2023年11月，量販零食賽道競爭白熱化，萬辰集團(tuán)通過資本整合形成巨大擠壓。在廣州番禺的一場私密會晤中，晏周與趙一鳴零食創(chuàng)始人趙定僅耗時兩分鐘便達(dá)成共識，敲定了合并方案。這場“閃電合并”被業(yè)界譽(yù)為“中國商業(yè)史上最和平的整合”：通過“六四開”的股權(quán)分配機(jī)制（鳴鳴很忙控股60%），雙方不僅避免了內(nèi)耗，更實現(xiàn)了組織架構(gòu)的平穩(wěn)過渡。

戰(zhàn)略層面，合并后的新集團(tuán)并未盲目追求速度，而是提出了“慢點(diǎn)開，開好店，再開多店”的高質(zhì)量擴(kuò)張模型。數(shù)據(jù)證明了這一策略的成功：短短兩年內(nèi)，門店總數(shù)從6000余家激增至21000余家，不僅在規(guī)模上全面壓過萬辰集團(tuán)，更構(gòu)建起僅次于山姆的中國第二大線下零售網(wǎng)絡(luò)，徹底重塑了行業(yè)座次。

上市關(guān)鍵期，鳴鳴很忙董事長晏周在接受《晚點(diǎn) LatePost》專訪時，深度拆解了其“快樂生意經(jīng)”的底層邏輯。他強(qiáng)調(diào)，鳴鳴很忙的核心壁壘并非簡單的低價，而是對“普通人快樂”的精準(zhǔn)供給。他重新定義了零食——不僅是薯片巧克力，更是可樂、牛奶和泡面。這種“茶幾上的快樂”具有極強(qiáng)的普適性和復(fù)購率。為了實現(xiàn)極致性價比，鳴鳴很忙堅持直采繞開中間商，將可樂價格壓至1.8元，并通過數(shù)字化將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在11天，效率是傳統(tǒng)商超的三倍。更重要的是，晏周將門店打造成了“情緒價值”的載體：永遠(yuǎn)燈火通明，1800多個SKU琳瑯滿目，讓顧客在平均6分鐘的停留中獲得“逛”的滿足感。

管理哲學(xué)上，晏周展現(xiàn)出一種“土洋結(jié)合”的智慧。他自稱“不愛看書、怕學(xué)習(xí)”，卻深諳人性與組織之道。在合并初期，為了安撫團(tuán)隊，他刻意“不算賬、不考核”，甚至為了公平讓趙一鳴方占據(jù)更多心理優(yōu)勢；在擴(kuò)張期，他又大膽引入外部高管，推行“充分授權(quán)”和“廉潔文化”。面對加盟體系，他提出了“四個利益體”排序：消費(fèi)者>加盟商>組織>股東，并首創(chuàng)“超級加盟商”模式，讓資金雄厚的大加盟商在標(biāo)準(zhǔn)化體系下管理數(shù)十家門店。

對于未來，晏周保持著難得的清醒。他不追求“千億營收”的虛名，只愿做“時間的朋友”。面對北方市場和萬辰的競爭，他選擇“慢慢打”，致力于從“萬店一面”向“萬店千面”進(jìn)化，根據(jù)地域差異調(diào)整貨盤。他甚至直言“渠道必死”，認(rèn)為鳴鳴很忙的使命是成為中國食品工業(yè)的“主流貨架”，讓中國品牌像樂事、雀巢一樣占據(jù)顯眼位置。

從房產(chǎn)銷售到零售巨頭掌舵人，晏周始終強(qiáng)調(diào)自己只是“借到了時代的紅利”。他拒絕了將公司高價賣出的誘惑，理由是“不能戳加盟商的脊梁骨”。在他看來，零售是一場沒有終點(diǎn)的馬拉松，唯有提供“不需要被計算的快樂”，才能在激烈的商業(yè)叢林中長青。