我的一位媒體前輩曾經(jīng)說過一句話，“性格決定命運”。

如果套用在一家企業(yè)上，那么就是基因決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略錨定路徑。

這句話的精髓在于，一個組織在長期經(jīng)營中形成的、如同人格般的核心特質(zhì)，它的價值觀、決策慣性、風(fēng)險偏好與關(guān)系哲學(xué)，并非僅僅影響其業(yè)務(wù)選擇，更在根本上塑造了它應(yīng)對變革、處理危機、構(gòu)建生態(tài)的獨特模式，最終鋪就了其無法輕易扭轉(zhuǎn)的命運軌跡。

這種“企業(yè)性格”，在技術(shù)浪潮與產(chǎn)業(yè)周期的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點上，便成為決定路徑分野甚至生存狀態(tài)的底層代碼。

2026年1月26日，騰訊年度員工大會，CEO馬化騰在闡述公司AI戰(zhàn)略時，罕見地對行業(yè)內(nèi)流行的“AI全家桶”模式發(fā)表了明確看法。

他特別提及“阿里千問接入宣布全面接入淘寶、支付寶、淘寶閃購、飛豬、高德等阿里生態(tài)業(yè)務(wù)，打通400多項功能一事”，并明確表達了不同看法。

顯然，這是中國互聯(lián)網(wǎng)兩大巨頭騰訊與阿里巴巴，兩種企業(yè)基因、發(fā)展路徑與戰(zhàn)略哲學(xué)在AI時代的又一次碰撞。

理解馬化騰對“AI全家桶”的謹(jǐn)慎，必須回到騰訊的發(fā)展觀源頭。

騰訊的起家業(yè)務(wù)是即時通訊軟件QQ，其核心資產(chǎn)是用戶關(guān)系鏈與社交ID體系。

基于熟人社交的網(wǎng)絡(luò)，本質(zhì)上是一個去中心化的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

每個用戶都是一個節(jié)點，連接形成復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)，平臺的價值在于維護這個連接網(wǎng)絡(luò)的通暢與穩(wěn)定，而非直接控制節(jié)點間的交互或流量分配。

基因塑造了騰訊這些年來的產(chǎn)品哲學(xué)：強調(diào)連接，克制干預(yù)。

馬化騰在2017年曾提出“把半條命交給合作伙伴”，其邏輯正在于此：在一個健康的生態(tài)中，賦能者不應(yīng)掌控被賦能者的全部渠道與利潤，中心化控制會扼殺生態(tài)的活力。

因此，騰訊的投資風(fēng)格也偏向“聯(lián)邦自治”，通過聯(lián)營合營，給予被投公司如美團、京東相當(dāng)大的自主權(quán)，維持其獨立性，騰訊自身則更像一個“連接器”和“工具箱”的提供者。

阿里巴巴則走了一條截然不同的路。

阿里始于B2B電子商務(wù)，隨后拓展至C2C的淘寶與B2C的天貓，其核心始終圍繞交易展開。

電商平臺本質(zhì)是一個雙邊乃至多邊市場，連接買家、賣家乃至后續(xù)的支付、物流。

此種模式天生需要強大的中心化調(diào)度與整合能力。

平臺必須主動匹配供需、建立信用體系、管控交易流程、分配流量資源。

阿里的使命“讓天下沒有難做的生意”，其內(nèi)涵是提供一整套完備的、中心化的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施來“賦能”商家。

“賦能”是自上而下的、平臺主導(dǎo)的。

從早期的“中臺戰(zhàn)略”強調(diào)數(shù)據(jù)與能力的打通復(fù)用，到后來構(gòu)建“商業(yè)操作系統(tǒng)”的概念，都貫穿著強烈的中心化整合思維。

阿里的組織架構(gòu)與投資風(fēng)格也體現(xiàn)了“中央集權(quán)”的特點，傾向于將重要業(yè)務(wù)深度整合，或通過收購后全面融入自身體系，以確保戰(zhàn)略的統(tǒng)一與執(zhí)行的高效。

其生態(tài)更像一個強協(xié)同的“帝國”，各業(yè)務(wù)板塊在統(tǒng)一指揮下形成合力。

兩種底層基因，直接映射到它們對AI的理解與落地方式上。

馬化騰在員工大會上的講話，清晰地勾勒了騰訊的AI邏輯：不支持或者說看好“AI全家桶”，堅持“去中心化”。

他對微信生態(tài)智能化的設(shè)想是“以兼顧用戶需求和隱私安全的方式來思考規(guī)劃”，讓AI能力像工具箱里的工具，在需要時被喚起，而非一個統(tǒng)攝一切的中心智能體。

騰訊元寶的能力嵌入，遵循的是“持續(xù)點亮新的技能”這一思路，分散在微信公眾號、視頻號、騰訊會議等具體場景中。

騰訊的AI戰(zhàn)略核心被表述為“推動各個部門自身的AI化”，并以技術(shù)工程事業(yè)群和云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群為支撐，采用“交叉、派駐和Co-design”的協(xié)作方式。

該模式尊重各業(yè)務(wù)板塊的自主性，AI是增強業(yè)務(wù)能力的“催化劑”和“增效器”，而非重新塑造業(yè)務(wù)關(guān)系的“重構(gòu)者”。

馬化騰強調(diào)的反對錄屏傳云端的立場，正是這種“用戶主權(quán)”和“最小必要”數(shù)據(jù)原則的體現(xiàn)，從根本上杜絕了中心化AI為追求全知全能而過度索取用戶數(shù)據(jù)的可能性。

阿里巴巴的通義千問“全家桶”模式，則是其中心化發(fā)展觀的直接投射。

將大模型全面接入淘寶、支付寶、飛豬、高德等幾乎所有核心應(yīng)用，打通超過四百項功能，旨在打造一個貫穿用戶生活全場景的統(tǒng)一智能中樞。

在此模式下，AI不再是某個具體功能的優(yōu)化工具，而是整個阿里生態(tài)的“大腦”。

用戶在淘寶搜索商品、在支付寶處理交易、在高德規(guī)劃行程、在飛豬預(yù)訂酒店，所有這些行為數(shù)據(jù)（在用戶授權(quán)前提下）都有可能被整合分析，用以提供更精準(zhǔn)、更連貫的服務(wù)。

由此完美契合了阿里“商業(yè)操作系統(tǒng)”的理念：通過中心化的數(shù)據(jù)與智能調(diào)度，極大提升整個生態(tài)的協(xié)同效率和用戶體驗。

其模式追求的是深度整合帶來的體驗平滑與效率飛躍，其邏輯是“最大化利用”數(shù)據(jù)與智能，以創(chuàng)造無縫的閉環(huán)服務(wù)。

AI時代，阿里向左、騰訊向右，這道選擇題并非中國獨有?？v觀全球科技版圖，巨頭們正依循各自的“遺傳密碼”，分化為涇渭分明卻又各自合理的兩大陣營。

為何兩種看似相悖的哲學(xué)，都能吸引頂級的玩家躬身入局？答案在于，AI戰(zhàn)略從未有絕對的最優(yōu)解，它更像是一面鏡子，映照出每家企業(yè)最根本的生存之道與野望所在。

比如，Meta將其頂尖的Llama系列大模型開源，通過降低全球開發(fā)者的AI使用門檻，催生更多的應(yīng)用與交互，最終讓整個數(shù)字世界更加活躍，而Meta的廣告帝國便建于這片沃土之上。

擁抱“中心化”模式的，同樣是巨頭云集。

谷歌將Gemini融入Android系統(tǒng)內(nèi)核、Gmail的郵件撰寫、Google Docs的實時協(xié)作乃至Pixel手機的專屬硬件中，其目標(biāo)是讓“AI Overview”成為用戶獲取一切信息的全新、且無法繞開的默認路徑。

微軟則憑借在企業(yè)和個人生產(chǎn)力領(lǐng)域的絕對主導(dǎo)地位，將Copilot打造成貫穿Windows 11桌面、Office全家桶、Azure云服務(wù)、GitHub代碼平臺的統(tǒng)一靈魂。

它不僅僅是一個功能，更是一種新的操作系統(tǒng)交互范式，牢牢綁定其既有的商業(yè)帝國。

在國內(nèi)，除了阿里巴巴，字節(jié)跳動其“豆包”不僅全面滲入抖音、飛書，更激進地探索“屏幕級AI代理”（如豆包手機助手），試圖通過深度感知甚至介入用戶與設(shè)備的交互流程，來掌握下一代人機交互的終極入口。

百度的“All in AI”則帶著背水一戰(zhàn)的決絕，文心大模型全面重構(gòu)搜索、地圖、網(wǎng)盤乃至自動駕駛（Apollo）的體驗，期盼借此重奪技術(shù)巔峰的旗幟。

更為復(fù)雜的，是如亞馬遜、華為般的混合型模式。

亞馬遜在面向企業(yè)客戶的AWS云服務(wù)中，提供名為Bedrock的開放“AI模型超市”，允許客戶自由選擇 Anthropic、Meta乃至自家等多種模型，扮演中立的基礎(chǔ)設(shè)施提供商；但在面向消費者的領(lǐng)域，其Alexa語音助手、智能硬件和電商推薦系統(tǒng)，卻堅定地走著一體化整合的“全家桶”路線。

華為依托鴻蒙系統(tǒng)的分布式能力與盤古大模型的結(jié)合，強調(diào)“端邊云協(xié)同智能”，在手機、汽車、手表等終端上提供深度整合的AI體驗，看似封閉；但在賦能礦山、港口、制造等千行百業(yè)時，又必須采用開放解耦的平臺化策略。

這揭示了其商業(yè)理性的多層面孔：To B時是工具箱，To C時是體驗閉環(huán)，策略的本質(zhì)在于服務(wù)特定戰(zhàn)場的內(nèi)在邏輯。

由此，做AI時代的全家桶、還是連接器，兩種不同的發(fā)展模式，正在深刻重塑中國乃至全球AI未來的肌體與骨骼，催生出完全不同的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

選擇“中心化”路線的公司，就像在建造一座巍峨的“數(shù)字城堡”。

城堡內(nèi)部規(guī)劃整齊、運轉(zhuǎn)高效，一切資源都可被快速調(diào)配。

但這種模式也有其代價：城堡的圍墻可能很高，外面的新鮮想法和初創(chuàng)企業(yè)很難進入其核心領(lǐng)地，創(chuàng)新和競爭主要在城堡內(nèi)部進行。

而選擇“去中心化”路線的公司，則更像是在培育一片“創(chuàng)新森林”。

它們自身可能像幾棵參天大樹，提供陽光和土壤，但森林里卻生長著形態(tài)各異、種類繁多的植物——無數(shù)中小企業(yè)和開發(fā)者。

這些“植物”可以自由生長、彼此競爭與合作，整個生態(tài)因此充滿活力與多樣性。

創(chuàng)新的火花可能在森林的任何角落迸發(fā)，而不只依賴于大樹的頂端。

再者，這兩種模式將全球共同面臨的數(shù)據(jù)治理難題，轉(zhuǎn)化為了兩種不同的實踐挑戰(zhàn)。

對于“中心化全家桶”模式，其核心挑戰(zhàn)在于：如何安全、負責(zé)任地運營一個匯聚了海量用戶信息的“數(shù)據(jù)海洋”？

這涉及到如何防止數(shù)據(jù)濫用、確保在發(fā)生安全事件時不致釀成災(zāi)難，以及如何應(yīng)對日益嚴(yán)格的監(jiān)管審查。

考驗的是一個公司乃至一個社會的綜合管理能力與技術(shù)防御極限。

而對于“去中心化連接器”模式，其核心挑戰(zhàn)則在于：如何在堅決保護用戶隱私、不讓數(shù)據(jù)隨意流轉(zhuǎn)的前提下，還能讓不同的機構(gòu)、不同的系統(tǒng)之間實現(xiàn)智能化的協(xié)同工作？

就好比要求多個樂隊在彼此聽不到對方演奏的情況下，依然能合奏出和諧的樂章。

解決這一問題，需要依賴聯(lián)邦學(xué)習(xí)（又名聯(lián)邦機器學(xué)習(xí)）、隱私計算等前沿技術(shù)，并建立全新的協(xié)作規(guī)則與信任機制。

中國在這兩條路徑上的探索與實踐，都將為全球提供至關(guān)重要的經(jīng)驗和方案。

最終，這為中國參與全球競爭提供了獨特的“復(fù)合敘事”。

我們不再輸出單一的故事。

我們可以講述阿里、字節(jié)跳動如何用“超級應(yīng)用”的智能體，為新興市場帶去一步到位的數(shù)字生活；也可以講述騰訊、華為如何以“工具箱”的姿態(tài)，融入并增強全球現(xiàn)有的數(shù)字生態(tài)。

戰(zhàn)略上的“雙重奏”，使得中國科技的影響更具彈性和適應(yīng)性。

騰訊與阿里巴巴，彼此之間的競爭早已超越簡單的商業(yè)范疇，演變?yōu)殛P(guān)于數(shù)字社會未來形態(tài)的兩種深層探索。

騰訊選擇的是一條更看重信任與連接的路徑。

它不追求掌控一切，而是像搭建一個繁榮的集市，提供基礎(chǔ)設(shè)施和規(guī)則，鼓勵各方在此自由交易與創(chuàng)新。

能否成功，將取決于這個生態(tài)是否足夠健康、活躍且值得信賴。

阿里巴巴則致力于構(gòu)建一個高度協(xié)同、效率至上的智能體系。

如同運營一座高度現(xiàn)代化的超級城市，力求通過精密的調(diào)度與數(shù)據(jù)的聯(lián)通，讓商業(yè)、服務(wù)和生活的運轉(zhuǎn)達到極致順暢。

它的成功，將是對其復(fù)雜系統(tǒng)設(shè)計與工程能力的終極考驗。

這兩家公司的未來，取決于它們與生俱來的“性格”，能否在AI帶來的劇烈變革中不斷進化，變得更加強大。

所以，我們不要急著對兩種模式孰優(yōu)孰劣做出判斷，實際上，中國AI發(fā)展的廣闊前景，正依賴于由這兩種路徑以及無數(shù)探索者共同構(gòu)成的完整圖景。

它們之間的相互競爭、彼此補充與共同生長，將決定我們走向一個什么樣的智能時代：是更傾向于統(tǒng)一整合與高效運行，還是更偏向于開放分布與激發(fā)創(chuàng)意？

這場源于不同企業(yè)基因的競賽，其結(jié)果將深刻塑造我們所有人的數(shù)字未來。

全文完

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