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分享嘉賓：王鵬程，廈門海辰儲(chǔ)能科技股份有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁。

責(zé)編 |柒排版| 沐言

第 9437篇深度好文：4996字 | 11 分鐘閱讀

商業(yè)思維

就在2025年8月，海辰對(duì)外宣布累計(jì)出貨量突破100GWh（ 吉瓦時(shí) ），多個(gè)三方數(shù)據(jù)顯示，它在2025年上半年已穩(wěn)定進(jìn)入全球行業(yè)排名前二。從2023年開(kāi)始，它基本處于“一年上升一位”的節(jié)奏。

“快”是貼在它身上最牢固的標(biāo)簽。

從結(jié)果上看，它幾乎沒(méi)走彎路，提前押中了每一次拐點(diǎn)：從儲(chǔ)能爆發(fā)前一年完成大擴(kuò)產(chǎn)，到大容量產(chǎn)品的推出，再到后來(lái)的國(guó)際化，以及在極窄的時(shí)間窗口完成了在美國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)能布局……

能從一眾大型鋰電池公司中突圍出來(lái)，在外界看來(lái)，它的很多策略看上去“賭性”十足。

本就站在聚光燈下，加上王鵬程和公司董事長(zhǎng)吳祖鈺少有公開(kāi)露面，各種爭(zhēng)議環(huán)繞著它——資金鏈、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、上市受阻、與寧德時(shí)代的訴訟“戰(zhàn)爭(zhēng)”……

王鵬程辦公室布置簡(jiǎn)潔，一張茶臺(tái)、一張會(huì)議桌，和一張辦公桌，便是全部的陳設(shè)。見(jiàn)面那天是周六，他行程滿滿當(dāng)當(dāng)。一早就到了辦公室，采訪結(jié)束后，中午的客戶洽談會(huì)還在等著他，這是他的日常節(jié)奏。

“我必須客觀地講，最大的信息差在于海辰發(fā)展太快了，我們這個(gè)行業(yè)沒(méi)見(jiàn)過(guò)這種路徑的公司。大家總是用一個(gè)20年企業(yè)才能達(dá)到的規(guī)模來(lái)衡量海辰，卻忽略了它只是一個(gè)成立6年，處在快速成長(zhǎng)期的企業(yè)?！蓖貔i程說(shuō)。

2019年成立海辰時(shí)，吳祖鈺33歲，王鵬程38歲，他們所有思考的原點(diǎn)只有一個(gè)：留給海辰的時(shí)間窗口是有限的，必須快速達(dá)到某一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

兩個(gè)年輕人對(duì)未來(lái)的憧憬充滿理想主義，通過(guò)儲(chǔ)能改變新能源的成本結(jié)構(gòu)，從而徹底顛覆現(xiàn)有的能源格局。

從這個(gè)層面講，快似乎是唯一路徑，但也有可能成為“原罪”。

“對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，快只是一個(gè)結(jié)果。我們的動(dòng)機(jī)不是追求快，而是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，然后反向要求我們必須往這個(gè)方向去迭代。”王鵬程認(rèn)為，海辰自身的迭代是在設(shè)想范圍內(nèi)，只是因?yàn)樾袠I(yè)發(fā)展太快了。

最初階段，他和吳祖鈺自信于戰(zhàn)略眼光，總是能找到符合“第一性原理”的落地方案，也總是打勝仗。

他們一直以來(lái)都是以戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)反向牽引組織配合，“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有什么十足的把握，只要方向是對(duì)的，哪怕有六成把握，就得先往前走，邊走邊調(diào)整，沒(méi)有什么‘準(zhǔn)備好了再往前走’的說(shuō)法。”

但從2023年之后，當(dāng)海辰已經(jīng)“膨脹”為一家萬(wàn)人規(guī)模公司時(shí)，王鵬程才真正認(rèn)知到什么是“組織”。

有一次，他和一家大型國(guó)企董事長(zhǎng)交流，一瞬間感覺(jué)被擊穿了，頓覺(jué)自己最大的盲區(qū)不是戰(zhàn)略，而是對(duì)組織的理解。

“如果你的組織能力不能夠匹配戰(zhàn)略需求，你會(huì)崩塌。講白一點(diǎn)，海辰今天的組織不迭代，或許可以做兩三百億的生意，但做1000億是不可能的。”

這不僅僅是成本層面的失控，王鵬程覺(jué)得最要命的是組織迭代節(jié)奏變慢，反向影響了戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的節(jié)奏。

迭代節(jié)奏是他對(duì)海辰核心競(jìng)爭(zhēng)力的高度概括，很多投資人會(huì)問(wèn)他，創(chuàng)業(yè)之前沒(méi)做過(guò)特別大的企業(yè)，為什么海辰干得不錯(cuò)？他說(shuō)這家公司最大的特點(diǎn)不是起點(diǎn)有多高，而是迭代速度夠快。

對(duì)他來(lái)說(shuō)，就是不停地認(rèn)知、輸入、踐行，再認(rèn)知、再踐行，一直循環(huán)。

采訪當(dāng)天，他精準(zhǔn)地從堆滿文件的辦公桌上拎出一沓文件，那是他近期最重要的工作——組織架構(gòu)調(diào)整方案。

過(guò)去兩年，海辰每年在組織架構(gòu)層面都會(huì)有一次大調(diào)整，他親自盯，從準(zhǔn)備到調(diào)整完畢要耗時(shí)三四個(gè)月。

他和吳祖鈺之間的默契匯成為組織共振。

起初更多是一種基于信任關(guān)系的分工和補(bǔ)位，吳聚焦戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)決策，他關(guān)注運(yùn)營(yíng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；

吳是個(gè)理想主義者，而他更現(xiàn)實(shí)主義，吳的很多天馬行空的想法，到他這里變成了條分縷析的戰(zhàn)略綱領(lǐng)。

越往后走，這種關(guān)系就越來(lái)越嵌入公司的底層邏輯。兩人沒(méi)有復(fù)雜的分工細(xì)則，而是“隨時(shí)約”，每周碰面溝通，對(duì)齊節(jié)奏，互相提醒風(fēng)險(xiǎn)。

過(guò)去幾年，王鵬程覺(jué)得自己更感性、平靜和從容了，“以前扔一塊石頭到水里，水花會(huì)濺起來(lái)，現(xiàn)在可能就像扔到大海里，不太會(huì)濺得起來(lái)。”這當(dāng)然跟海辰的發(fā)展?fàn)顟B(tài)相關(guān)。

當(dāng)跨越了一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期之后，他已經(jīng)可以在不“剎車”的情況下，更平滑地解決問(wèn)題。

之前我們基本定義了每個(gè)節(jié)點(diǎn)，但規(guī)模的確在預(yù)期之外。而未來(lái)5年，隨著經(jīng)營(yíng)越來(lái)越精細(xì)化，規(guī)模基本上也會(huì)在預(yù)期范圍之內(nèi)了。

一、“混沌”開(kāi)局

王鵬程毫不避諱把海辰“速度”歸因到戰(zhàn)略選擇上，“表現(xiàn)形式是戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)都卡對(duì)了，但回到根本，是我們?cè)谶@個(gè)行業(yè)的認(rèn)知超過(guò)了他們。

如果在他們的認(rèn)知范疇內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，我們永遠(yuǎn)沒(méi)有機(jī)會(huì)，因?yàn)橘Y源稟賦不同。”

2019年，當(dāng)電芯企業(yè)涌入動(dòng)力電池賽道時(shí)，他和吳祖鈺其實(shí)沒(méi)太多理由選擇儲(chǔ)能。

動(dòng)力電池應(yīng)用場(chǎng)景清晰，技術(shù)路線明確，而儲(chǔ)能是一個(gè)重資金、重研發(fā)、重產(chǎn)能的賽道，行業(yè)共識(shí)是沒(méi)有100億元資金儲(chǔ)備就不要碰。

這并不是“拍腦袋”，他們當(dāng)時(shí)的判斷是：動(dòng)力電池是新能源的入口，但不是終點(diǎn)。

真正打開(kāi)世界對(duì)能源便捷、普惠的本質(zhì)需求，實(shí)現(xiàn)“能源平權(quán)”，能源極易獲得，極其便宜，就一定要普及“源網(wǎng)荷儲(chǔ)（ 電源、電網(wǎng)、負(fù)荷、儲(chǔ)能 ）”，而發(fā)展最慢的儲(chǔ)能就是完成閉環(huán)的“大缺口”。

內(nèi)部算過(guò)一筆賬：當(dāng)時(shí)風(fēng)力發(fā)電成本大概0.27元/度，火力發(fā)電成本大概0.3元/度，如果儲(chǔ)能電池的度電成本能控制在0.3元，這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)有不爆發(fā)的理由。

他們的判斷看起來(lái)有些“異想天開(kāi)”。彼時(shí)儲(chǔ)能行業(yè)處在混沌期，主流技術(shù)路線尚不明確，行業(yè)也沒(méi)有可借鑒的成熟模板，技術(shù)性和經(jīng)濟(jì)性都飽受爭(zhēng)議。

可他們并不在乎這些爭(zhēng)議，而是對(duì)產(chǎn)品都做了進(jìn)一步的定義，包括選擇磷酸鐵鋰路線、大型方形電芯，以及對(duì)儲(chǔ)能核心方向的描述——高安全、高能效、長(zhǎng)壽命、極致成本。創(chuàng)業(yè)初期，王鵬程去廈門投標(biāo)，PPT上就寫著這些。

看上去就像是開(kāi)了“天眼”，一個(gè)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)起初就選對(duì)了幾乎所有主要的演進(jìn)路線，勢(shì)必意味著超乎想象的速度。

他說(shuō)當(dāng)時(shí)是基于“第一性原理”，“大多數(shù)人習(xí)慣從‘我有什么技術(shù)’出發(fā)，我們的邏輯是倒過(guò)來(lái)的——客戶到底需要什么?！?/p>

但這牽扯到太多關(guān)乎生死的重大選擇，很多還是“反行業(yè)”邏輯。以磷酸鐵鋰路線為例，2019年在動(dòng)力電池市場(chǎng)，三元鋰路線市場(chǎng)占比超過(guò)65%，磷酸鐵鋰的占比只有30%左右，而2025年完全反轉(zhuǎn)，磷酸鐵鋰超過(guò)了80%。

王鵬程說(shuō)他們認(rèn)為磷酸鐵鋰有天然的安全優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)壽命，也不是稀有金屬，這跟海辰的產(chǎn)品定義完全匹配。

還有安全性，它被放在了海辰最優(yōu)先的位置。但當(dāng)時(shí)并沒(méi)有太多企業(yè)如此關(guān)注這一維度，因?yàn)橐徽淄邥r(shí)儲(chǔ)能電站已經(jīng)算很大了，很難預(yù)測(cè)到現(xiàn)在的儲(chǔ)能電站可以到吉瓦時(shí)級(jí)別。

一定程度上講，這是個(gè)“巨型炸彈”，安全要求比任何維度都重要。

包括海辰之后一直在主導(dǎo)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的“擴(kuò)容”，從280Ah（ 安時(shí) ）、314Ah，到587Ah、1175Ah，再到1300Ah。

這其實(shí)引發(fā)了不少爭(zhēng)議，產(chǎn)品只能靠“變大”來(lái)解決嗎？但他們?cè)诋a(chǎn)品上的初衷是解決“綜合經(jīng)濟(jì)性”問(wèn)題，這意味著更高的轉(zhuǎn)換效率、更長(zhǎng)的循環(huán)壽命，最終目的是降低產(chǎn)品全生命周期的度電成本。

“這一系列決策環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成了我們最初的戰(zhàn)略基石。”事后復(fù)盤起來(lái)，王鵬程對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略制定過(guò)程很是興奮，但彼時(shí)他應(yīng)該沒(méi)預(yù)料到很多反向的戰(zhàn)略選擇，使得海辰在外界眼中成了那個(gè)喜歡挑事的“異端分子”。

海辰的路徑并不容易。在海辰儲(chǔ)能國(guó)際業(yè)務(wù)總裁張覓智看來(lái)，戰(zhàn)略的成功伴隨著偶然性，而戰(zhàn)略的落地能力才是基本功。

“我以前認(rèn)為方向就是戰(zhàn)略的全部，現(xiàn)在意識(shí)到戰(zhàn)略是兩個(gè)東西：

一個(gè)是方向，去哪里很重要；第二個(gè)是節(jié)奏，以什么方式去哪里也很重要。

什么時(shí)候進(jìn)入市場(chǎng)，以什么樣的方式進(jìn)入，都要基于對(duì)自身資源能力的評(píng)估和優(yōu)化，背后全是基本功?！?/p>

二、像麥子一樣扎根

一對(duì)不受行業(yè)束縛的年輕創(chuàng)業(yè)組合，理想主義地設(shè)計(jì)了自己的商業(yè)模式，這并不算稀奇。只是，吳祖鈺和王鵬程一開(kāi)始就孤注一擲。

2021年，儲(chǔ)能市場(chǎng)沒(méi)有很強(qiáng)的應(yīng)用場(chǎng)景，海辰甚至還沒(méi)有出貨。而他們咬牙進(jìn)行了四輪融資，砸錢擴(kuò)產(chǎn)建工廠。兩人為此背負(fù)了巨大壓力，因?yàn)樗袛U(kuò)產(chǎn)規(guī)劃都要簽署個(gè)人擔(dān)保。

“一個(gè)客戶都沒(méi)有，就砸進(jìn)去10個(gè)億建工廠。換成你，你敢砸嗎？”吳祖鈺在一次內(nèi)部會(huì)議上提到，“第一條生產(chǎn)線還沒(méi)有出來(lái)，我們就開(kāi)建了第一棟工廠，第一棟工廠還沒(méi)有建出來(lái)，我們就開(kāi)始建第二棟工廠?！?/p>

王鵬程則認(rèn)為，如果不在那時(shí)擴(kuò)產(chǎn)，達(dá)不到一個(gè)基本的產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)，海辰連大客戶的門檻都進(jìn)不去。

他們很快就“賭”贏了第一次，2022年，儲(chǔ)能行業(yè)進(jìn)入訂單落地階段，2023年則徹底爆發(fā)，新增裝機(jī)量成倍增長(zhǎng)。

而就在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供不應(yīng)求之時(shí)，他們?cè)?022年又決定進(jìn)軍海外，事后看來(lái)，這給海辰避開(kāi)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“內(nèi)卷”準(zhǔn)備了足夠的提前量。但在當(dāng)時(shí)這個(gè)戰(zhàn)略決策對(duì)應(yīng)的是一個(gè)巨大進(jìn)攻目標(biāo)，并不是為了防守。

“我們判斷2024年儲(chǔ)能行業(yè)會(huì)迎來(lái)龍頭的快速迭代，前三家是龍頭，前五家有機(jī)會(huì)，后面的機(jī)會(huì)就不大了，所以海辰必須干到全球前三，沒(méi)有退路?！蓖貔i程說(shuō)。

海辰在海外的第一站還選擇了美國(guó)，這在行業(yè)前所未有。復(fù)雜的地緣政治問(wèn)題，讓多數(shù)新能源企業(yè)首選在東南亞設(shè)廠。身邊所有人都在勸他們，美國(guó)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)太高了。

但吳祖鈺和王鵬程有一個(gè)戰(zhàn)略認(rèn)知： 水一定要從喜馬拉雅山頂流下來(lái)，絕對(duì)不能倒抽上去。

“所以我們堅(jiān)決打美國(guó)市場(chǎng)，把認(rèn)知建在高點(diǎn)，讓它順勢(shì)而為。我們從美國(guó)走向歐洲，從歐洲走到大洋洲，再到中東、非洲和亞太，順序是倒過(guò)來(lái)的?！?/p>

王鵬程回憶，第一次去美國(guó)參展，吳祖鈺只帶著6個(gè)人，英語(yǔ)都不流利，現(xiàn)場(chǎng)找了2位留學(xué)生當(dāng)臨時(shí)工。

而且，在啟動(dòng)美國(guó)市場(chǎng)后不久，當(dāng)?shù)氐慕◤S計(jì)劃就開(kāi)始啟動(dòng)。這依然是一次巨大的挑戰(zhàn)，而最終結(jié)果是海辰成了唯一一家在美國(guó)本土有產(chǎn)能的中國(guó)鋰電池儲(chǔ)能公司。

它幸運(yùn)地在一個(gè)極窄的窗口期進(jìn)入到美國(guó)市場(chǎng)，并通過(guò)一系列本土化運(yùn)作迅速站穩(wěn)腳跟，王鵬程說(shuō)他們預(yù)判到了美國(guó)市場(chǎng)后來(lái)的政策邏輯。

“美國(guó)儲(chǔ)能的市場(chǎng)化程度很高，門檻也很高，需要面對(duì)的也都是一流對(duì)手。我們?yōu)榇苏{(diào)整了自身定位，不再將自己視為電芯供應(yīng)商，而是解決方案的提供者。

解決方案包含諸多元素，除了產(chǎn)品，還包括技術(shù)解決方案、物流解決方案，甚至財(cái)務(wù)付款解決方案。”張覓智說(shuō)。

沒(méi)過(guò)多久，儲(chǔ)能行業(yè)就在美國(guó)迎來(lái)爆發(fā)。

從2022年到2024年，海辰來(lái)自美國(guó)和歐洲等地的收入分別為3.3萬(wàn)元、1.01億元、37億元。2024年，海外營(yíng)收在總營(yíng)收中的占比已達(dá)到28.6%。

“最長(zhǎng)的彎路，也許就是最近的征途?！蓖貔i程說(shuō)，“如果我們給自己的定位是‘跟隨者’，那基于競(jìng)爭(zhēng)去看別家的行為是成立的。

但如果我們的定位是引領(lǐng)者，就一定是基于到底未來(lái)要去哪里來(lái)看問(wèn)題，這有本質(zhì)區(qū)別?！?/p>

海外市場(chǎng)的打開(kāi)，在他看來(lái)，意味著徹底打開(kāi)了商業(yè)模式的空間。

內(nèi)部共識(shí)是“無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng)”，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是“底盤”，這包括技術(shù)要素、實(shí)際經(jīng)營(yíng)，穩(wěn)住這些，海辰就有機(jī)會(huì)在國(guó)際市場(chǎng)上拿到大結(jié)果。

2026年的出貨量預(yù)計(jì)在900GWh，到2030年，出貨量應(yīng)該會(huì)超過(guò)2500GWh。而到2050年，我們測(cè)算的市場(chǎng)需求大概是15萬(wàn)GWh，現(xiàn)在只是一個(gè)零頭。

他眼中的儲(chǔ)能，要有能力“擊穿”整個(gè)世界的能源系統(tǒng)，“如果我們的認(rèn)知還停留在和同行競(jìng)爭(zhēng)，那就太淺了，沒(méi)有看到能源未來(lái)的格局。我們的角度永遠(yuǎn)是跟傳統(tǒng)能源PK。”

海辰提出的“一毛錢（ 度電成本 ）”是個(gè)具象化的目標(biāo)。

如果“光伏/風(fēng)力發(fā)電成本+電網(wǎng)傳輸成本+儲(chǔ)能成本”，低于火電成本，“那一刻，全球的能源格局就會(huì)變成以新能源為底層邏輯，傳統(tǒng)能源的角色是配合新能源，以防止最極端、最不可控的情況?！?/p>

海辰越大，他就越篤定當(dāng)初在制定企業(yè)文化時(shí)提出的“麥子精神”。

在福建這個(gè)以水稻為主的東南沿海省份，麥子其實(shí)是個(gè)陌生物種。在展廳中，這部分的展示被放在最核心的位置，也總是能引起參訪者的好奇。

麥子有堅(jiān)韌不拔的生命力，能在寒冷或惡劣的環(huán)境中生長(zhǎng)；它向下扎根，向上成長(zhǎng)，在對(duì)的方向上深深扎根下去，才換來(lái)了今天的結(jié)果；它柔和謙卑，越飽滿，頭就越低。

“一個(gè)企業(yè)最危險(xiǎn)的，就是老板站在半空中看問(wèn)題。我們一直在警醒自己，要站在地平線看問(wèn)題、行業(yè)、自己?！?/strong>

王鵬程認(rèn)為，他們對(duì)自己的定位就是一家創(chuàng)業(yè)者公司，創(chuàng)業(yè)者心態(tài)的底層邏輯是始終在思考能為別人創(chuàng)造什么價(jià)值，而一旦認(rèn)為自己是一家有規(guī)模、有高度的公司，你的視角會(huì)不自覺(jué)地以自我為中心，這是一個(gè)很重要的區(qū)別。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。

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