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價格不僅是數(shù)字，更是決定品牌生死的戰(zhàn)略坐標(biāo)。一杯飲品的定價，已經(jīng)為你選擇了對手、劃定了戰(zhàn)場。

在清晨八點的寫字樓電梯里，一個白領(lǐng)的指尖在手機屏幕上短暫停留：瑞幸的9.9元拿鐵，喜茶的19元多肉葡萄，星巴克的35元馥芮白，或是辦公桌上立頓茶包泡出的2元茶水。

這四個看似簡單的選擇背后，是中國茶飲咖啡行業(yè)復(fù)雜的價格戰(zhàn)爭。

這個市場規(guī)模已達8400億元，年消費近千億杯，卻正在上演著行業(yè)史上最為激烈的重構(gòu)與博弈。

當(dāng)業(yè)界還在討論產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷裂變時，一個更為根本的法則正在顯現(xiàn)：定價即戰(zhàn)略，價格即生死。

01■

價格密碼：

飲品行業(yè)的生存坐標(biāo)系

中國營銷界常提4P理論，但在茶飲咖啡這個競爭白熱化的賽道，價格早已超越產(chǎn)品、渠道和推廣，成為決定性的戰(zhàn)略變量。

它不僅僅是簡單的數(shù)字，而是一套完整的生態(tài)系統(tǒng)選擇：目標(biāo)客群、成本結(jié)構(gòu)、擴張路徑、盈利模式，都在定價的那一刻被基本框定。

在中國飲品市場，一個奇特的數(shù)字規(guī)律浮現(xiàn)出來：32元、16元、8元、4元、2元、1元。這些以近似翻倍方式排列的價格點，構(gòu)成了行業(yè)的核心分層。

這不是簡單的數(shù)字游戲，而是消費者心理認(rèn)知與商業(yè)規(guī)律共同作用的產(chǎn)物。價格的變動需要達到“閾值效應(yīng)”——通常是翻倍或減半，才能真正撬動消費者的決策天平。

于是，這六個價格區(qū)間自然劃分出了六個截然不同的商業(yè)戰(zhàn)場，每個戰(zhàn)場都有著自己的游戲規(guī)則、生存法則和成功密碼。

02■

歷史回眸：

八大階段的價格攀登史

中國茶飲咖啡市場的發(fā)展史，本質(zhì)上是一部沿著價格帶不斷攀升的進化史。每個階段都代表著一輪商業(yè)模式的革新和消費者認(rèn)知的升級。

從立頓、雀巢帶來的速溶時代，將飲品價格首次標(biāo)準(zhǔn)化；到康師傅、統(tǒng)一推動的即飲時代，用2-4元的瓶裝茶飲征服了全國渠道；

再到星巴克引入的第三空間概念，將一杯咖啡的價格推高至30元以上，完成了體驗經(jīng)濟的首次啟蒙。

2015年成為關(guān)鍵分水嶺。

喜茶、奈雪的茶以“新茶飲革命者”的姿態(tài)登場，用16-32元的價格帶和“原葉茶+鮮奶+真果”的產(chǎn)品邏輯，徹底重構(gòu)了行業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)。

他們證明了中國消費者愿意為更好的原料和品牌體驗支付溢價。

幾乎同時，另一場革命在另一端爆發(fā)。瑞幸和蜜雪冰城分別從咖啡和茶飲兩個方向，將高品質(zhì)現(xiàn)制飲品的價格拉至20元以下，甚至個位數(shù)。

這場“普惠革命”的背后，是數(shù)字化運營、供應(yīng)鏈極致優(yōu)化和資本助推的合力。它們開辟了最大眾的日常消費市場，讓飲品從“偶爾的享受”變成了“日常的剛需”。

2020年后，即時零售大戰(zhàn)成為行業(yè)最大變量。

美團、餓了么等平臺通過“一杯起送”和巨額補貼，徹底打破了現(xiàn)制飲品與包裝飲料之間的“8元紅線”。

所有玩家被迫在同一平面上爭奪消費者的“即時滿足”，競爭維度從品類內(nèi)卷升級為場景爭奪。

03■

六大戰(zhàn)場：

各自的生存法則與死穴

第一戰(zhàn)場：32元以上 — 體驗經(jīng)濟的護城河

在這個價格帶，星巴克是絕對的統(tǒng)治者。

它銷售的早已不是咖啡，而是一個介于家與辦公室之間的“第三空間”。舒適的環(huán)境、一致的體驗、品牌的文化內(nèi)涵，共同構(gòu)筑了其高溢價的合理性。

這類品牌的核心戰(zhàn)略是“堅守與深化”：不斷優(yōu)化空間體驗，強化品牌價值觀，通過戰(zhàn)略性下沉進入低線城市，并利用品牌授權(quán)（如與雀巢合作膠囊咖啡）將溢價能力貨幣化，而非親自參與中端價格戰(zhàn)。

它們的致命陷阱是身份模糊。一旦為了短期流量而降價促銷或簡化體驗，辛苦建立的品牌光環(huán)將迅速消散。

第二戰(zhàn)場：16-32元 — 產(chǎn)品主義的紅海

這是競爭最激烈、故事最豐富的戰(zhàn)場。

喜茶、霸王茶姬、Manner等品牌在此角逐。它們的共同點是：用產(chǎn)品創(chuàng)新建立壁壘，用品牌敘事創(chuàng)造溢價。

在這個區(qū)間生存，必須持續(xù)推出引領(lǐng)行業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新，塑造鮮明的品牌人格，并聚焦高線市場做密點位。

然而，它們也面臨“上下夾擊”的困境——既要抵御上方體驗經(jīng)濟的品牌壓制，又要應(yīng)對下方效率革命的性價比沖擊。

許多區(qū)域性品牌（如安徽的卡旺卡、福建的壺見）也在這個價格帶找到了生存空間，它們憑借對本地口味的深刻理解和區(qū)域市場的高密度覆蓋，構(gòu)筑了抵御全國性品牌的護城河。

第三戰(zhàn)場：8-16元 — 效率為王的普惠革命

這里是中國飲品市場未來五年增長的主引擎，也是誕生巨頭的沃土。

瑞幸、古茗、蜜雪冰城是這一戰(zhàn)場的代表。它們的成功不靠故事，而靠極致的供應(yīng)鏈效率和數(shù)字化運營能力。

這個戰(zhàn)場的游戲規(guī)則完全不同：自建或深度整合供應(yīng)鏈以壓縮成本；通過App和小程序構(gòu)建私域流量池；

用“咖啡茶飲化”和“茶飲精品化”擴大受眾；并通過增加早餐、甜品等品類實現(xiàn)“全時段運營”。

這是一場規(guī)模游戲。萬店規(guī)模、百萬日單量是生存的基礎(chǔ)門檻。管理龐大的加盟網(wǎng)絡(luò)、保持食品安全和持續(xù)的產(chǎn)品微創(chuàng)新，是它們面臨的三重挑戰(zhàn)。

第四戰(zhàn)場：4-8元 — 健康升級的包裝革命

東方樹葉的無糖茶在這個戰(zhàn)場堅守十年，終迎爆發(fā)。這個價格帶的關(guān)鍵詞是“健康”和“便利”。它們用“0糖0卡0脂”的概念，對傳統(tǒng)含糖飲料完成了消費升級替代。

成功的策略是：建立強大的生產(chǎn)技術(shù)壁壘；快速響應(yīng)現(xiàn)制飲品潮流，將流行風(fēng)味快消化；重點搶占便利店和精品超市的核心位置。

一個重要的行業(yè)判斷是：冷藏短保RTD在中國市場機會有限。因為當(dāng)消費者可以輕易通過外賣獲得更新鮮、口感更佳的現(xiàn)制飲品時，高價冷藏飲料的性價比優(yōu)勢不復(fù)存在。

第五戰(zhàn)場：2-4元 — 傳統(tǒng)巨頭的防御陣地

康師傅、統(tǒng)一等傳統(tǒng)飲料巨頭仍在這里擁有絕對話語權(quán)。這個戰(zhàn)場的核心是渠道霸權(quán)和大單品長壽化運營。

它們的策略是鞏固現(xiàn)有的渠道網(wǎng)絡(luò)，通過經(jīng)典產(chǎn)品+廣告轟炸維持消費習(xí)慣，并推出防御性產(chǎn)品線（如無糖系列）應(yīng)對健康化趨勢。

這是一個防守型市場，目標(biāo)是延緩份額下滑而非追求增長。

第六戰(zhàn)場：1-2元 — 基礎(chǔ)解渴的最后堡壘

雀巢速溶、立頓茶包、香飄飄等產(chǎn)品退守于此。它們曾經(jīng)是品類的啟蒙者，如今在現(xiàn)制飲品和高端RTD的雙重擠壓下，市場不斷萎縮。

生存策略聚焦于極致成本控制和特定場景滲透（辦公室、長途交通等）。

這個市場正在向兩個極端分化：要么走向徹底的基礎(chǔ)功能化，要么通過“精品速溶”、“原葉袋泡”等概念進行有限升級。

04■

跨界戰(zhàn)爭：

即時零售重塑競爭邊界

如果只盯著同一價格帶內(nèi)的對手，你可能會錯過真正的威脅。即時零售平臺正在成為行業(yè)最大的變量和規(guī)則重塑者。

當(dāng)消費者打開外賣APP，一杯32元的星巴克、一杯19元的喜茶、一杯9.9元的瑞幸和一瓶6元的東方樹葉，會同時出現(xiàn)在一個屏幕上，配送時間相差無幾。

“8元紅線” ——這條曾經(jīng)清晰區(qū)隔現(xiàn)制餐飲與包裝快消的界限，在即時零售的沖擊下已經(jīng)崩塌。

品類、形態(tài)、價格的邊界被徹底抹平，所有玩家都在競爭同一個東西：消費者“現(xiàn)在”就想喝點什么的即時滿足。

平臺的紅包補貼和運費減免，進一步扭曲了價格認(rèn)知。一杯原價16元的奶茶，通過滿減和紅包后可能實付不到10元，這直接侵入了高端RTD的價格腹地。

對于品牌而言，這意味著競爭不再局限于同行之間。你的對手可能來自完全不同的品類和商業(yè)模式。

未來的贏家，不僅是產(chǎn)品和品牌的贏家，更是供應(yīng)鏈效率和生態(tài)位選擇的贏家。

05■

戰(zhàn)略抉擇：

品牌的價格帶攻防術(shù)

在這樣復(fù)雜的格局下，品牌如何選擇自己的戰(zhàn)場？又該如何防御或進攻？

第一條法則：敬畏價格帶邊界

一個品牌很難成功橫跨兩個以上的價格帶。企業(yè)資源、成本結(jié)構(gòu)和消費者心智認(rèn)知三者共同形成了價格帶的天然邊界。

從低端市場向上進攻，最大的障礙是缺乏支撐高溢價的品牌基因和體驗?zāi)芰Γ?從高端市場向下延伸，最大的風(fēng)險是稀釋主品牌價值，陷入成本與定位的兩難。

第二條法則：跨界的正確姿勢

如果必須進行價格帶拓展，正確的方式是：

高端品牌向下：啟用獨立子品牌或通過品牌授權(quán)，而非主品牌直接降價。星巴克授權(quán)雀巢做膠囊咖啡，授權(quán)康師傅做RTD，就是經(jīng)典案例。 低端品牌向上：幾乎是不可完成的任務(wù)。但可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新，在現(xiàn)有價格帶內(nèi)提升價值感，或瞄準(zhǔn)趨勢性大單品進行有限升級。

第三條法則：區(qū)域品牌的生存智慧

在中國廣袤的市場中，“地方諸侯”依然擁有強大的生命力。它們深諳本地口味偏好，擁有密集的門店網(wǎng)絡(luò)和更高的市場響應(yīng)速度。

它們的策略不應(yīng)該是盲目全國擴張，而是深耕區(qū)域市場，建立局部絕對優(yōu)勢，成為難以被替代的“地頭蛇”。

06■

未來五年：

終局之戰(zhàn)的前夜

站在2024年展望2030年，中國茶飲咖啡市場的終局圖景正逐漸清晰：

32元以上市場，星巴克將繼續(xù)鞏固“第三空間”的領(lǐng)導(dǎo)者地位，通過下沉開店和品牌授權(quán)實現(xiàn)價值最大化。會有更多小眾精品品牌出現(xiàn)，但難以撼動其基本盤。

16-32元市場，將進入全國性品牌與區(qū)域強勢品牌的長期拉鋸戰(zhàn)。產(chǎn)品創(chuàng)新速度和品牌文化深度將成為勝負(fù)手。出海將是頭部品牌的重要增長路徑。

8-16元市場，將誕生中國飲品行業(yè)的真正巨頭。瑞幸、古茗們將通過門店數(shù)量翻倍和品類擴展，成為中國人日常生活的“飲品便利店”。這里將成為規(guī)模最大、競爭最殘酷的主戰(zhàn)場。

4-8元市場，健康概念將持續(xù)升級，功能化成分和更清潔的標(biāo)簽將成為新焦點。能夠快速捕捉現(xiàn)制飲品潮流并將其RTD化的品牌將獲得優(yōu)勢。

2元以下市場，將不斷萎縮并場景化。部分品類可能向“精品化”轉(zhuǎn)型，成為特定人群的精神消費。

結(jié)語：

一位資深投資人曾這樣描述中國飲品市場：“這里既有星巴克的品牌宗教，也有瑞幸的效率機器；既有喜茶的產(chǎn)品美學(xué)，也有蜜雪冰城的規(guī)模暴力。”

價格，是解碼這一切商業(yè)現(xiàn)象的終極密碼。

它不僅僅是一個數(shù)字，而是一套完整的戰(zhàn)略語言——訴說著你的客群是誰，你的價值何在，以及你將如何在這個萬億市場中找到自己的生存坐標(biāo)。

當(dāng)戰(zhàn)場的硝煙漸漸散去，人們會發(fā)現(xiàn)，最終的勝者不是最會營銷的品牌，也不是最有創(chuàng)意的產(chǎn)品，而是那些最深刻理解自己所在價格帶游戲規(guī)則，并將相應(yīng)能力錘煉到極致的玩家。

在這個終局之戰(zhàn)的前夜，每個品牌都需要回答一個根本問題：我的價格，是否真正匹配我的戰(zhàn)略？

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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