曾經(jīng)靠“職場剛需+送禮剛需”躺贏的“老體系”正在失效，而轉(zhuǎn)型慢半拍、方向頻頻跑偏、路徑依賴太深，成了這些老牌男裝品牌怎么都繞不過去的坎。

文丨金融八卦女特約作者：身披鎧甲的方方

連續(xù)兩年虧損，老牌男裝的好日子過去了？

最近，一份業(yè)績預(yù)告把紅豆股份推上了“C位”：其2025年全年歸母凈利潤預(yù)計虧損2.8億-3.6億元，而這已經(jīng)是這家65歲的“國民男裝”，連續(xù)第二年交出一張?zhí)潛p答卷。

▲紅豆業(yè)績預(yù)告 來源：紅豆集團官網(wǎng)

要知道，紅豆與杉杉、雅戈爾、七匹狼曾經(jīng)也是風(fēng)光無限，并稱男裝“四大金剛”。但現(xiàn)在呢？門店收入下滑、毛利率縮水，轉(zhuǎn)型方案換了一輪又一輪，結(jié)果卻是越努力，賬面越難看。

不過，紅豆的尷尬，并不孤單，而是一代老牌男裝的集體寫照。

曾經(jīng)靠“職場剛需+送禮剛需”躺贏的“老體系”正在失效，而轉(zhuǎn)型慢半拍、方向頻頻跑偏、路徑依賴太深，成了這些老牌男裝品牌怎么都繞不過去的坎。

1./ 從“父子同心”到“頻繁換帥”，舊模式扛不住新市場？/

從歷史來看，紅豆品牌是周家三代人一磚一瓦搭起來的。

新中國成立初期，創(chuàng)始人周耀庭的父親周林森，在無錫靠彈棉胎、扎掃帚討生活，慢慢攢起一個小手工作坊。1957年，才有了“無錫港下針織廠”的雛形。到上世紀80年代初，這家廠子幾乎已經(jīng)走到盡頭——只剩下8臺老舊紡車，賬上沒錢、人心渙散，隨時可能關(guān)門。

關(guān)鍵時刻，時任村支書的周耀庭被推上前臺。為了救廠，他干了兩件在當年相當“激進”的事：一是讓員工帶資進廠，二是搞年終效益工資制。簡單說，就是把“大家混日子”，變成“大家一起賭一把”。這套打法，硬生生把瀕臨倒閉的小廠拉了回來。

更關(guān)鍵的一步，是他把在河海大學(xué)當老師的兒子周海江勸回了廠里。要知道，當時周海江是廠里唯一的大學(xué)生，這件事還被《新華日報》當成典型報道過。父子搭檔、實業(yè)+知識分子組合，在那個年代，本身就自帶光環(huán)。

▲周海江登上報紙 來源：網(wǎng)絡(luò)

1995年周耀庭成立紅豆實業(yè)，2001年成功上市，從地方小廠到“國民男裝”，紅豆走得又穩(wěn)又快。某種程度上，周耀庭的強勢決斷，加上周海江的學(xué)歷與視野，構(gòu)成了紅豆早期重要的安全墊。

2017年，周耀庭正式把集團交到周海江手里；到2024年，更是徹底退出股東序列，把股份分給兒子、兒媳和女兒，算是完成了“名義上的接班”?？烧嬲目简灒⒉皇枪蓹?quán)怎么轉(zhuǎn)，而是誰來拍板、怎么拍板。

▲紅豆集團股權(quán)結(jié)構(gòu) 來源：天眼查

2019年底，周海江的妻子劉連紅辭去董事長職務(wù)，紅豆股份隨即進入“換帥模式”。老將葉薇接任沒多久就離場；隨后上任的戴敏君，也沒能把局面穩(wěn)住。短短幾年時間，董事長位置幾經(jīng)更迭，內(nèi)部節(jié)奏被徹底打亂。直到2024年8月，周海江的堂弟周宏江接手，頻繁換帥的局面才暫時告一段落。

頻繁更換掌舵人，造成的直接后果就是戰(zhàn)略無法連續(xù)。一個董事長一個思路，剛定下的方向還沒跑順，新領(lǐng)導(dǎo)一來就推倒重來，下面的人只能疲于應(yīng)付。轉(zhuǎn)型這種本就需要長期投入的事，在這種環(huán)境下，幾乎不可能真正落地。

但更致命的是，不管誰來坐這個位置，紅豆始終沒能跳出原來的舒適區(qū)——靠鋪店、靠正裝、靠規(guī)模走量。這套模式，在過去確實是“印鈔機”，可放到今天，已經(jīng)明顯水土不服。

現(xiàn)在的職場，早就不是“西裝領(lǐng)帶是標配”的年代了。就連銀行、國企也在悄悄放寬著裝要求，“商務(wù)休閑”成了新常態(tài)。數(shù)據(jù)也很直白：傳統(tǒng)商務(wù)正裝市場每年以約3%的速度萎縮，而運動休閑場景的滲透率已經(jīng)超過六成。

可紅豆顯然還沒來得及換想法，還在用老辦法“硬扛”現(xiàn)實。

2./ 越升級越燒錢，老男裝集體陷入“偽高端”陷阱/

紅豆不是沒想過“自救”。

2019年，它高喊“輕時尚男裝”，試圖往年輕人堆里擠；2020年發(fā)現(xiàn)效果不理想，又迅速調(diào)頭，盯上成熟男性市場，打出“三十而立 穿紅豆品牌”，主打性價比；到了2021年，眼看中端市場也不好混，索性一步跨到“經(jīng)典舒適男裝”，明確提出要往高端走。

定位每換一次，動作就跟著推翻重來。為了讓“高端化”看起來更像那么回事，紅豆幾乎把能想到的動作都做了一遍：調(diào)整價格體系、在二三線城市開超級大店、推動加盟店轉(zhuǎn)直營，還花重金請來林更新代言，從渠道到形象，全面向“升級”靠攏。

其中最激進的，是渠道改革。2021年一年，紅豆就將353家加盟聯(lián)營店改為直營，此后每年仍保持20-40家的轉(zhuǎn)換速度。到2025年9月末，紅豆907家門店中，直營店已達485家，占比接近一半。放在任何一個傳統(tǒng)服裝品牌里，這都算得上是相當激進的轉(zhuǎn)向。

但是，動作很猛，結(jié)果卻很不給力。

從財務(wù)表現(xiàn)看，轉(zhuǎn)型并沒有帶來預(yù)期中的增長。2021年至2023年，紅豆的營收始終在23億元左右徘徊，幾乎沒有起色；同期歸母凈利潤卻從0.77億元一路下滑至0.3億元。

到2024年，營收降至19.59億元，同比下滑15.93%，并首次出現(xiàn)2.38億元虧損；2025年虧損進一步擴大，前三季度，直營門店營收同比下滑30.22%，加盟聯(lián)營店更是直接跌了40.45%，幾乎腰斬。

毛利率的變化更刺眼：加盟聯(lián)營店的毛利率從31.32%掉到2.32%，基本等于白忙活。為了止血，公司砍掉了1.2億元銷售、管理和研發(fā)費用，但主營收入還是下滑了15%，毛利額少了2億元，越省越虧，徹底陷入惡性循環(huán)。

品牌口號換了好幾輪，但消費者對紅豆的核心印象，并沒有真正更新——依然是“爸爸輩穿的襯衫品牌”，產(chǎn)品層面也缺乏明顯的突破。

而紅豆踩進的這個坑，并不孤獨。

七匹狼、報喜鳥等一眾老牌男裝業(yè)績都走向了下滑，其中，七匹狼2025年第三季度營收為6.5億元，同比下降11.2%；

▲七匹狼2025年前三季度財務(wù)數(shù)據(jù) 來源：七匹狼財報

報喜鳥2025年前三季度實現(xiàn)營收約34.8億元，同比減少1.59%，歸母凈利潤約2.36億元，同比大幅下降43.18%。

▲報喜鳥2025年前三季度財務(wù)數(shù)據(jù) 來源：報喜鳥財報

九牧王的日子同樣不輕松。2024年，其營收增速已明顯放緩至4.13%，扣非凈利潤同比下滑16.72%。董事長林聰穎在年報中直言，公司經(jīng)營承壓，整體業(yè)績未達預(yù)期。進入2025年前三季度，公司營業(yè)收入21.3億元，同比下降6.02%；扣非凈利潤8465萬元，同比下降17.38%。

▲九牧王2025年前三季度財務(wù)數(shù)據(jù) 來源：九牧王財報

這些老牌男裝并不是不想變，而是不知道該從哪里變。品牌沒煥新，消費者不買賬；產(chǎn)品缺乏不可替代性，又拼不過新興品牌；反而在一輪輪“看起來很努力”的升級中，把自己拖進了“越轉(zhuǎn)型、越虧損”的死循環(huán)。

3./ 行業(yè)沒到頭，淘汰的只是守舊者/

可能有人會說，連紅豆、雅戈爾這些老牌都不行了，那整個男裝行業(yè)是不是都要涼了？答案恰恰相反——男裝行業(yè)不僅沒涼，反而還有不小的增長空間。

根據(jù)中國報告大廳《2025-2030年中國男裝產(chǎn)業(yè)運行態(tài)勢及投資規(guī)劃深度研究報告》指出，全球男裝市場規(guī)模預(yù)計在2025年達到6,850億美元，年復(fù)合增率為42%。其中，亞太地區(qū)占據(jù)41%的份額，而中國占亞太男裝市場的28%。聚焦中國市場，男裝市場零售規(guī)模在2024年已達5,687.5億元，預(yù)計2025年市場規(guī)模將增至6,800億元，2025年至2030年的年復(fù)合增率預(yù)測為4.3%。市場只是在洗牌，淘汰的不是男裝這個行業(yè)，而是那些遲遲走不出舊模式的守舊者。

事實上，同類型品牌中，已經(jīng)有不少玩家摸索出了自己的破局之路，它們的玩法，核心就三個字：

不折騰——要么聚焦產(chǎn)品，要么簡化模式，要么收縮戰(zhàn)線，找準一個方向扎深，反而能跑穩(wěn)步伐。

利郎就是典型的例子。

和紅豆反復(fù)橫跳的定位不同，利郎早早確立了“簡約男裝”的方向，不追潮流、不搞復(fù)雜設(shè)計，精準瞄準職場男性的商務(wù)休閑需求。在渠道上，利郎沒有盲目擴張直營店，而是優(yōu)化加盟模式，控制門店成本；在產(chǎn)品上，聚焦核心品類，把簡約風(fēng)格做到極致。這種“少而精”的模式，讓利郎在行業(yè)洗牌中穩(wěn)住了業(yè)績，甚至實現(xiàn)了逆勢增長。

▲利郎2025年財報 來源：利郎官網(wǎng)

還有像波司登這樣的品牌，靠“聚焦單品、技術(shù)升級”跑出了新高度。波司登早年也是多元化布局，后來果斷砍掉其他業(yè)務(wù)，專心做羽絨服，靠著不斷的技術(shù)創(chuàng)新和全球化布局，從一個本土品牌長成了全球羽絨服龍頭。它的邏輯很簡單：把一個單品做到極致，形成技術(shù)壁壘和品牌認知，就能在市場中站穩(wěn)腳跟。

這些品牌的走紅，其實反復(fù)印證了一件事：

男裝行業(yè)的機會，從來不在盲目升級，也不在死守舊路，而在于找準位置，把一件事做深、做透。

放在紅豆身上，擺在第三代掌舵人周宏江面前的，是一個不太好接的局：壓力不小，但還遠遠沒到無牌可打的地步。

從業(yè)務(wù)體系來看，紅豆并不“空心”。它仍是一家以紡織服裝為核心，同時橫跨橡膠輪胎、大健康、商業(yè)地產(chǎn)與園區(qū)開發(fā)等業(yè)務(wù)的大型民營集團。尤其是在服裝板塊，紅豆男裝、紅豆居家、紅豆家紡、紅豆童裝等品牌齊全，再加上5G智能工廠和一堆圍繞“舒適”打磨出來的專利，理論上已經(jīng)具備從研發(fā)到零售的一整套體系。問題在于，這套體系長期沒有擰成一股勁，方向搖擺、重心分散，優(yōu)勢反而被自己消耗掉了。

▲紅豆集團簡介 來源：紅豆集團官網(wǎng)

這些年，紅豆最被市場記住的，是0感襯衫；但某種程度上，也“只”剩下0感襯衫。技術(shù)沒有被系統(tǒng)性放大，產(chǎn)品線沒能自然外擴，門店越開越多卻越來越吃力，品牌在消費者心中依舊停留在“熟悉但不新鮮”的位置。于是，一邊是成本壓力，一邊是增長乏力，老問題沒解決，新故事又講不順。

更現(xiàn)實的是，留給紅豆的時間并不寬裕。連續(xù)兩年虧損的背景下，男裝行業(yè)的洗牌仍在加速，那些還沉浸在舊路徑里的品牌，正在被消費者默默放棄。

65年前，紅豆從一間小作坊起家，一步步躋身 “國民男裝” 的行列；而如今，它正站在又一個發(fā)展的十字路口。能否順利跨過這道坎，關(guān)乎的不只是一次轉(zhuǎn)型的成效，更影響著它能否穩(wěn)健地走向下一個65年。