2026年1月13日，重慶，賽力斯超級工廠 。

大屏幕上的數(shù)字跳動，最終定格在1,000,000 。一臺問界M9緩緩駛下生產(chǎn)線，這是問界品牌的第100萬輛整車 。此時，距離品牌發(fā)布僅過去46個月 。

這不是一個普通的產(chǎn)銷數(shù)據(jù)，這是一個改寫全球汽車工業(yè)史的世界紀(jì)錄。而創(chuàng)造它的，是一位行業(yè)老兵、三次連續(xù)創(chuàng)業(yè)、但低調(diào)的幾乎不為外界所知的重慶籍企業(yè)家。他和問界品牌一樣，為這個時代創(chuàng)造了奇跡，更為未來標(biāo)定了目標(biāo)。

讓張興海在我眼中尤其了不起的是，這個壓倒了寶馬、奔馳、大眾、福特、豐田等一眾世界級品牌的從1到100萬的速度記錄，是他通過一個創(chuàng)立僅不到5年的中國品牌在高端市場完成的。

榮耀不止歸于賽力斯，它歸于中國，歸于每個為中國產(chǎn)業(yè)向高端化轉(zhuǎn)型的奮斗者。

——導(dǎo)語

01

跨界融合，一場關(guān)于“大格局”的探險

從1到100萬，問界實現(xiàn)了跨越式成長 。但“100萬輛”這個數(shù)字對于中國汽車產(chǎn)業(yè)而言，已經(jīng)不是第一次。因此，這一速度的背后，更重的份量，是因為這是一次單價均值極高、高端市場含金量十足的高質(zhì)量百萬級突破。

這特別體現(xiàn)在——在達成首個100萬規(guī)模的同時，科技旗艦問界M9也達成了第27萬輛的交付里程碑 。在50萬級的高端市場，它已經(jīng)累計21個月穩(wěn)居銷冠。這在中國豪華汽車消費史上，第一次由一個年輕的純本土品牌創(chuàng)造。

與其說是慶典，不如說是新征程的開端——賽力斯集團董事長（創(chuàng)始人）張興海，在現(xiàn)場立下了新的軍令狀：下一個100萬，力爭兩年內(nèi)完成 。這種底氣，源于一種被他稱之為“跨界融合”的全新模式 。

問界的成功，首先是模式的勝利，現(xiàn)在這種模式被稱為“跨界融合”。

5年前，賽力斯與華為開創(chuàng)了跨界融合新模式的先河 ，這在當(dāng)時是一個極具前瞻性、且無人走過的戰(zhàn)略路徑 。

對于彼時的華為而言，部分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)受嚴(yán)重沖擊，新的希望被押注在智能終端業(yè)務(wù)上，而除了擅長的手機、電腦、平板等，智能化要求最高、智能技術(shù)棧集成度最高、既有存量技術(shù)最大可復(fù)用，但華為又從未涉足過的新終端領(lǐng)域出現(xiàn)了——造車，特別是造高質(zhì)量、高智能化程度的科技豪華車。

對于這個業(yè)務(wù)，華為一開始就設(shè)定了邊界——不造車，但幫助合作伙伴造好車。可就當(dāng)時而言，華為在造車市場是十足的新丁，從技術(shù)到模式，都沒有經(jīng)過真實市場的考驗。尤其是其賦能方式，更令不少傳統(tǒng)車企有了心障。

另一邊，懷著高端初心，在汽車產(chǎn)業(yè)智能化、電動化的浪潮中摔摔打打的賽力斯，盡管通過設(shè)立硅谷研發(fā)中心研發(fā)了三電系統(tǒng)，踏入了新造車運動的門檻。但張興海隨即洞察到一個殘酷的真相：沒有一家企業(yè)可以掌握全部技術(shù)，單打獨斗沒有出路，尤其是在和汽車智能化關(guān)系密切的ICT領(lǐng)域，更需要十年乃至幾十年的積累，時間不在賽力斯這邊。

雙方開始謹(jǐn)慎的接觸。這個“謹(jǐn)慎”接觸，從外界看是推進非常快的，但對內(nèi)部而言，這意味著一個極為艱難的戰(zhàn)略決斷——跨界融合，不是簡單的零件采購、不是簡單的主機廠與供應(yīng)鏈企業(yè)的關(guān)系，而是深度的化學(xué)反應(yīng)，是彼此把內(nèi)核交付給對方后再進行深度融合的“業(yè)務(wù)重生”。

但張興海沒有猶豫，他不但接受了這種模式，而且進行了更清晰、有力的邊界拓展——要跨界融合創(chuàng)新，就需要雙方在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品定義、品牌共建、生態(tài)建設(shè)及用戶服務(wù)等領(lǐng)域進行深度融合。

極速蛻變中，賽力斯又很快分娩了問界事業(yè)部，一切的阻力都被壓制，張興海強力推進這種模式的落地，無懼當(dāng)時漫天飛雨般的議論和說長道短。

事實證明，這種模式重塑了產(chǎn)業(yè)價值的創(chuàng)造模式——對于局中的合作伙伴，它不卷“誰更重要”而是卷“誰貢獻價值誰做主”，這種方式對雙方發(fā)揮長板效應(yīng)，促成指數(shù)級成長起到了基石級的作用。

而對于投資者而言，它是資本市場新合作范式的稀缺孤本，一度讓很多機構(gòu)和投資者窺探但難下決心。

事實證明，盡管很多人曾對這種模式持懷疑態(tài)度。張興海卻以極其開闊的格局，將成功的根本鎖定在“跨界融合”上 。而在榮譽面前，他歸功于伙伴，歸功于戰(zhàn)友，唯獨很少談及自己。

他在央視《微對話》中的坦言，是這五年合作中為數(shù)有限的對外吐露心聲——他的看法不但格局大，維度也非常高。他認(rèn)為：10年前，中國車企，在本土乃至全球市場，已經(jīng)不缺汽車產(chǎn)銷量，缺的是能夠帶來產(chǎn)業(yè)升級、品牌升級的智能化+電動化高端產(chǎn)品和品牌 。賽力斯必須攜手華為，通過雙方充分互信，將ICT技術(shù)深度注入汽車 。

AITO與AUTO一字之差，那個“I”代表的Intelligence，正是重塑豪華市場格局的關(guān)鍵，是“智慧重塑豪華”的詮釋 。

回到今天看，只有這種創(chuàng)始人的大格局，才確保了公司能以最開放、最坦率的態(tài)度與伙伴合作，才使得問界是與華為合作中阻力最小、合力最大的范本，這一切是百萬跨越成長的基礎(chǔ) 。

02

一位進化者的韌性與直覺

張興海是一個格局極開闊的企業(yè)家，但他同時也是一位對新技術(shù)、特別是能形成差異化的新技術(shù)乃至新品牌極度敏感的企業(yè)家。

他的個人履歷，既是一部中國民營制造企業(yè)的進化史，也是一次次依靠捕捉到差異化技術(shù)優(yōu)勢后的成功史。

他從普通彈簧廠起家，居然迅速摸到某型彈簧是當(dāng)時市場“極細分但極稀缺”的品類，通過外聘國企技術(shù)人員，他迅速從普通供應(yīng)商成為細分賽道王者；走到整車制造時代，他以不怕吃虧的精神，為小康爭取到了頭部車企的品牌和技術(shù)授權(quán)，在能力極限內(nèi)創(chuàng)造了奇跡；在新能源時代，他敢于和最強大的ICT企業(yè)平等合作。

這最后的結(jié)果是，他經(jīng)歷了三次大的創(chuàng)業(yè)，每一次都比前一次高一個維度。這展現(xiàn)了他極強的攀登精神和勇于自我進化的能力。

簡單說，他的資源從來不是最好的，但把握機會的能力從來都是最強的，他有一種與生俱來的“藍海意識”，從不甘于也不停留在紅海領(lǐng)域太久。

除了宏觀格局，在操盤上，張興海最大的優(yōu)點是善于借勢與用勢。他意識到，在智能化、電動化狂飆突進的今天，沒有一家企業(yè)可以掌握全部技術(shù) 。他從不擔(dān)心所謂的“丟面子”，而是以極度開放和坦率的態(tài)度擁抱伙伴 。他在央視《對話》節(jié)目中直言，跨界融合是新質(zhì)生產(chǎn)力的生動實踐，是唯一的勝勢之源 。

因此，當(dāng)很多人反復(fù)追問——為什么是賽力斯時，他們其實還是沒有看懂——真正的答案，就藏在“跨界融合”里 。融合，意味著這不僅僅是零件的采購或渠道的共用，也不是單純的技術(shù)上的拿來主義，而是一場雙方都要努力拼搏的合作。

很多人總以為，合作伙伴的高度賦能，意味著賽力斯是“躺贏”，這其實是最大的誤解——雙方有明確的分工，也都在為成就彼此極速奔跑——高質(zhì)量交付需要產(chǎn)能的拉動，賽力斯就募集海量資金投入超級工廠建設(shè)；新豪華不僅需要ICT，也需要極高的新能源水平和綜合機械素質(zhì)，賽力斯就不斷迭代自有的超級增程技術(shù)平臺；新產(chǎn)品需要諸多領(lǐng)先供應(yīng)商的加持，賽力斯就引入了文燦、寧德時代形成供應(yīng)鏈閉環(huán)……這場1到100萬的逆襲，從不是某一方的單獨努力。

更重要的是張興海的技術(shù)前瞻性，在央視對話中，這位年過六旬的行業(yè)老兵，對于AI+時代的汽車破局侃侃而談：“AI賦能汽車不是選擇題，是必答題。未來汽車將演變?yōu)椤星楦?、更智慧、更安全、可信賴的移動智能體’，賽力斯正在通過跨界合作構(gòu)建‘產(chǎn)業(yè)大腦’……打通端到端全生態(tài)的全場景，形成集團化、體系化的作戰(zhàn)”。

這種對AI+時代的思考水平，遠超于一般車企掌門人，也體現(xiàn)了張興海超卓的學(xué)習(xí)能力和擁抱新技術(shù)的開放態(tài)度，能做到這樣的創(chuàng)始人，并不多見。

更何況，“最寵用戶車企負責(zé)人”，也是外界給他的稱號 。他更喜歡聽到真實的用戶心聲，他堅持在川藏線上試駕每一款新車型。他積極推動問界收集一切來源的用戶建議，并將反饋轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品迭代的具體方向 。進而踐行了“從用戶中來，到研發(fā)中去，再交回到用戶手中”的價值循環(huán) 。

這種用戶思維帶來的數(shù)據(jù)是驚人的。問界的整體用戶轉(zhuǎn)介紹率超40%，每賣5臺車，就有2臺是用戶推薦 。問界M9連續(xù)四次蟬聯(lián)車型總榜NPS第一 。

這種信任不是憑空而來的。它來自于問界對用戶的每一個關(guān)切在產(chǎn)品層面的即時回應(yīng)。

03

定義“新豪華”，重構(gòu)產(chǎn)業(yè)底座

問界對高端智能汽車價值體系進行了深度重塑 。

從技術(shù)路線的角度，它已經(jīng)成為全球智能汽車的獨立一極——張興海曾多次在公開場合強調(diào)“非安全不智能、非安全不電動、非安全不豪華”的原則 。通過190余項用車場景需求、340余項安全功能，賽力斯構(gòu)建了智能安全體系 。截至目前，它已為用戶避免潛在碰撞超265萬次 。

更重要的是，在筆者看來，是賽力斯和問界這兩個品牌的世界級崛起。

在汽車行業(yè)，一直有“一年新車、十年技術(shù)，百年品牌”的說法。事實上，目前在全球范圍內(nèi)，有且僅有中國，出現(xiàn)了新能源、智能化的純國產(chǎn)品牌，把百年品牌的燃油車乃至新能源車打得節(jié)節(jié)退敗、降價清庫的現(xiàn)象……而在大多數(shù)國家，這些在中國看似孱弱的品牌，依然可以賣出很高的溢價。

有媒體甚至調(diào)查過，某款在國內(nèi)只在15萬區(qū)間且銷量低落的東亞汽車品牌，在大洋洲的售價幾乎是中國市場的一倍，而且十分暢銷。這，就是品牌賦能的力量。

張興海和問界的貢獻，除了我們談到的模式、安全、智能外，我認(rèn)為最大的價值是用極短的時間（不到五年），用極為專注的全力以赴，搭配過人的產(chǎn)品力，塑造了一個正在走向“世界級”的科技豪華新品牌。

在這個維度上，“品牌力”不但不是一個務(wù)虛的指標(biāo)，而是一個賦予汽車超強溢價能力和社交貨幣屬性的“力量倍增器”，它意味著中國汽車的全球化攻勢，已經(jīng)找到了比“性價比”和“高產(chǎn)能”更深、更堅固的錨點，它不但是中國汽車工業(yè)崛起的顯著標(biāo)識，也是給中國高科技制造業(yè)的重新加冕，更是對于傳統(tǒng)汽車巨頭腹地的精確打擊。

1到100萬是一個產(chǎn)品成功的案例，但問界成為高端市場的新豪華價值標(biāo)桿，打破了高端合資品牌的長期壟斷，實現(xiàn)了中國品牌的“量價雙超”，才是它對中國汽車工業(yè)的復(fù)利模式的根本貢獻 。

結(jié)語

下一個百萬的遠征

站在百萬輛的新起點，張興海的目光已經(jīng)投向了全球 。

他提出，賽力斯將以內(nèi)部的確定性，來應(yīng)對外部的不確定性 。堅持造高端車的初心毫不動搖，堅持跨界融合毫不動搖 。兩年內(nèi)完成第二個百萬輛，這不僅是一個數(shù)字目標(biāo)，更是一個中國品牌向全球高端市場發(fā)起的全面沖鋒 。

問界的100萬，是跨界“跨出來”的100萬 。

它為中國品牌的技術(shù)向上、品牌向上提供了嶄新的解題思路 。未來的路依然漫長，但一張藍圖干到底的決心已經(jīng)刻在賽力斯的基因里 。