華瑞銀行迎來(lái)新掌門：從通信行業(yè)到銀行高管的跨界之路

在民營(yíng)銀行陣營(yíng)中，華瑞銀行的管理層變動(dòng)總是引人注目。2026年2月，隨著國(guó)家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)的一紙變更，吳克照正式接棒成為這家上海本土民營(yíng)銀行的第四任董事長(zhǎng)。這位1976年出生的金融高管，以其獨(dú)特的職業(yè)軌跡在銀行業(yè)內(nèi)顯得格外與眾不同。

非典型銀行家的崛起

與大多數(shù)銀行高管不同，吳克照的職業(yè)生涯始于通信行業(yè)。在中國(guó)聯(lián)通體系內(nèi)，他從溫州分公司計(jì)財(cái)部副經(jīng)理做起，逐步晉升至浙江分公司財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理。這段經(jīng)歷為他打下了扎實(shí)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，也塑造了他對(duì)數(shù)據(jù)敏感的職業(yè)特質(zhì)。這種跨界背景在傳統(tǒng)銀行業(yè)中實(shí)屬罕見(jiàn)，尤其是在民營(yíng)銀行高管群體中更顯特別。

2010年代，吳克照完成了從通信業(yè)到銀行業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身。在溫州銀行，他先后擔(dān)任總行計(jì)劃財(cái)務(wù)部總經(jīng)理和上海分行黨委書(shū)記、行長(zhǎng)。這段經(jīng)歷讓他積累了商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，也為后來(lái)執(zhí)掌民營(yíng)銀行奠定了基礎(chǔ)。2023年5月，吳克照出任華瑞銀行行長(zhǎng)，這在當(dāng)時(shí)民營(yíng)銀行高管群體中顯得頗為獨(dú)特——多數(shù)民營(yíng)銀行行長(zhǎng)來(lái)自國(guó)有大行或全國(guó)性股份制銀行，且多為總行層級(jí)高管。

兩代掌門的鮮明對(duì)比

吳克照的前任曹彤則是中國(guó)銀行業(yè)的風(fēng)云人物。這位"光頭行長(zhǎng)"的職業(yè)生涯堪稱傳奇：從招行北京分行副行長(zhǎng)起步，到中信銀行副行長(zhǎng)，再到中國(guó)進(jìn)出口銀行副行長(zhǎng)，每一步都踏在銀行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上。2014年，他毅然放棄政策性銀行副行長(zhǎng)職位，出任微眾銀行首任行長(zhǎng)，成為互聯(lián)網(wǎng)金融浪潮中的弄潮兒。

曹彤在華瑞銀行的任期雖不足三年，卻為這家銀行注入了鮮明的互聯(lián)網(wǎng)基因。他離任后，華瑞銀行經(jīng)歷了10個(gè)月的董事長(zhǎng)空缺期，直到吳克照完成從行長(zhǎng)到董事長(zhǎng)的角色轉(zhuǎn)換。兩代掌門人的背景差異不僅體現(xiàn)在從業(yè)經(jīng)歷上，更反映了中國(guó)銀行業(yè)不同發(fā)展階段的人才需求變化——從傳統(tǒng)金融精英到跨界復(fù)合型人才。

華瑞銀行的九年歷程

作為全國(guó)首批五家民營(yíng)銀行之一，華瑞銀行的發(fā)展歷程頗具代表性。從2015年開(kāi)業(yè)至今，該行已經(jīng)歷四任掌門：首任董事長(zhǎng)凌濤出身央行系統(tǒng)，第二任侯福寧來(lái)自上海銀行圈，第三任曹彤帶有濃厚的互聯(lián)網(wǎng)銀行色彩，而今的吳克照則代表著財(cái)務(wù)出身的專業(yè)管理者。這種高管背景的多元化，恰恰印證了吳克照本人的觀點(diǎn)：民營(yíng)銀行的發(fā)展需要多元基因的融合。

從業(yè)績(jī)表現(xiàn)看，華瑞銀行在2024年交出了一份亮眼的成績(jī)單：總資產(chǎn)突破570億元，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)超過(guò)300%。這樣的增長(zhǎng)勢(shì)頭為新任董事長(zhǎng)提供了良好的發(fā)展基礎(chǔ)，但也提出了更高要求——如何在保持增速的同時(shí)優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

新階段的挑戰(zhàn)與機(jī)遇

對(duì)于吳克照而言，接任董事長(zhǎng)意味著更大的責(zé)任。他需要將自己在通信行業(yè)的跨界視角、城商行的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與民營(yíng)銀行的創(chuàng)新基因有機(jī)結(jié)合，帶領(lǐng)華瑞銀行走出一條差異化發(fā)展道路。特別是在當(dāng)前金融科技深度融合 的背景下，如何平衡創(chuàng)新與風(fēng)控、規(guī)模與效益，將成為考驗(yàn)這位新掌門的關(guān)鍵課題。

值得注意的是，華瑞銀行的股東背景也為其發(fā)展提供了獨(dú)特資源。大股東均瑤集團(tuán)在航空、零售等領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)布局，以及其他上海本土民營(yíng)企業(yè)的支持，都可能成為銀行特色化經(jīng)營(yíng)的突破口。吳克照能否善用這些資源，打造出具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式，值得業(yè)界持續(xù)關(guān)注。

在民營(yíng)銀行發(fā)展進(jìn)入第二個(gè)十年的關(guān)鍵時(shí)期，華瑞銀行的管理層更迭不僅是一家機(jī)構(gòu)的人事變動(dòng)，更折射出中國(guó)銀行業(yè)人才結(jié)構(gòu)的深刻變化。從傳統(tǒng)金融精英到跨界復(fù)合型人才，銀行高管群體的多元化趨勢(shì)正在形成。吳克照的履新，或許正是這種趨勢(shì)的一個(gè)生動(dòng)注腳。