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安踏想通過收購彪馬，在圓桌旁加把椅子。

作者 ：祝枝杉

來源： 鉛筆道（ID：pencilnews）

安踏買了彪馬。

1月27日，安踏宣布以15億歐元（約合人民幣123億元）價(jià)格，從法國皮諾家族（Pinault）手中收購運(yùn)動(dòng)品牌彪馬29.06% 的股權(quán)，成為最大股東。

這也是2026年開年以來，全球運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)規(guī)模最大的收購案 。

當(dāng)年，安踏收購的是斐樂中國區(qū)業(yè)務(wù)；這次，安踏買的是彪馬公司（PUMA SE）的股權(quán)。

安踏看重的，不是多賣幾雙鞋、幾身運(yùn)動(dòng)服，而是全球運(yùn)動(dòng)市場的“話語權(quán)”。

01

安踏收購彪馬，是全球運(yùn)動(dòng)市場格局的重大調(diào)整。

過去，全球運(yùn)動(dòng)市場是耐克和阿迪達(dá)斯“雙雄會(huì)”?，F(xiàn)在，安踏想通過收購彪馬，在圓桌旁加把椅子。

在中國市場，2024年安踏集團(tuán)在中國運(yùn)動(dòng)鞋服市場的占有率已達(dá)到 23%，正式超越耐克（約16%-18%），坐穩(wěn)中國市場第一寶座。收入（約708.3億）略低于耐克（約514億）與阿迪達(dá)斯（約260億）之和。

而在全球?qū)用?，拿下彪馬之后，安踏可以通過“安踏集團(tuán)+亞瑪芬+彪馬”構(gòu)成的聯(lián)盟，直接沖擊阿迪達(dá)斯的“榜二”地位。

其次，彪馬補(bǔ)齊了安踏“全球大眾運(yùn)動(dòng)”最后一塊拼圖。

有人說不對啊，安踏旗下牌子這么多，體系還不完整嗎？

始祖鳥太貴，F(xiàn)ILA 太時(shí)尚，安踏主品牌太本土。彪馬擁有強(qiáng)大的足球、賽車基因和全球影響力，這正是安踏進(jìn)軍歐洲和美洲市場的“敲門磚”。

安踏可以跳過長達(dá)十年的“海外消費(fèi)者教育期”，直接利用彪馬的全球網(wǎng)絡(luò)，把自己放到全球運(yùn)動(dòng)品牌的供應(yīng)鏈、設(shè)計(jì)、渠道、明星資源、賽事贊助的核心網(wǎng)絡(luò)里。

第三，彪馬還有活力，只是短期業(yè)績不佳。

彪馬近年來雖有動(dòng)蕩，但品牌底蘊(yùn)還在（2024年?duì)I收88.17 億歐元，創(chuàng)歷史紀(jì)錄）。盡管2025年總營收下滑，但在直營業(yè)務(wù)（DTC）和大中華區(qū)表現(xiàn)依然有亮點(diǎn)（大中華區(qū)直營增長約 14%）。這說明品牌在消費(fèi)者心中還沒“死”，只是管理和渠道出了問題。

安踏此時(shí)出手，是用更便宜的價(jià)格買到了全球前三的品牌資產(chǎn)。加上安踏擅長“品牌診療”，斐樂、亞瑪芬的成功證明了安踏有能力讓老品牌煥發(fā)第二春。

安踏也需要新增長點(diǎn)。2025年支撐集團(tuán)的兩大“超級(jí)引擎”——安踏主品牌和斐樂的增速已跌至個(gè)位數(shù)。安踏必須尋找彪馬這樣具備全球規(guī)模和知名度的“第三引擎”來對沖主戰(zhàn)場的減速。

這次收購還有一大亮點(diǎn)：資金全部來自自有現(xiàn)金儲(chǔ)備。

雖然安踏掏了120多億現(xiàn)金，但不是“硬上杠桿豪賭”。

根據(jù)2024年底財(cái)報(bào)，安踏集團(tuán)持有的現(xiàn)金及等價(jià)物合計(jì)高達(dá)522.1億人民幣。這是安踏收購狼爪、彪馬的底氣。

02

彪馬作為跟耐克、阿迪達(dá)斯齊名頂級(jí)運(yùn)動(dòng)品牌，皮諾家族為什么要便宜賣？

第一，彪馬跟皮諾家族調(diào)性不符。

皮諾家族主業(yè)是賣奢侈品，是開云集團(tuán)的實(shí)際控制人，旗下有古馳、圣羅蘭、巴黎世家等品牌。

皮諾家族的夢想是做一個(gè)純粹的奢侈品帝國。雖然彪馬也是名牌，但它畢竟屬于“運(yùn)動(dòng)消費(fèi)品”，利潤率和品牌調(diào)性跟幾萬塊一個(gè)的古馳包包完全不在一個(gè)頻道。

早在2018年，開云集團(tuán)就為了專注做奢侈品，把彪馬大部分股權(quán)分發(fā)給了股東，自己基本“離場”了。剩下的這29.06%股權(quán)，是由皮諾家族的私人投資公司（Groupe Artémis）持有的。對于皮諾家族來說，彪馬現(xiàn)在就像是一處“不在核心地段的房產(chǎn)”，留著沒啥戰(zhàn)略意義，不如賣了。

2007年，皮諾家族花35億歐元買彪馬，是想利用集團(tuán)的時(shí)尚資源（比如讓古馳的設(shè)計(jì)師和彪馬聯(lián)名），把彪馬推向更高的高度，在運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域打造一個(gè)能挑戰(zhàn)耐克、阿迪地位的巨無霸。

但事情發(fā)展并順利：彪馬既沒有守住專業(yè)運(yùn)動(dòng)市場，與耐克、阿迪達(dá)斯差距越來越大，往時(shí)尚領(lǐng)域跨界更不順利。

皮諾家族在2018 年決定，還是專心賣包包賺錢快、利潤高，于是開始逐步拋售彪馬（最高一度控制86%的股份），直到現(xiàn)在安踏接手。

第二，彪馬近況不太好，原來想即使不賺大錢，小錢總行，現(xiàn)在不到貼都算好了。

2025年前三個(gè)季度，彪馬居然虧了3.09億歐元（約25億人民幣），股價(jià)在一年內(nèi)腰斬，跌了近50%。皮諾家族作為投資者，與其繼續(xù)陪跑熬過寒冬，不如在還有人愿意出高價(jià)時(shí)“止盈下車”。

第三，皮諾家族需要回籠資金，投到其他地方。

開云集團(tuán)這兩年壓力也很大：古馳增長放緩、奢侈品行業(yè)整體降溫。開云集團(tuán)需要更多現(xiàn)金來穩(wěn)住核心業(yè)務(wù)。

03

收購彪馬，將是安踏品牌醫(yī)院最難的一場手術(shù)，也是這筆交易最大的看點(diǎn)：安踏如何把“運(yùn)營方法論”輸出到歐洲品牌。

安踏擁有全球最頂級(jí)的運(yùn)動(dòng)鞋服供應(yīng)鏈，但一直苦于沒法大規(guī)模進(jìn)入歐美市場。通過成為彪馬最大股東，安踏可以將中國的高效供應(yīng)鏈直接嫁接到彪馬身上。

然而，彪馬是一家德國上市公司，且安踏持股不到30%，沒有絕對控股權(quán)。如何影響彪馬的全球決策，是對安踏國際化管理能力的巨大考驗(yàn)。

而且別忘了，安踏還是彪馬在中國長期“競爭對手”，現(xiàn)在突然空降成為最大股東，會(huì)不會(huì)讓彪馬現(xiàn)有的德國管理團(tuán)隊(duì)感到不安？

安踏能否通過中國特有的效率文化，直面歐洲品牌特有的節(jié)奏、用人、創(chuàng)意體系，治好這家德國老牌的“慢性病”？

用金融時(shí)報(bào)的話來講，管理彪馬，不只是“運(yùn)營品牌”，而是“參與一家歐洲上市公司的治理”。

安踏做這種事，不是完全沒有經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)年收購亞瑪芬，保留了總部在芬蘭/歐洲，并未把核心決策整體搬回中國。始祖鳥、薩洛蒙等品牌，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌敘事、專業(yè)文化，仍然由原團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)。

安踏更多介入的是：中國市場擴(kuò)張、零售效率、供應(yīng)鏈與后臺(tái)支持。在“尊重原品牌、避免強(qiáng)整合”這點(diǎn)上，安踏有可驗(yàn)證的正面樣本。

但也要看到，亞瑪芬和彪馬本質(zhì)的不同。亞瑪芬被賣的時(shí)候，不是一家歐洲主板上市的大公司，是一個(gè)品牌組合平臺(tái)，始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝彼此相對獨(dú)立。彪馬是一個(gè)單一、全球一致性的品牌，囊括足球、跑步、生活方式，必須在同一個(gè)品牌框架下自洽，二者治理的復(fù)雜度完全不同。

亞瑪芬買來后，目標(biāo)很清晰：做大、再做大。始祖鳥中國區(qū)增長顯著，中國成為最重要的單一市場之一。

彪馬要解決的問題是：重新認(rèn)識(shí)我是誰，下一步怎么走？這個(gè)目標(biāo)更難。

如果安踏不能在未來一年內(nèi)迅速幫彪馬止損，這 15 億歐元可能會(huì)變成財(cái)務(wù)報(bào)表上的負(fù)擔(dān)。

總之，這樁123億的豪購機(jī)會(huì)很大、難度不小、鍛煉效果很好。

這不是“集郵”，而是安踏真正走向全球化、走向下半場的開場哨。

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