正通過(guò)連鎖化、供應(yīng)鏈整合尋求出路。

而米倉(cāng)食堂從第一天起，就用成熟的商業(yè)系統(tǒng)（供應(yīng)鏈、人效、坪效模型）解決了可持續(xù)盈利問(wèn)題，為其穩(wěn)健擴(kuò)張?zhí)峁┝丝赡堋?/p>

4、 清醒擴(kuò)張：在狂熱與收縮之間，選擇“理性”路徑

當(dāng)2025年許多快招品牌退潮、頭部品牌收縮加盟時(shí)，米倉(cāng)食堂卻逆向決策，于今年謹(jǐn)慎放開(kāi)加盟。

創(chuàng)始人孫嘉偉的邏輯在于：市場(chǎng)沉淀后，留下的更多是專業(yè)的職業(yè)加盟商 ，他們與品牌追求長(zhǎng)期發(fā)展的理念更契合。

米倉(cāng)食堂不追求萬(wàn)店規(guī)模，其目標(biāo)是聚焦一線與新一線城市 ，服務(wù)好追求品質(zhì)的消費(fèi)者，預(yù)估賽道天花板在800家左右。這種對(duì)規(guī)模邊界的清醒認(rèn)知，恰恰是可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

小結(jié)：

米倉(cāng)食堂的案例證明，在巨頭林立的紅海市場(chǎng)旁，一條看似狹窄的賽道，只要定位精準(zhǔn)、系統(tǒng)扎實(shí)，同樣能走出寬廣局面。它的成功并非源于顛覆性創(chuàng)新，而在于對(duì)商業(yè)本質(zhì)的精準(zhǔn)把握：

縫隙即藍(lán)海：在快餐的“效率”與正餐的“體驗(yàn)”之間，存在大量未被充分滿足的“品質(zhì)便餐”需求。精準(zhǔn)卡位，即是壁壘。

系統(tǒng)即壁壘：當(dāng)產(chǎn)品易被模仿時(shí)，供應(yīng)鏈整合能力與極致運(yùn)營(yíng)效率構(gòu)成的系統(tǒng)，才是更持久、更難被復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

克制即遠(yuǎn)見(jiàn)：在浮躁的擴(kuò)張氛圍中，對(duì)規(guī)模天花板的清醒認(rèn)知、對(duì)擴(kuò)張節(jié)奏的理性把控，是抵御風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

米倉(cāng)食堂的故事，為眾多中小品牌提供了一種“精致生存”的范本：不必盲目追逐風(fēng)口與規(guī)模，在一個(gè)細(xì)分賽道里，通過(guò)極致的定位、深度的系統(tǒng)優(yōu)化和理性的發(fā)展節(jié)奏，同樣可以構(gòu)建一門健康且持久的好生意。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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