極致零售研究院（SRI）分享：
奧樂齊憑擴張外攻與效率內(nèi)守，以深度本土化領(lǐng)跑萬億折扣賽道。

作者 |沐辰

極致零售研究院（SRI）資深研究員

2025年，中國零售業(yè)的分水嶺。一邊是傳統(tǒng)大賣場的斷臂求生，另一邊是折扣零售賽道的野蠻生長。

在這場關(guān)乎“質(zhì)價比”的終極博弈中，源自德國、擁有百年歷史的硬折扣鼻祖ALDI奧樂齊，正以一種極其罕見的節(jié)奏，完成了從“海派精致”到“平民戰(zhàn)神”的驚艷轉(zhuǎn)身。

時代命題：兩萬億賽道里的“理性回歸”

根據(jù)最新行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2025年中國折扣零售市場規(guī)模已躍升至2.28萬億元。從2022年到2025年，這一賽道保持了11.0%的復(fù)合年均增長率。數(shù)字背后，是消費心理的深刻變遷：大眾不再單純追求“廉價”，也不再盲目迷戀“大牌”，而是在波動的周期中，錨定了一種名為“性價比”的確定性。

在這個背景下，ALDI奧樂齊在2025年交出的答卷極具研究價值。如果說此前的五年是其在中國市場的“學(xué)徒期”和“打磨期”，那么2025年則是其全面開啟“攻守道”的爆發(fā)之年。

攻：跨越邊界，

深水區(qū)的規(guī)?；皳尀?/p>

在硬折扣的江湖里，規(guī)模就是生命線。沒有規(guī)模，就沒有議價權(quán)；沒有議價權(quán)，所謂的“低價”就是不可持續(xù)的空中樓閣。

1. 從“黃浦江畔”到“長三角城市群”

自2019年進入中國內(nèi)地以來，奧樂齊曾因“偏安上海一隅”而被業(yè)界質(zhì)疑。但在2025年，這種質(zhì)疑被一連串迅猛的開業(yè)戰(zhàn)報擊碎。

4月，奧樂齊正式踏出上海，首選江蘇蘇州與無錫，雙城齊發(fā)。無錫首店開業(yè)即巔峰，百萬級的單日銷售額不僅刷新了紀(jì)錄，更驗證了硬折扣模式在非一線城市同樣擁有強大的穿透力。隨后，昆山、常州相繼插旗。截至2025年底，奧樂齊在華門店總數(shù)已從上一年的55家激增至80多家

這種擴張并非盲目，而是基于“核心輻射”邏輯。奧樂齊在無錫設(shè)立辦公室并啟用華東區(qū)域配送中心，這意味著其已經(jīng)構(gòu)建起一套能夠支撐區(qū)域規(guī)?；瘮U張的“后臺大腦”。2026年一季度的“百店目標(biāo)”，已不再是口號，而是觸手可及的現(xiàn)實。

2. 9.9元的“心智炸彈”

2025年，奧樂齊最令同行戰(zhàn)栗的動作，是其將“天天低價”從營銷口號變成了常態(tài)化的生存法則。

數(shù)據(jù)顯示，奧樂齊已有超700款產(chǎn)品實現(xiàn)長期降價，最高降幅達45%。其中，最引人矚目的是那600多個價格低至9.9元及以下的SKU。

• 7.5元的950mL鮮牛奶，擊穿了上海主婦的心理防線；
• 9.9元的52度純糧白酒，切中了男性消費者的剛需；
• 3.9元的衛(wèi)生巾，則讓女性用戶感受到了極高的品牌善意。

奧樂齊深諳中國消費者的心理：降價不能是“清倉式”的偶發(fā)，而必須是“結(jié)構(gòu)性”的長期承諾。這種“不玩套路、沒有會員費、直給低價”的策略，讓其迅速在社交平臺上收獲了“性價比天花板”的美譽。

3. 本土化的“換血”與“造血”

2025年10月，擁有資深本土零售背景的陳佳出任奧樂齊中國CEO。這被視為奧樂齊全面轉(zhuǎn)向“中國深度”的標(biāo)志。

在產(chǎn)品研發(fā)上，奧樂齊展現(xiàn)出了極強的“嗅覺”。9.9元的瑞士卷精準(zhǔn)對標(biāo)倉儲會員店的爆款，卻以更低門檻入市；與太湖水產(chǎn)合作社、天福農(nóng)場建立的直采通道，確保了生鮮產(chǎn)品的“中式新鮮度”。這種從供應(yīng)鏈源頭到管理層的全方位本土化，讓奧樂齊擺脫了外資零售“水土不服”的魔咒。

守：效率為王，

筑起無法逾越的“護城河”

如果說“攻”是向外求規(guī)模，那么“守”則是向內(nèi)求效率。折扣零售的本質(zhì)是效率的競爭，其核心邏輯在于：如何在維持極低毛利的同時，依然能夠活得很好？

1. 供應(yīng)鏈的“閉環(huán)實驗”

2025年9月啟用的華東區(qū)域配送中心，是奧樂齊“守”略中的定海神針。 這不只是一個倉庫，而是一個集冷鏈保鮮、實驗室檢測、高頻配送于一體的集成樞紐。奧樂齊推行“200公里供應(yīng)鏈半徑”原則，確保生鮮商品從產(chǎn)地到門店不超過24小時。據(jù)測算，這一布局直接降低了30%以上的物流損耗。

2. 自有品牌的“絕對話語權(quán)”

奧樂齊中國最驚人的數(shù)據(jù)是其90%以上的自有品牌占比。這在傳統(tǒng)商超（通常不足10%）眼中簡直不可思議。

為什么要堅持自有品牌？

• 去溢價化：砍掉品牌營銷費和中間差價。
• 標(biāo)準(zhǔn)掌控：奧樂齊不僅是銷售者，更是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的制定者。比如對水果，他們從傳統(tǒng)的看品相，升級到精準(zhǔn)衡量“糖酸比”和“質(zhì)地”。
• 差異化：當(dāng)全網(wǎng)都在賣同樣的品牌貨時，奧樂齊的“美食家系列”和“有機系列”是唯一的。

3. 供應(yīng)商的“戰(zhàn)略同盟”

在奧樂齊的生態(tài)里，供應(yīng)商的角色發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn)。他們不再是支付通道費的“甲方”，而是奧樂齊的“專屬制造商”。

奧樂齊的供應(yīng)商篩選極其嚴(yán)苛，通過率不足10%。合作要求是“品牌隱身”——外包裝不展示供應(yīng)商名稱，只體現(xiàn)奧樂齊。這種模式讓競爭回歸產(chǎn)品力，但也給了供應(yīng)商極其穩(wěn)定的“定心丸”：長期、大批量、確定性極強的訂單。通過規(guī)?；少徍途嫔a(chǎn)，供應(yīng)商與奧樂齊共同擠出了每一分成本水分，實現(xiàn)了“優(yōu)質(zhì)且低價”的共存。

變局：即時零售浪潮下的“多維戰(zhàn)爭”

2025年，即時零售（Instant Retail）規(guī)模突破萬億大關(guān)。在這個戰(zhàn)場上，美團、阿里、京東正展開慘烈的博弈。作為線下門店為主的奧樂齊，如何在“萬物到家”的浪潮中分一杯羹？

1. 織網(wǎng)與流量的借力

不同于美團依賴龐大的騎手路網(wǎng)，奧樂齊的策略是“極致的前哨”。 通過將門店與數(shù)字化系統(tǒng)深度綁定，奧樂齊在2025年強化了自有APP與第三方平臺的協(xié)同。其門店不僅是銷售場所，更是即時零售的“前置倉”。

2. 從“燒錢”轉(zhuǎn)向“盈利模型”

當(dāng)美團和阿里還在單季度投入數(shù)百億補貼用戶時，奧樂齊依托其高利潤率的自有品牌，構(gòu)建了一個更健康的財務(wù)模型。

• 美團：靠配送路網(wǎng)的厚度。
• 阿里：靠高頻帶動低頻。
• 京東：靠品質(zhì)與高客單。
• 奧樂齊：靠“自營閉環(huán)”。用自有品牌的毛利去對沖配送成本，這讓奧樂齊在提供半小時送達服務(wù)時，比傳統(tǒng)品牌商更具價格競爭力。

3. ALDIMANIA：沉淀最“精”的用戶

在流量昂貴的今天，奧樂齊通過社群建設(shè)實現(xiàn)了極高的用戶粘性。 他們定義了一群名為“ALDIMANIA”的用戶——世界上最會省錢的生活家。通過發(fā)行周邊、娃衣、甚至限定版小票圍巾，奧樂齊將一種“省錢”的行為升華為一種“生活美學(xué)”。2024年20億的銷售規(guī)模，2025年翻倍的增長預(yù)測，其核心支撐力正是這群高頻復(fù)購的忠實粉絲。

結(jié)語：長期主義者的最后勝利

零售業(yè)從來沒有所謂的“奇跡”，只有對底層效率的極致壓榨和對用戶需求的誠實回應(yīng)。

2025年的奧樂齊，像一頭進化中的巨獸：它既有德國式的嚴(yán)謹(jǐn)與死板（堅持高占比自有品牌、極簡SKU），又有中國式的靈動與狂放（跨區(qū)擴張、9.9元價格戰(zhàn)、本土化CEO換帥）。

面對美團快樂猴、盒馬超盒算NB等本土勁敵的圍剿，奧樂齊的勝算不在于它比對手更有錢，而在于它更懂得如何不“燒錢”。在毛利僅10%-15%的硬折扣賽道，誰能把效率做到極致，誰就能在硝煙散去后，依然站立在長三角的街頭巷尾。

正如奧樂齊中國的新口號所暗示的那樣：零售的終點不是賣貨，而是通過重塑供應(yīng)鏈，讓每個人都能體面地享受高品質(zhì)生活。

這場關(guān)于“攻”與“守”的馬拉松，奧樂齊才剛剛起步，但其身后的零售江湖，已然天翻地覆。

下一次，當(dāng)你在奧樂齊拿起那一瓶7.5元的鮮奶時，請記住，它不僅是一份食物，更是全球最精密零售機器運轉(zhuǎn)后的文明產(chǎn)物。

零售鋒向標(biāo)

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