“大整合時代，唯變者強(qiáng)；新結(jié)構(gòu)浪潮，唯快不破。”

在日前舉行的萬和電氣2026年管理者年會上，董事長盧宇聰以這句充滿緊迫感的宣言，為公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型定下了基調(diào)。在行業(yè)告別野蠻增長、陷入存量競爭的當(dāng)下，企業(yè)是收縮過冬，還是主動重構(gòu)？盧宇聰?shù)拇鸢盖逦鷪?jiān)定——唯有通過深刻的“結(jié)構(gòu)重構(gòu)”，才能鍛造穿越周期的韌性。

面對國內(nèi)市場的存量壓力，盧宇聰將萬和電氣的破局之路明確為“四個結(jié)構(gòu)重構(gòu)”，其中區(qū)域結(jié)構(gòu)的調(diào)整居于關(guān)鍵位置。他強(qiáng)調(diào)，公司必須“深化中國市場的區(qū)域精耕與下沉滲透，同時以埃及工廠為支點(diǎn)，加速全球化本土運(yùn)營布局”。這意味著萬和電氣不再局限于從中國出口產(chǎn)品的貿(mào)易模式，而是通過建立海外生產(chǎn)基地、研發(fā)與運(yùn)營體系，實(shí)現(xiàn)從“產(chǎn)品出?！钡健氨就粱\(yùn)營”的戰(zhàn)略躍遷。埃及工廠被視為這一轉(zhuǎn)型的試驗(yàn)田，其功能不僅是本地化生產(chǎn)，更承擔(dān)起面向中東、非洲市場的區(qū)域運(yùn)營中心、技術(shù)適配中心與供應(yīng)鏈樞紐作用。

在這一框架下，萬和電氣規(guī)劃了清晰的全球化路徑，即推動海外營銷模式沿“OEM-ODM-OBM”的軌跡升級。盧宇聰指出，公司將以埃及等海外基地為支撐，逐步從代工制造轉(zhuǎn)向設(shè)計(jì)輸出，最終建立自主品牌影響力，實(shí)現(xiàn)在全球價值鏈上的層級躍升。與此同時，他針對北美、俄羅斯、西歐三大戰(zhàn)略市場，分別明確了以燃熱、采暖爐與電熱、熱泵與燃熱為主的產(chǎn)品突破方向，展現(xiàn)出因地制宜、精準(zhǔn)布局的市場洞察。

值得關(guān)注的是，盧宇聰對全球產(chǎn)業(yè)趨勢的判斷也為萬和電氣的全球化布局提供了邏輯支撐。他觀察到，全球熱水采暖產(chǎn)業(yè)整合正在加速，僅2025年就出現(xiàn)多起頭部企業(yè)并購案例，行業(yè)已進(jìn)入“大整合時代”。在此背景下，他提出增長結(jié)構(gòu)需從“有機(jī)增長”轉(zhuǎn)向“有機(jī)與無機(jī)結(jié)合”，暗示未來可能通過并購與合作快速獲取海外技術(shù)、品牌與渠道資源。此外，他還強(qiáng)調(diào)“綠色、健康、低碳化發(fā)展已成為不可逆轉(zhuǎn)的產(chǎn)業(yè)共識”，萬和電氣持續(xù)加大多能源產(chǎn)品與綠色技術(shù)的投入，不僅是對市場趨勢的回應(yīng)，也為其在全球市場——尤其是環(huán)保政策嚴(yán)格的歐美地區(qū)——構(gòu)建了差異化的競爭優(yōu)勢。

這些著眼于全球的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，最終需要強(qiáng)大的組織與運(yùn)營能力來支撐。為此，盧宇聰再次強(qiáng)調(diào)以“產(chǎn)品驅(qū)動、效率增長、數(shù)智賦能、品質(zhì)引領(lǐng)”為四大戰(zhàn)略主軸，將其作為推動戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)化能力基石。

戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于內(nèi)部的深度協(xié)同。盧宇聰要求產(chǎn)品、營銷、品牌團(tuán)隊(duì)必須保持高頻互動，“只有內(nèi)容一致才能實(shí)現(xiàn)資源的最大化”，確保從產(chǎn)品研發(fā)到市場推廣的價值鏈統(tǒng)一。在品牌建設(shè)層面，他也指出需善用AIGC等新技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)容表達(dá)，在全球范圍內(nèi)與消費(fèi)者建立更深層次的情感連接。

盡管海外新基地在建設(shè)初期需要經(jīng)歷必要的投入與磨合，但其戰(zhàn)略意義在于為公司的全球化未來鋪設(shè)基石——通過貼近市場的本土化運(yùn)營，不僅能優(yōu)化供應(yīng)鏈效率、提升市場響應(yīng)速度，更是在關(guān)鍵區(qū)域埋下品牌生根發(fā)芽的種子。正如盧宇聰在年度演講中所傳遞的明確信號，在行業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向價值深耕的今天，萬和電氣這份著眼于長期的結(jié)構(gòu)化藍(lán)圖，恰恰體現(xiàn)出其主動穿越周期、在淬煉中重塑競爭力的決心與耐心。