流程是組織能力的重要載體，當(dāng)流程仍停留在舊有分工與價(jià)值判斷之中，組織便難以真正完成轉(zhuǎn)型。以流程重構(gòu)牽引組織成長，正成為企業(yè)在數(shù)智化時(shí)代需要面對的課題。

春暖花開

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真正成熟的管理體系，必須完成從個(gè)人能力向組織能力的轉(zhuǎn)化。流程的意義，正在于此。

流程并非為了增加約束，而是為了讓經(jīng)驗(yàn)得以沉淀，讓成功不必反復(fù)依賴同一批人。只有當(dāng)關(guān)鍵工作能夠在不同人員、不同區(qū)域、不同業(yè)務(wù)場景中被穩(wěn)定復(fù)現(xiàn)，組織才具備長期成長的基礎(chǔ)。從這個(gè)意義上看，流程不是效率工具，而是組織能力的載體。

在一文中，我們認(rèn)識(shí)到流程是組織能力的核心要素之一。按照克里斯坦森的組織能力定義，流程是基于價(jià)值觀把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，所采取的互動(dòng)、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式。

很多企業(yè)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型成效不彰，關(guān)鍵阻力往往在于仍在沿用舊的流程與價(jià)值觀體系。

正如我在中所說：AI不是一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目，而是一場世界觀的重構(gòu)、管理方式的重寫以及核心能力的再定義。

因此，要實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值重構(gòu)，流程的重構(gòu)至關(guān)重要。要真正推動(dòng)流程重構(gòu)，首先要從以下兩個(gè)方面作出改變。

改變一，是打破現(xiàn)有組織分工界定，形成新的組織資源合作模式。

我們都清楚，現(xiàn)有的組織分工界定，通常是與當(dāng)期流程相匹配的；而已經(jīng)形成的組織流程，又會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化既有的分工界定，保護(hù)并維持現(xiàn)有組織資源的分配與合作模式。從另一個(gè)角度來說，已有的組織分工界定，往往會(huì)阻礙新流程的建立。

管理者只有打破原有的組織分工界定，選調(diào)或引入一些新成員，并圍繞這些新成員進(jìn)行新的組織分工，以幫助新成員獲得有效資源，使其擺脫原有流程的阻礙而形成新的合作模式，最終促成新流程的產(chǎn)生，企業(yè)才能生產(chǎn)出新產(chǎn)品或者提供新服務(wù)，以應(yīng)對外部環(huán)境或者顧客新需求帶來的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)有流程是針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的，轉(zhuǎn)型從本質(zhì)上理解是產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)可能性，兩者完全不同，企業(yè)不可能用一套流程來開展兩種截然不同的工作。

所以在組織轉(zhuǎn)型中，企業(yè)需要建立雙業(yè)務(wù)模式。雙業(yè)務(wù)模式是指組織同時(shí)有截然不同的兩種業(yè)務(wù)：一類是組織原有的業(yè)務(wù)，即“存量業(yè)務(wù)”；一類是轉(zhuǎn)型方向的全新業(yè)務(wù)，即“增量業(yè)務(wù)”。

這兩種業(yè)務(wù)遵循的是完全不一樣的發(fā)展邏輯：

• 存量業(yè)務(wù)更在意在原有流程基礎(chǔ)上的成本重構(gòu)和組織解構(gòu)，通過激活組織一線成員，獲得更具成本競爭力的成長。

• 增量業(yè)務(wù)更在意整合資源，尤其是整合組織外部資源，通過建立新的、開放的組織平臺(tái)和流程系統(tǒng)，融合更多新要素，以獲得新業(yè)務(wù)的成長機(jī)會(huì)。

如果不能以兩套完全不同的流程和激勵(lì)體系來開展這兩類業(yè)務(wù)，企業(yè)就無法獲得新業(yè)務(wù)的成長，轉(zhuǎn)型也就將成為一句空話。

改變二，是構(gòu)建價(jià)值分配流程，而不僅僅是資源分配流程。

數(shù)智化轉(zhuǎn)型需要資金、人員、設(shè)施、技術(shù)（包括創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)）等資源投入，這些資源不能用原有的價(jià)值觀體系判斷其價(jià)值和重要性，如果還沿用原有的流程，就無法匹配轉(zhuǎn)型需要。

事實(shí)上，缺乏一套真正有效的、能匹配轉(zhuǎn)型需要的資源分配流程，是許多傳統(tǒng)企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的重要原因。當(dāng)管理者沿用既有流程和價(jià)值觀分配資源時(shí)，往往會(huì)更加關(guān)注當(dāng)期績效，而不愿支持具有不確定性的創(chuàng)新嘗試。

大量事實(shí)證明，如果企業(yè)不能從新的價(jià)值維度去理解不同業(yè)務(wù)的價(jià)值貢獻(xiàn)，并以此來匹配資源，那么，管理者就會(huì)按照固有的流程習(xí)慣去分配和使用資源。

在這種情況下，短期績效更具吸引力，而那些面向未來的業(yè)務(wù)，便難以獲得有效支撐。而數(shù)智化轉(zhuǎn)型，恰恰屬于“面向未來的業(yè)務(wù)”。

然而，無論是打破組織分工，還是構(gòu)建價(jià)值分配流程，其有效運(yùn)行都依賴于一個(gè)共同的前提：流程的數(shù)據(jù)化。

所謂數(shù)據(jù)化，是用數(shù)據(jù)方式，更精準(zhǔn)地呈現(xiàn)業(yè)務(wù)和運(yùn)營的全過程。其本質(zhì)，是將一種現(xiàn)象轉(zhuǎn)化為可量化形式的過程。

推進(jìn)流程數(shù)據(jù)化，企業(yè)需要做三件事：

第一，圍繞業(yè)務(wù)展開流程的數(shù)據(jù)化呈現(xiàn)。

其關(guān)鍵在于，通過數(shù)據(jù)化呈現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)、價(jià)值分配活動(dòng)以及價(jià)值交付活動(dòng)。

需要特別強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)與顧客、外部合作伙伴之間的生態(tài)聯(lián)結(jié)，不是簡單的信息系統(tǒng)對接，而是通過端到端的數(shù)據(jù)共享與流程貫通，實(shí)現(xiàn)價(jià)值共生共創(chuàng)。這不是流程信息化的過程，而是業(yè)務(wù)場景化的過程。

第二，流程數(shù)據(jù)化要以體驗(yàn)為中心。

關(guān)注員工、顧客和伙伴的體驗(yàn)，通過流程數(shù)據(jù)化的方式，把企業(yè)資源轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)的過程更精準(zhǔn)、更真實(shí)、更客觀地傳遞到組織成員面前，真正實(shí)現(xiàn)數(shù)智化賦能。

第三，建立數(shù)智技術(shù)平臺(tái)，打造流程數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

通過數(shù)智技術(shù)對數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)表達(dá)，建立組織成員之間的信任以及客觀的標(biāo)準(zhǔn)，并持續(xù)提升流程運(yùn)行效率，進(jìn)而提升企業(yè)的整體效率。

流程數(shù)據(jù)化的意義，在于推動(dòng)企業(yè)完成一系列根本性轉(zhuǎn)變：從傳統(tǒng)的“流程驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)型為“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”；從關(guān)注分工轉(zhuǎn)為關(guān)注協(xié)作；從關(guān)注組織系統(tǒng)的資源分配轉(zhuǎn)為關(guān)注價(jià)值活動(dòng)，從而獲得協(xié)同創(chuàng)造新價(jià)值的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，流程數(shù)據(jù)化只是基礎(chǔ)，要真正實(shí)現(xiàn)流程重構(gòu)，還需要推進(jìn)全流程的系統(tǒng)性變革。

當(dāng)流程不再只是規(guī)范，而成為價(jià)值創(chuàng)造的路徑時(shí)，組織能力才真正開始生長。

流程變革不僅牽引組織整體成長，也直接決定資源組合的有效性與企業(yè)運(yùn)行效率。

在進(jìn)行流程變革的過程中，找到有效的方法、向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，并將流程真正內(nèi)化為自身的組織能力，是至關(guān)重要的。而這需要企業(yè)自己突破，并找到解決方案。

一些領(lǐng)先企業(yè)，正是通過向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，將業(yè)界最佳流程與自己的管理系統(tǒng)貫通起來，在貫通的過程中加深理解和消化，最后形成自己的流程與管理體系。

還需要理解的是，打造流程、形成組織能力要把握兩個(gè)要點(diǎn)：

• 一是原有流程嚴(yán)重妨礙了企業(yè)的發(fā)展，必須做出改變；

• 二是向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，必須全力以赴地學(xué)習(xí)，徹底進(jìn)行自我批判，唯有如此，才能真正建立起有效的流程體系。

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