東方甄選在經(jīng)歷了一場被外界普遍視為“自毀前程”的“去董化”風波后，并未如多數(shù)預測般走向衰落，反而在近期交出了一份令人矚目的成績單。

根據(jù)其發(fā)布的最新中期業(yè)績，公司實現(xiàn)營收23億元，同比增長17%；利潤達到2.39億元，相較于2025年上半年近1億元的凈虧損，增幅高達347%。這一數(shù)據(jù)不僅有力回擊了此前輿論對其“必完”的斷言，更揭示了一個企業(yè)在脫離頭部網(wǎng)紅依賴后，通過商業(yè)模式轉型實現(xiàn)逆勢增長的典型路徑。

輿論風暴與堅定轉型

兩年前，東方甄選因“小作文事件”內部矛盾公開化，進而推動“去董化”進程，這在當時幾乎被視為一場豪賭。彼時，董宇輝作為東方甄選的標志性人物，其個人影響力與平臺流量深度綁定，眾多“丈母娘”（董宇輝粉絲的代稱）因事件發(fā)聲抗議，一度讓東方甄選陷入品牌信譽與市場信任的雙重危機。輿論場上，“離開董宇輝的東方甄選注定沒落”成為主流論調，而隨后長達一年半的持續(xù)虧損似乎也在印證這一觀點。

然而，企業(yè)轉型的陣痛往往孕育著新生的可能。東方甄選管理層在俞敏洪的帶領下，并未因短期虧損與輿論壓力而動搖戰(zhàn)略方向。事實上，早在“去董化”之前，東方甄選與董宇輝個人直播間（后獨立為“與輝同行”）已在實質上走向不同的發(fā)展路徑。這場分離，表面上是頭部網(wǎng)紅與母公司的“分手”，深層則是兩種商業(yè)模式的必然分野。

兩種模式，兩種邏輯

東方甄選選擇了一條重資產、強供應鏈的品牌化之路。其核心戰(zhàn)略是打造自營產品體系，構建類似“線上山姆會員店”的零售模式。

截至目前，東方甄選自營產品已擴展至800余款，覆蓋生鮮、糧油、零食、保健食品、寵物食品、個護及服飾等多個品類。自營產品占比持續(xù)提升，已成為業(yè)績增長的主要引擎。這一模式的特點在于，它依賴的不是某個具象的網(wǎng)紅人格，而是“東方甄選”作為品牌所代表的選品標準、質量把控與消費信任。消費者在此購物，認同的是品牌背書而非個人魅力，這使企業(yè)得以擺脫對單一流量入口的依賴，建立起更穩(wěn)定、可持續(xù)的商業(yè)模式。

與之相對，董宇輝領導的“與輝同行”則延續(xù)并深化了網(wǎng)紅帶貨邏輯。其核心競爭力在于董宇輝個人的知識素養(yǎng)、表達魅力與粉絲情感聯(lián)結，通過內容驅動銷售，主要售賣第三方品牌或定制產品。這種模式優(yōu)勢明顯，能夠迅速引爆單品、創(chuàng)造銷售奇跡，如近期引發(fā)熱議的沙發(fā)與“皖西麻黃雞”案例。

然而，其挑戰(zhàn)亦不容忽視：產品質量把控依賴于外部供應鏈，個人IP的持續(xù)熱度存在不確定性，且任何與網(wǎng)紅相關的爭議都可能直接沖擊銷售業(yè)績。

俞敏洪的角色：在崩潰邊緣力挽狂瀾

轉型的成功離不開關鍵決策者的堅持與魄力。據(jù)李國慶透露，俞敏洪在東方甄選股價暴跌、內部動蕩之時曾萌生退意，卻因團隊與管理層的堅持而選擇留守。這位年過六十的企業(yè)家，在“暴風驟雨”中承擔了巨大的壓力與責任。

他的選擇并非簡單的堅守，而是基于對長遠趨勢的判斷：過度依賴頭部網(wǎng)紅雖能帶來短期爆發(fā)，卻可能使企業(yè)陷入流量焦慮與風險集中化的困境。將“與輝同行”剝離并贈予董宇輝，既解決了內部治理矛盾，也為東方甄選專注品牌化之路掃清了障礙。這一系列決策，體現(xiàn)了一個企業(yè)家在戰(zhàn)略定力與柔性處理之間的平衡藝術。

扭虧為盈的關鍵：做對了什么？

從持續(xù)虧損到大幅盈利，東方甄選做對了以下幾件事：

第一，堅定執(zhí)行自營品牌戰(zhàn)略。通過持續(xù)投入供應鏈建設、品控管理與產品研發(fā)，東方甄選逐步建立起差異化的商品競爭力。自營模式提升了毛利率，增強了對消費者需求的理解與響應能力，形成了口碑復購的良性循環(huán)。

第二，多渠道布局與去中心化流量運營。東方甄選并未將寶押在單一直播間，而是在抖音、淘寶、京東等多平臺開設旗艦店，通過店鋪自然流量、品牌搜索與廣告投放等多渠道獲客。同時，其主播團隊趨于專業(yè)化、梯隊化，不再依賴單一明星主播，降低了人事風險。

第三，倉儲與供應鏈的深度整合。財報中提及的優(yōu)化倉儲網(wǎng)絡、強化供應鏈整合，表明東方甄選正在為規(guī)?；⑷奉悢U張夯實基礎設施。這種后端能力的建設，短期雖投入巨大，長期卻構成了競爭對手難以逾越的護城河。

第四，線下場景的潛在拓展。有跡象表明，東方甄選并不滿足于線上零售，其供應鏈與品牌積累很可能為未來開設線下會員店埋下伏筆。線上線下一體化的零售模式，有望進一步拓展其市場空間與品牌體驗。

啟示：模式之爭無對錯，適合方能致遠

東方甄選與“與輝同行”的“分家”，如今看來是一次雙贏的商業(yè)抉擇。前者通過品牌化、供應鏈驅動的模式，實現(xiàn)了可持續(xù)增長與抗風險能力的提升；后者則憑借超級IP的效應，在內容電商領域繼續(xù)深耕，滿足特定粉絲群體的情感與消費需求。兩者路徑不同，卻各自找到了適應自身資源的生存與發(fā)展之道。

這一案例給行業(yè)帶來的啟示是深刻的：在直播電商進入深水區(qū)的今天，單純依賴流量紅利或網(wǎng)紅效應的模式已顯現(xiàn)其局限性。企業(yè)若想行穩(wěn)致遠，必須回答本質問題——當網(wǎng)紅光環(huán)褪去，你留給消費者的是什么？是難以替代的產品與服務，還是曇花一現(xiàn)的流量記憶？

東方甄選用業(yè)績證明，穿越周期需要的是耐心與戰(zhàn)略定力。其扭虧為盈不僅是一次財務數(shù)據(jù)的反轉，更是一場關于企業(yè)如何從“網(wǎng)紅驅動”轉向“品牌驅動”、從“流量變現(xiàn)”邁向“價值創(chuàng)造”的生動實踐。而這，或許才是這場“去董化”風波留給行業(yè)最深遠的思考。