原創(chuàng) | 涌流商業(yè) 作者 | 李偉

在經(jīng)歷了長達三年的拉鋸戰(zhàn)后，即時零售行業(yè)的權(quán)力天平，終于發(fā)生了最具決定性的傾斜。

今日（2月5日），美團正式宣布，已與叮咚買菜及其創(chuàng)始人梁昌林達成協(xié)議，以約7.17億美元的初始代價全資收購后者業(yè)務(wù)。

這一價格高于叮咚買菜今日美股盤前約6.94億美元的市值，反映了美團為獲取優(yōu)質(zhì)生鮮供應(yīng)鏈、前置倉資產(chǎn)所支付的溢價。

這筆交易標(biāo)志著即時零售行業(yè)從諸侯割據(jù)、進入了事實上的大一統(tǒng)時代，也讓競爭對手阿里巴巴與京東感受到了前所未有的壓力。

對于美團CEO王興而言，這不僅僅是一次資產(chǎn)收購，也是其零售+科技戰(zhàn)略在生鮮戰(zhàn)場上的臨門一腳。而對于叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖來說，在連續(xù)12個季度實現(xiàn)非GAAP盈利后選擇委身巨頭，或許是在存量時代保持其好產(chǎn)品基因的唯一生存之道。

小象遇見叮咚

交易的核心在于供應(yīng)鏈的互補性。美團已建成全球最大的即時配送網(wǎng)絡(luò)，2025年末高峰期日訂單量達1.5億單。

叮咚買菜用八年時間在華東地區(qū)構(gòu)建了垂直一體化的生鮮運營體系。截至2025年9月，叮咚在國內(nèi)共運營超過1,000個前置倉，月購買用戶數(shù)超過700萬；擁有一流的供應(yīng)鏈能力，生鮮產(chǎn)地直采率高，自有品牌產(chǎn)品矩陣豐富，復(fù)購率高。

在2025年11月12日的第三季度財報電話會議上，梁昌霖反復(fù)強調(diào)公司的窄而深理念：農(nóng)場直采、自研產(chǎn)品開發(fā)和嚴(yán)格品質(zhì)控制。

數(shù)據(jù)印證了成效：叮咚買菜實現(xiàn)連續(xù)第7個季度GAAP盈利，連續(xù)第12個季度非GAAP盈利，同時在豬肉、雞蛋和蔬菜等品類保持了約29%的毛利率。

美團高管早已明確了生鮮的重要性和挑戰(zhàn)。在公司2025年11月28日的第三季度財報電話會議上，王興將生鮮描述為即時零售可能最重要的品類之一，并表示計劃加速小象超市擴張，目標(biāo)覆蓋所有一二線城市。

但是，美團自營生鮮業(yè)務(wù)一直難以應(yīng)對易腐性和非標(biāo)準(zhǔn)化問題，而這正是叮咚買菜的專長。生鮮農(nóng)產(chǎn)品占叮咚買菜GMV的60%-70%，遠高于小象超市。通過收購叮咚，美團即時獲得高頻、高毛利生鮮子品類的成熟運營手冊。

現(xiàn)在，市場關(guān)心的問題還在于，美團將如何處置叮咚買菜這一極具辨識度的品牌？有消息稱美團計劃采取雙品牌運行、供應(yīng)鏈歸口的整合策略。叮咚買菜將保留其獨立App與品牌身份，精準(zhǔn)錨定華東地區(qū)及一線城市追求高品質(zhì)生活的中產(chǎn)客群。

叮咚買菜的好產(chǎn)品體系，截至2025年9月已占SKU的37.2%、GMV的44.7%，將被移植到小象超市，以提升選品質(zhì)量和復(fù)購率。這一策略旨在保護叮咚積累了八年的品牌資產(chǎn)。

與此同時，美團自有的小象超市將繼續(xù)作為美團App內(nèi)的核心頻道，承接其龐大的流量轉(zhuǎn)化，并主打全品類、高性價比的即時購物。

這種整合策略的邏輯在于，美團深知生鮮零售不僅僅是流量生意。叮咚買菜在上海及江浙地區(qū)深耕出的85%以上源頭直采比例，將成為整個美團零售板塊的超級供應(yīng)樞紐。

未來，消費者可能會在小象超市買到由叮咚供應(yīng)鏈支撐的預(yù)制菜或有機蔬菜，而叮咚的配送員也將逐步融入美團日均1.5億單級別的履約網(wǎng)絡(luò)。

規(guī)模的誘惑

美團對生鮮零售的野心在2025年的多次業(yè)績會議上已露端倪。首席財務(wù)官陳少暉曾明確表示，公司將永遠優(yōu)先配置資源給核心業(yè)務(wù)，而生鮮正是其“吃得更好”使命的核心載體。

截至2025年年中，小象超市已在全國運營近1,000個前置倉。盡管背靠流量池，但在深耕華東市場及上游供應(yīng)鏈的精細(xì)化程度上，美團始終面臨叮咚買菜的頑強阻擊。叮咚買菜2025年三季度在蘇浙滬地區(qū)的GMV持續(xù)上升，增長率達3.6%，這種區(qū)域性統(tǒng)治力正是美團志在必得的。

美團擁有無可匹敵的履約網(wǎng)絡(luò)，而叮咚擁有國內(nèi)最成熟的供應(yīng)鏈。兩者合體意味著美團直接吞下了華東市場的半壁江山。

美團的這一動作，無異于在即時零售的棋盤上落下了一顆重子，直接打亂了阿里巴巴與京東的布局。

對于阿里巴巴而言，其本地生活板塊正處于從送外賣向送萬物轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。美團通過收購叮咚，在華東地區(qū)建立了一道堅不可摧的生鮮壁壘。這迫使阿里必須重新審視旗下業(yè)務(wù)的協(xié)同效率。

如果說此前的競爭是分散的，那么現(xiàn)在，阿里在即時生鮮領(lǐng)域面對的是一個擁有叮咚供應(yīng)鏈加持、且具備美團規(guī)模效應(yīng)的巨無霸。

京東受到的沖擊則更為直接。2025年，京東通過整合達達和七鮮不斷加碼即時零售，試圖利用其物流優(yōu)勢守住基本盤。叮咚買菜此前一直是京東潛在的收購目標(biāo)或盟友。隨著叮咚歸入美團麾下，京東在前置倉這一高效模式上的戰(zhàn)略選擇變得極為有限。京東現(xiàn)在不得不面臨一個尷尬的現(xiàn)實。

供應(yīng)鏈競速

梳理兩家公司此前的戰(zhàn)略動向，產(chǎn)業(yè)核心邏輯已從早年的流量爭奪轉(zhuǎn)向了供應(yīng)鏈競速。

叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖在2025年提出的4G戰(zhàn)略是叮咚買菜的定海神針。他曾感嘆，消費需求已從單純的快轉(zhuǎn)向了質(zhì)。叮咚在2025年第三季度SKU中，好產(chǎn)品占比提升至37.2%。這種對自有品牌的執(zhí)著，是美團最為渴求的資產(chǎn)。

美團CFO陳少暉曾在業(yè)績會上提到，美團追求的是長期合理利潤。叮咚買菜在2025年三季度實現(xiàn)的高達28.9%的毛利率，顯然能為美團的零售板塊注入急需的盈利動能。

另一個隱藏在財報縫隙中的協(xié)同效應(yīng)是全球化。2025年，美團海外品牌Keeta在香港實現(xiàn)盈利后，迅速挺進了中東及南美市場。王興的目標(biāo)是在2033年實現(xiàn)海外GMV達到1000億港幣。

Keeta的擴張離不開強力的后端支撐。叮咚買菜在2025年已經(jīng) 開啟了One World戰(zhàn)略，將其開發(fā)的預(yù)制菜和包裝食品推向國際。也不排除收購后，美團可能將叮咚的標(biāo)準(zhǔn)化生鮮供應(yīng)鏈直接通過Keeta的渠道出海。

在王興的哲學(xué)里，零售的終點是效率。收購叮咚買菜，是美團在追求效率極致化道路上的關(guān)鍵一躍。

當(dāng)叮咚買菜的前置倉變成美團城市基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，中國互聯(lián)網(wǎng)零售的下半場已經(jīng)不再關(guān)乎流量，而是關(guān)乎誰能更深、更準(zhǔn)地控制那顆生菜的去向。

這筆交易宣告了一個時代的結(jié)束，那個燒錢換規(guī)模的草莽時代；同時也開啟了一個新時代，巨頭通過整合存量價值，進入精耕細(xì)作的利潤收割期。

致叮咚買菜全體同事的一封信

各位叮咚的同學(xué)們：

今天，我們正式與美團簽署了出售協(xié)議。我知道這個消息可能讓大家感到意外，心中會有疑問和不安。所以我想和大家說說心里話。

一、來時的路

2017年，叮咚買菜創(chuàng)業(yè)的時候，上海已經(jīng)有十幾家生鮮電商公司，我們是入局最晚的那一個。當(dāng)時沒有人看好我們，但我們找到了自己的路——活魚活蝦送到家、29分鐘極速送達。我們靠一單一單地把菜送好，靠一個品一個品地把商品做好，從激烈廝殺中活了下來。

2020年疫情襲來，我們迎難而上，成為保供主力軍。我永遠忘不了那個畫面：在最艱難的日子里，一位叮咚小哥送完單車經(jīng)過一個小區(qū)，居民們站在陽臺上對著我們小哥高喊“叮咚買菜加油！”。那個視頻我看了很多遍，每一次都熱淚盈眶。那不僅是對叮咚的加油，更是對我們每一個人的認(rèn)可——在最難的時候，我們沒有退縮。

2021年我們成功上市。上市兩個月后，我們果斷提出“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)?！?。這個決定讓我們失去了快速擴張的機會，但保住了公司的命。到2022年第四季度，我們實現(xiàn)了盈利，到今天已經(jīng)連續(xù)12個季度保持盈利。在這個行業(yè)里，我們是率先盈利的頭部企業(yè)，也曾是唯一盈利的。我在財報會上說過：這證明了只有扎扎實實做難的事情、做重的事情、做對的事情，才是人間正道。

這來時的路，是我們一起拼出來的。

二、為什么選擇美團

這個決定，董事會經(jīng)過了慎重的論證。我想跟大家講講我的思考：

叮咚這些年建立了很強的供應(yīng)鏈能力——85%以上生鮮源頭直采，12家自營工廠、2家自營農(nóng)場。在過去一年，我們黑豬肉占豬肉消費的37%以上，有機菜、LOWGI商品、健康零食同比增長都超過30%，這個冬天火鍋快手菜同比增長28%。這些能力是我們用8年多時間、一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)打磨出來的真功夫。

作為同業(yè)伙伴，小象超市在過去幾年也取得了非常強勁的增長，通過挖掘大量優(yōu)質(zhì)商品、持續(xù)提升用戶體驗，迅速成為行業(yè)佼佼者，這也與我們確立的“4G”戰(zhàn)略相得益彰。

雙方合并之后，叮咚的三大核心競爭力：極致的商品力、超預(yù)期的服務(wù)力、和通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)打造的極致效率，不會因為合并而消失，反而會在更大的平臺上發(fā)揮更大的價值。我們可以一起去服務(wù)更廣闊的市場——讓美好的食材像自來水一樣觸手可及，普惠萬眾。

這是我們創(chuàng)業(yè)第一天就寫下的使命，這與美團的使命“幫大家吃得更好，生活更好”高度契合。

面向未來，我們做出了一個更具遠見的決定：放下相向的較量，轉(zhuǎn)為并肩的同航。這是兩條強勁河流的匯合，必將奔向更加壯闊的海洋。

當(dāng)然，我們也深知河道曲折，這需要大家的共同努力。

三、關(guān)于大家最關(guān)心的事

我知道大家最擔(dān)心的是自己的工作和未來。請大家放心，叮咚買菜的業(yè)務(wù)和團隊會保持穩(wěn)定，大家仍會有非常穩(wěn)定的發(fā)展平臺。

而且，美團的業(yè)務(wù)版圖非常廣闊，這次合并為大家打開了更大的職業(yè)空間。在一個快速發(fā)展的事業(yè)里，天高任鳥飛，海闊憑魚躍。

最后，我想說：

來上海23年，我從一個寫代碼的程序員到叮咚買菜的創(chuàng)始人，我這一路創(chuàng)業(yè)，經(jīng)歷過很多次至暗時刻，也見證過很多次涅槃。叮咚買菜的8年多時間，是我創(chuàng)業(yè)生涯中最驕傲的時光。這份驕傲不是來自上市、來自盈利，而是來自我們每一位伙伴——來自疫情中扛著物資騎行在空曠馬路上的配送小哥，來自凌晨三點在大倉分揀的操作員，來自把每一棵菜、每一塊肉都當(dāng)作自己家餐桌上食物來對待的商品開發(fā)人員，來自在系統(tǒng)背后默默優(yōu)化每一個算法的工程師。

叮咚買菜能走到今天，靠的是我們每一位伙伴。

新的篇章已經(jīng)打開。未來很長一段時間我都會繼續(xù)跟大家一起奮斗。讓我們一起，與優(yōu)秀的人同行，繼續(xù)做難而正確的事！

梁昌霖2026年2月5日