林肯國產(chǎn)化五年再次面臨退華挑戰(zhàn)。

本文承接《總統(tǒng)座駕變“白菜價”，賈鳴鏑的“星火燎原”難救林肯（上）》

當2025年中國豪華車市場新能源滲透率逼近40%，二線豪華品牌陣營加速分化之際，林肯汽車正一步步滑向邊緣化的深淵。月均4000余輛，較巔峰期跌幅近半，產(chǎn)品斷檔與電動化滯后形成雙重桎梏，即便林肯中國總裁賈鳴鏑上任兩年后推行“星火燎原”渠道改革，試圖以輕量化模式挽救經(jīng)銷商盈利，也終究難掩品牌在華發(fā)展的系統(tǒng)性危機。這場從銷量到產(chǎn)品、從戰(zhàn)略到渠道的全面失守，折射出這個美系豪華品牌在中國市場的水土不服與戰(zhàn)略迷茫。

轉(zhuǎn)型遲緩，錯失紅利

在新能源浪潮席卷豪華車市場的關(guān)鍵節(jié)點，林肯的電動化轉(zhuǎn)型遲緩成為其邊緣化的核心推手。當?shù)孪岛廊A品牌加速與中國智駕公司合作，中國新勢力品牌不斷突破技術(shù)壁壘時，林肯仍在燃油車市場徘徊，錯失了新能源市場的黃金增長期。尤其是林肯與豪華車市場新能源滲透率突破40%的大環(huán)境脫節(jié)。

當下，林肯的電動化規(guī)劃始終停留在“紙上談兵”階段。早在2022年，林肯便發(fā)布純電概念車LincolnStar，并高調(diào)承諾2025年前推出三款純電車型，試圖搶占豪華純電市場份額。但截至2025年底，這一承諾仍未兌現(xiàn)，林肯在華市場仍無一款量產(chǎn)純電車型在售，僅有的油電混動車技術(shù)競爭力薄弱，無法與比亞迪、理想等品牌的插混車型抗衡，更難以企及特斯拉、蔚來等純電品牌的技術(shù)高度。

電動化轉(zhuǎn)型滯后的背后，是林肯對中國市場趨勢的誤判與戰(zhàn)略搖擺。林肯將純電車型的投產(chǎn)計劃優(yōu)先放在北美市場，對中國新能源市場的爆發(fā)速度認知不足，導(dǎo)致產(chǎn)品導(dǎo)入節(jié)奏緩慢。同時，林肯過度依賴福特集團的電動化技術(shù)支持，而福特自身在華電動化布局同樣乏力，無法為林肯提供足夠的技術(shù)支撐。這種“被動跟隨”的轉(zhuǎn)型策略，使得林肯在新能源賽道上與競品的差距不斷拉大，逐步被市場淘汰。

更值得警惕的是，林肯在電動化領(lǐng)域的聲量缺失，進一步加劇了品牌認知度的下滑。年輕消費者已將電動化、智能化作為豪華車的核心評判標準，而林肯仍執(zhí)著于宣傳燃油車時代的舒適、空間等傳統(tǒng)優(yōu)勢，與當下消費趨勢嚴重背離。

當沃爾沃以“安全+新能源”鞏固市場地位，凱迪拉克通過純電車型試圖重塑品牌形象時，林肯在新能源領(lǐng)域的沉默，使其逐漸被年輕消費群體拋棄。

星火燎原未“燎原”

面對銷量滑坡與渠道承壓，2024年上任的林肯中國總裁賈鳴鏑推出“星火燎原”渠道改革計劃，試圖通過輕量化轉(zhuǎn)型挽救經(jīng)銷商盈利，這也是其上任兩年以來最核心的舉措。該計劃的核心邏輯是降低經(jīng)銷商投資與運營成本，通過“降本”實現(xiàn)盈利，而非通過“增量”解決根本問題。

據(jù)悉，林肯為緩解盈利壓力、優(yōu)化渠道效率，摒棄了傳統(tǒng)4S店“大而全”的運營模式，全面轉(zhuǎn)向“小而美”的輕量化門店形態(tài)。通過優(yōu)化門店布局、精簡人員配置、理順運營流程等一系列舉措，單店平均運營成本較此前大幅降低40%，進而壓縮了渠道端的成本負擔(dān)。

從短期數(shù)據(jù)來看，這項改革似乎取得了一定成效。賈鳴鏑在2025年廣州車展上宣稱，林肯經(jīng)銷商盈利能力在豪華品牌中穩(wěn)居第二，若剔除其他品牌的補貼紅包，實際可位列第一。其核心支撐指標“零服吸收率”（售后利潤覆蓋運營成本的比例）得到顯著改善，輕量化門店通過成本控制，零服吸收率可做到“大于1”，即售后利潤足以覆蓋整店運營成本，新車銷售利潤直接轉(zhuǎn)化為純收益。

此外，賈鳴鏑透露，現(xiàn)有75-80家健康經(jīng)銷商中，50%以上已完成輕量化改造，整體網(wǎng)絡(luò)運營成本預(yù)計下降30%。實際上，渠道輕量化的背后是經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的大幅收縮。

此前，賈鳴鏑曾透露“截至2025年第一季度，林肯在中國的經(jīng)銷商總量已降至98家”，而這一數(shù)字與巔峰時期2024年的150多家相比，驟降幅度高達35%。顯然，這種“以縮求存”的盈利模式本質(zhì)上是犧牲品牌體驗與市場覆蓋換取短期利潤，無法解決林肯的核心困境。

從這一維度來看，“星火燎原”計劃更像是一場規(guī)避核心問題的“外科手術(shù)”，賈鳴鏑通過切除高成本的渠道網(wǎng)絡(luò)，保留了看似健康的盈利部分，但忽視了手術(shù)背后的品牌價值流失。當經(jīng)銷商投資從3000萬驟降至400萬，展廳面積大幅壓縮，林肯的“美式豪華”承諾也在同步縮水，曾經(jīng)的服務(wù)優(yōu)勢不復(fù)存在，品牌溢價能力進一步弱化。在產(chǎn)品力不足、電動化滯后的前提下，即便經(jīng)銷商實現(xiàn)盈利，也只是無源之水、無本之木，無法扭轉(zhuǎn)品牌邊緣化的趨勢。

由此可見，林肯在華的困境并非單一因素導(dǎo)致，而是銷量下滑、產(chǎn)品斷檔、電動化滯后與渠道動蕩相互交織的系統(tǒng)性危機。賈鳴鏑的渠道改革雖在短期內(nèi)緩解了經(jīng)銷商的盈利壓力，但本質(zhì)上是一種“縮表保利潤”的被動防御策略，未能觸及品牌發(fā)展的核心癥結(jié)。在豪華車市場全面向電動化、智能化轉(zhuǎn)型的今天，林肯若不能加快純電產(chǎn)品落地、補齊智能化短板、重構(gòu)產(chǎn)品矩陣，僅靠渠道輕量化難以維持品牌生命力。

尤其是在美系豪華品牌在中國市場的集體式微的情況下，克萊斯勒、JEEP等品牌已退出中國市場，福特、通用的發(fā)展態(tài)勢遠不及燃油車時代，林肯若不能及時調(diào)整戰(zhàn)略，大概率將重蹈覆轍。從“總統(tǒng)座駕”的光環(huán)加持，到二線豪華陣營墊底，林肯在華的滑落軌跡，為所有外資豪華品牌敲響了警鐘：在快速變革的中國市場，認清趨勢、精準布局、以產(chǎn)品力說話，才是立足的根本，任何回避核心問題的“小聰明”，最終都將被市場淘汰。