文｜萬湑龍

還有兩天，戈登·瓦格納就將正式從梅賽德斯-奔馳首席設(shè)計(jì)官的職位上卸任。

或是惋惜，或是驚訝。我對于瓦格納的離職還是有些難以置信的——從傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)師“仕途”角度而言，戈登·瓦格納距離摸到頂峰就差一步之遙。2016年時，他就正式加入梅賽德斯-奔馳的管理委員會（Board of Management）成員序列，這在奔馳歷史上是首次將設(shè)計(jì)職能提升到與財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)同等的董事會級別。

論權(quán)勢，歷史上能夠比瓦格納走得還高的，也就只有曾經(jīng)擔(dān)任過起亞汽車總裁的彼得·希瑞爾、法拉利高級副總裁弗拉維奧·曼佐尼以及歷史上的通用汽車副總裁哈利·厄爾。

更重要的是，瓦格納和奔馳攜手開創(chuàng)了一個新的時代。39歲接掌大權(quán)時，他面對的是克萊斯勒合作時期留下的僵硬、老舊的奔馳形象。瓦格納帶著他的“感性·純粹”哲學(xué)，精準(zhǔn)地切除了附庸在奔馳身上的陳腐氣息。2013年上市的W222代S級，更是他職業(yè)生涯的巔峰。在技術(shù)力、乘坐體驗(yàn)之上，優(yōu)雅的設(shè)計(jì)深入人心，成為一個時代的代名詞。

此等功勛，足夠給瓦格納在奔馳買好了養(yǎng)老保險(xiǎn)。即便EQ系列設(shè)計(jì)的不那么成功，也不至于讓這份履歷蒙塵。那為什么瓦格納還是要決心主動提出離職？或許同樣是去年年底被爆出的一條關(guān)于另一位設(shè)計(jì)大師的小道消息，能夠幫我們更容易理解這件事。

一個月前，捷豹路虎正式辟謠了關(guān)于首席創(chuàng)意官哲里·麥戈文被解雇的傳聞。麥戈文之于捷豹路虎的地位，也恰如瓦格納之于奔馳。不僅是擔(dān)綱設(shè)計(jì)主管已有二十多年，亦同樣為塑造品牌的設(shè)計(jì)語言中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。譬如說第五代攬勝（參數(shù)丨圖片）的成功轉(zhuǎn)型，創(chuàng)立攬勝極光、星脈，重塑衛(wèi)士車系等等，都是麥戈文掌權(quán)期間的功績。

瓦格納和麥戈文的共性非常明顯，在過去二十年間準(zhǔn)確地把握住了豪華品牌設(shè)計(jì)發(fā)展的脈搏，將設(shè)計(jì)能力直接轉(zhuǎn)化為品牌溢價。同時也都在電氣化時代，遭遇到了所塑造的設(shè)計(jì)語言偏離大眾審美的困境。

這并不是些許個例，也許從今年開始，我們將越來越多地看到年輕面孔擔(dān)當(dāng)這些豪華品牌設(shè)計(jì)總監(jiān)的職責(zé)。例如瓦格納的接班人，就是 41 歲的現(xiàn)任梅賽德斯-AMG設(shè)計(jì)主管巴斯蒂安·鮑迪。46歲的Tobias Sühlmann也將在2月1日正式接任毛邁?。∕ichael Mauer），成為保時捷設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人。

更殘酷的是，設(shè)計(jì)大師們可能從今年起，再無緣進(jìn)入各家大型車企的董事會了。而企業(yè)的核心決策層的位置，則將可能給首席軟件官敞開大門。車企的權(quán)力版圖，正在悄然發(fā)生著變化。

一本經(jīng)濟(jì)賬

在原CEO阿德里安·馬德爾退休之后，捷豹路虎最近的動蕩被廣泛歸因于新任CEO PB 巴拉吉的財(cái)務(wù)背景。作為塔塔汽車的前財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，巴拉吉更傾向于通過成本重組和供應(yīng)鏈彈性來應(yīng)對轉(zhuǎn)型危機(jī)，而非麥戈文式的“不計(jì)成本的藝術(shù)探索”。在捷豹路虎內(nèi)部，麥戈文主導(dǎo)的捷豹品牌重塑計(jì)劃由于缺乏明確的產(chǎn)品交付時間表和極高的營銷成本，在董事會層面遭遇了冷遇。這種財(cái)務(wù)優(yōu)先的邏輯使得設(shè)計(jì)師在決策鏈中的排位后移，設(shè)計(jì)不再是品牌戰(zhàn)略的引擎，而是執(zhí)行戰(zhàn)略的工具。

而奔馳首席設(shè)計(jì)官的繼任者巴斯蒂安·鮑迪，相較于此前跨越建筑、快艇、航空甚至生活方式的瓦格納，他的背景則更聚焦于純粹的汽車產(chǎn)品設(shè)計(jì)。這預(yù)示著品牌正在剝離設(shè)計(jì)師身上的“品牌哲學(xué)家”屬性，試圖通過更加務(wù)實(shí)、更具功能性的崗位布局來應(yīng)對激烈的市場競爭。

邏輯變化的根源在于，如今的傳統(tǒng)車企也受不了傳統(tǒng)的車型迭代周期了。

我記得十幾年前剛?cè)胄械臅r候，當(dāng)時認(rèn)識到的一個概念是，大部分成功車型的迭代周期是8年。其實(shí)在機(jī)械化的時代，這8年時間對于車企來說也是非常緊湊的。咱先放下新技術(shù)的規(guī)模化和適配這兩個難題，就純粹從設(shè)計(jì)角度來說。一個車型的迭代需要從概念創(chuàng)立到設(shè)計(jì)草圖再到概念車的制作，再從為了符合法律法規(guī)和生產(chǎn)成本修改設(shè)計(jì)，到最終定稿。每個階段都要有小比例模型、1:1模型，甚至是試制車，以及海量的評審會。

而車企對于設(shè)計(jì)大師的仰仗，就是在于相信他們對未來消費(fèi)趨勢的感知要比常人更加敏銳。因?yàn)槟阋澜裉扉_始落筆的設(shè)計(jì)，等到真正變成擺在消費(fèi)者面前的產(chǎn)品，都是至少8年以后的事情了。這期間，設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人需要有著推動全局的強(qiáng)權(quán)，譬如當(dāng)年彼得·希瑞爾入主起亞，他需要貫徹在每一輛新款起亞車型上的虎嘯式前臉，并沒有少遭受韓國工程師們的詰責(zé)。但最終，銷量的成功一舉奠定了他在起亞的地位，順帶手還改變了起亞的工程師文化。

另外成就設(shè)計(jì)大師的還有一點(diǎn)，就是對于龐大團(tuán)隊(duì)的掌控力。之前說的那么多設(shè)計(jì)流程，所涉及到的具體的設(shè)計(jì)師，都需要非常準(zhǔn)確地貫徹設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人的認(rèn)知和理念。這也是大師們另一項(xiàng)異于常人的天賦。

說回正題。如今這套接近于賭博的對于未來消費(fèi)趨勢的預(yù)判正在失效，原因就在于市場的邏輯出現(xiàn)了重大變化。消費(fèi)者對于豪華體驗(yàn)認(rèn)知的權(quán)重，正在從設(shè)計(jì)快速滑向人機(jī)交互。在傳統(tǒng)的汽車開發(fā)模式中，硬件是核心，軟件僅作為實(shí)現(xiàn)特定機(jī)械功能的輔助工具。然而，軟件 徹底翻轉(zhuǎn)了這一邏輯，通過硬件抽象層實(shí)現(xiàn)軟硬件解耦，使軟件成為決定車輛性能、體驗(yàn)和價值的核心要素。

這里面其實(shí)還藏著一層潛臺詞。傳統(tǒng)邏輯中的機(jī)械工程價值在車輛交付那一刻達(dá)到頂峰，隨后便開始折舊。但是當(dāng)軟件定義汽車的邏輯開始盛行，車企們發(fā)現(xiàn)車輛的整個生命周期價值鏈發(fā)生了改變。

通過OTA，軟件團(tuán)隊(duì)可以持續(xù)改進(jìn)性能、添加新功能并修復(fù)安全漏洞，使車輛成為一個可演進(jìn)的平臺。這種從靜態(tài)資產(chǎn)向動態(tài)平臺的轉(zhuǎn)變，并且可能在未來提供更多商業(yè)價值和機(jī)會的愿景，確實(shí)比花費(fèi)重金投入在打磨設(shè)計(jì)上更加具有性價比。所以我們看到的趨勢是，那怕是在歐洲車企內(nèi)部，軟件部門的權(quán)重正在快速增長，因?yàn)樗麄儾粌H負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，還直接參與車輛交付后的運(yùn)營與獲利，從而在企業(yè)內(nèi)部獲得了更長久的資源支配權(quán)。

另外，讓設(shè)計(jì)大師們逐漸走入困境的，是在電動化趨勢中的折戟。

設(shè)計(jì)大師難以搞定的電動化

回看戈登·瓦格納的崛起，那曾是一段關(guān)于“美學(xué)拯救品牌”的佳話。

在那段時間里，瓦格納在奔馳內(nèi)部的權(quán)力急劇膨脹。他不僅掌控了梅賽德斯、邁巴赫、AMG三個品牌的視覺，甚至還跨界設(shè)計(jì)游艇、私人飛機(jī)和高級公寓。他將自己塑造成了一個生活方式的教母，奔馳的每一處細(xì)節(jié)都必須打上他的美學(xué)烙印。

然而，這種絕對的權(quán)力在電動化轉(zhuǎn)型面前，變成了一道無形的枷鎖。當(dāng)瓦格納開始主導(dǎo)純電EQ系列時，他陷入了對“效率”的迷戀。在汽車設(shè)計(jì)界，風(fēng)阻系數(shù)通常是工程師操心的事，但瓦格納卻將其奉為新的美學(xué)信仰。為了追求極致的續(xù)航里程，他主導(dǎo)了名為“弧弓”（One-Bow）的設(shè)計(jì)語言。

最終呈現(xiàn)出的旗艦轎車EQS，雖然擁有驚人的低風(fēng)阻數(shù)據(jù)，但在視覺上卻遭遇了滑鐵盧。為了極致的空氣動力學(xué)，EQS的A柱被推到了前輪中心的正上方，原本修長的發(fā)動機(jī)艙消失了，取而代之的是一個圓潤如卵石般的輪廓。瓦格納曾認(rèn)為，電動時代的消費(fèi)者需要這種未來感，但他忽略了，豪車客戶購買的從來不是一個高效的電子產(chǎn)品，而是一種具有歷史厚重感的視覺地位。當(dāng)奔馳在視覺上變得和普通品牌的買菜車一樣圓潤平庸時，瓦格納的美學(xué)帝國就開始出現(xiàn)了裂痕。

瓦格納在EQ系列上推進(jìn)的另一場革命，是那塊橫跨整個中控臺的巨大玻璃面板——MBUX Hyperscreen。從營銷角度看，這是科技的勝利；但從設(shè)計(jì)深度來看，這其實(shí)是一種“數(shù)字投降主義”。

曾經(jīng)的奔馳，內(nèi)飾設(shè)計(jì)是手工藝者的盛宴。設(shè)計(jì)師需要思考如何將皮革、實(shí)木、冷冽的金屬和精致的縫線組合在一起，每一個物理按鍵的阻尼感、每一處木紋的拼合邏輯，都是品牌溢價的來源。但Hyperscreen的出現(xiàn)，將這一切都簡化為了一張大屏幕。當(dāng)屏幕熄滅，車內(nèi)只剩下冰冷、易沾指紋的黑色玻璃。

這種設(shè)計(jì)邏輯的崩塌在于：當(dāng)科技感完全依賴于第三方供應(yīng)商提供的液晶面板時，奔馳作為豪華品牌的設(shè)計(jì)獨(dú)特性就消失了。因?yàn)槿魏我粋€新興的電動車品牌，都能輕易買到更大、更亮的屏幕。瓦格納曾在離職前的采訪中無奈吐槽大屏幕并非奢侈品，這更像是一場遲到的自省。

更尷尬的是，為了追求視覺上的絕對平整，大量物理按鍵被集成進(jìn)了復(fù)雜的二級菜單。這種以美學(xué)之名行反人性之實(shí)的設(shè)計(jì)，讓用戶在高速行駛時甚至無法盲操調(diào)節(jié)空調(diào)。在這種博弈中，負(fù)責(zé)軟件架構(gòu)的工程師開始凌駕于造型設(shè)計(jì)師之上，因?yàn)槠聊焕锏腢I界面成了用戶觸碰最多的地方，而設(shè)計(jì)師原本擅長的物理材質(zhì)美學(xué)，在數(shù)字化浪潮中顯得愈發(fā)邊緣。

而格里·麥戈文的境遇，仿佛是瓦格納的升級版本。

他提出了“Copy Nothing”的口號，試圖徹底抹去捷豹過去七十年的視覺遺產(chǎn)。在2025年發(fā)布的Type 00概念車上，人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，那個優(yōu)雅、流動的英倫獵豹消失了。

麥戈文主導(dǎo)的新設(shè)計(jì)極其抽象、冰冷，充滿了未來主義的方塊線條，甚至連那個代表靈魂的躍豹Logo都被簡化成了幾何符號。麥戈文假設(shè)，新一代的超級富豪不需要?dú)v史敘事，他們只需要“視覺上的突變”。這種剝離歷史的做法，在內(nèi)部引發(fā)了巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略摩擦。

在燃油車時代，設(shè)計(jì)是“第一驅(qū)動力”。一位大師可以要求工程師為了一個完美的車尾弧度，去重新布置排氣管的路徑。但在2026年的語境下，這種權(quán)力結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了180度的倒置。

如今的開發(fā)邏輯是：成本決定平臺，平臺決定電池包排布，電池包排布決定了軸距和乘客的坐姿。在這個嚴(yán)絲合縫的邏輯鏈條中，造型設(shè)計(jì)師成了最后那個負(fù)責(zé)打扮的人。當(dāng)瓦格納試圖在EQS上重現(xiàn)奔馳的威嚴(yán)感時，他發(fā)現(xiàn)自己被三座大山壓得喘不過氣：CFO設(shè)定的續(xù)航里程目標(biāo)、軟件團(tuán)隊(duì)要求的屏幕布局，以及安全法規(guī)要求的行人保護(hù)潰縮空間。

在這種極度受限的創(chuàng)作環(huán)境下，習(xí)慣了揮灑靈感的大師們感到前所未有的局促。與此同時，中國品牌正在利用這種權(quán)力重組的機(jī)會，通過一種更高效、更扁平的設(shè)計(jì)模式實(shí)現(xiàn)超車。

中國品牌對歐洲老牌車企的沖擊，不僅僅體現(xiàn)在銷量上，更體現(xiàn)在設(shè)計(jì)邏輯的顛覆。

首先是開發(fā)速度上的時間降維。在傳統(tǒng)車企，一款新車的造型評審?fù)枰?jīng)過漫長的層級匯報(bào)，每一個細(xì)節(jié)都要經(jīng)過大師的反復(fù)摩挲。但在國內(nèi)，汽車開發(fā)周期被壓縮到了18-24個月。這意味著中國品牌可以在歐洲人還在開會討論線條和比例時，已經(jīng)完成了三代產(chǎn)品的視覺更新。

更核心的差異在于對豪華的定義。中國品牌不再執(zhí)著于傳統(tǒng)歐洲那種駕控美學(xué)，而是將汽車視為移動的第三空間。當(dāng)歐洲設(shè)計(jì)師還在糾結(jié)真皮的縫線工藝時，中國品牌對于投影儀、零重力座椅和車載冰箱毫不不抗拒。

這種將汽車內(nèi)飾家電化或起居室”的趨勢，徹底打亂了歐洲大師們的陣腳。在他們眼中，這是對汽車藝術(shù)的降級，但在用戶眼中，這卻是實(shí)實(shí)在在的體驗(yàn)升級。這種基于用戶反饋、而非大師意志的設(shè)計(jì)邏輯，讓設(shè)計(jì)大師們顯得既孤獨(dú)又脫節(jié)。

那么，最后一個問題是，為什么這樣的轉(zhuǎn)變會從2026年開始？

其中很重要的一個原因是，經(jīng)過這么多年在電氣化方面的探索，眾多傳統(tǒng)車企已經(jīng)找到了應(yīng)對電氣化趨勢的節(jié)奏。尤其是在硬件開發(fā)方面，有了相對成熟的邏輯——這個邏輯指的是既能夠滿足快速變化的市場趨勢，同時還能符合傳統(tǒng)車企高標(biāo)準(zhǔn)以及全球化需求的硬件開發(fā)流程。

無論是大眾、奔馳還是寶馬和奧迪，從2025年開始都將進(jìn)入新一波的產(chǎn)品周期。被動也好，主動也罷，電氣化和智能化無疑是這一波覆蓋全球的新產(chǎn)品周期的一個最重要特征。

但是，此前在各大集團(tuán)內(nèi)部還未被徹底梳理清晰的，就是軟件部門的權(quán)力。但從2026年開始，這部分的權(quán)責(zé)分配也將變得更加清晰。

梅賽德斯-奔馳早前已經(jīng)任命Magnus ?stberg為首席軟件官，負(fù)責(zé)整個MB.OS車載操作系統(tǒng)的開發(fā)。在?stberg的領(lǐng)導(dǎo)下，軟件部門被賦予了統(tǒng)籌座艙、底盤、驅(qū)動和自動駕駛四大域的權(quán)力。這種架構(gòu)打破了傳統(tǒng)底盤工程師和動力總成工程師各自為政的局面。現(xiàn)在，所有的硬件請求都必須符合MB.OS的系統(tǒng)邏輯。

大眾除了與小鵬的合作之外，近期還向Rivian 投資50億美元以獲取其先進(jìn)的軟件和架構(gòu)，這一策略反映了軟件權(quán)力的另一種表現(xiàn)形式，當(dāng)內(nèi)部權(quán)力整合受阻時，通過巨額資本運(yùn)作獲取外部軟件主導(dǎo)權(quán)。

通用汽車則聘用了大量具有硅谷背景的高管，如來自蘋果、亞馬遜和谷歌的頂級人才，將軟件工程師置于產(chǎn)品定義的頂端，實(shí)現(xiàn)車輛全生命周期的管理。盡管近期出現(xiàn)了高管更迭，但通用的戰(zhàn)略方向依然清晰：通過。首席產(chǎn)品官 Sterling Anderson 直接向總裁馬克·魯斯匯報(bào)，這種高層匯報(bào)關(guān)系確保了軟件邏輯能夠穿透傳統(tǒng)的硬件層級，直接影響供應(yīng)鏈選擇和制造節(jié)奏 。

當(dāng)企業(yè)的核心目標(biāo)從“制造一輛藝術(shù)品”轉(zhuǎn)向“運(yùn)營一個移動終端”時，掌握底層代碼和電子電氣架構(gòu)的人，自然比掌握油泥模型的人更有資格決定公司的航向。設(shè)計(jì)師曾經(jīng)擁有的產(chǎn)品定義權(quán)，正在被算力分配和交互邏輯無情攤薄。

從財(cái)務(wù)角度看，投入數(shù)億歐元去打磨一套美得驚世駭俗，卻犧牲了30公里續(xù)航的覆蓋件，在當(dāng)下的董事會眼中是極具風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)資產(chǎn)。這種美學(xué)的邊際效應(yīng)遞減，讓設(shè)計(jì)大師們在面對首席財(cái)務(wù)官的質(zhì)詢時，手里那支畫筆的分量越來越輕。