全世界卓越企業(yè)的普遍共識是：真正的人才，主要來自于企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，而不是外部空降。為什么？因為在內(nèi)培過程中，首先是放下（是），然后是熟悉，進而是認可（知），再然后是忠誠，最后才是創(chuàng)造（行）。沒有放下、熟悉、認可和忠誠作為基礎，也就是沒有“是·知·行”作為前提，空談創(chuàng)造就是緣木求魚。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

2019年12月30日，在萊克電氣25周年的慶典現(xiàn)場，董事長倪祖根正在為做出杰出貢獻的人員頒獎，領獎臺上可謂人才濟濟。

其中，有的人將SN事業(yè)部成功打造成第一個以客戶為中心的事業(yè)部；有的人出新多，出新快，帶領團隊第一個獲得國家科技進步獎；有的人深耕超大潔凈空氣量凈化器研發(fā)8年，將萊克空凈技術創(chuàng)新以遠超行業(yè)其他品牌的“三高一低”性能，排名行業(yè)第一。

有的人帶領研發(fā)團隊實現(xiàn)零的突破，從有刷電機向無刷電機轉型，順利進入白電電機領域；有的人在萊克內(nèi)銷戰(zhàn)略轉型號角吹響時，轉型國內(nèi)銷售工作，以勤奮譜寫戰(zhàn)績，打響河南第一槍，為萊克創(chuàng)牌市場開拓創(chuàng)造先機；有的人創(chuàng)造條件，扭虧為盈，苦練內(nèi)功，精打細算，是自主經(jīng)營的出色當家人；有的人堅定不移地率先走出高端汽車模具接單開發(fā)之路；

仔細留心會發(fā)現(xiàn)，在這些員工的成就中或是“第一”或是“零”的突破，而他們大部分人都有一個共同特點，都是從基層鍛煉培養(yǎng)起來的。

企業(yè)的競爭實際上就是人才的競爭，培養(yǎng)一流人才，才能鑄就一流的企業(yè)。這一點，從創(chuàng)業(yè)開始，倪祖根就深以為然。所以他主張自主培養(yǎng)人才，通過教育培訓與“傳幫帶”，幫助員工成長成才。而員工成長必須建立在培養(yǎng)機制的基礎上。對此，萊克人力資源部是有一套人才發(fā)展模型的。

尤其是對新入職的大學生，就像倪祖根所說的：“大學生是一張白紙，能夠畫出各種美麗的畫卷?！痹谌R克，大學生正式進入工作崗位之后，會對其展開一個為期三年的“陽光計劃”，稱之為“成長三步走”。

第一年：扶著走。初入職場，公司對新人發(fā)展的重點在“適崗幫助”上，通過輪崗嘗試，發(fā)現(xiàn)人才的優(yōu)勢和潛質。在部門層面，公司導入了師徒制、明星工作輔導制、一把手月度座談等內(nèi)容。在公司層面，則安排有高層見面會、青春沙龍、陽光成果發(fā)布會等活動。

第二年：放手走。一年后，新人已適應了崗位工作，對大家發(fā)展的重點在“放手獨行”上。在部門層面，放手獨立承擔工作，培養(yǎng)有閉環(huán)的任務執(zhí)行習慣。在公司層面，啟動“專業(yè)課程深度學習”“專業(yè)晉級評價”“優(yōu)秀新人評選”，部分高潛力人才會被納入“啟明星培養(yǎng)”計劃。

第三年：趕著走。入職兩年后，新人羽翼漸豐，對于他們的發(fā)展重點開始轉向“鼓勵挑戰(zhàn)”。這時，部門會給優(yōu)秀骨干重要項目擔當人的機會，對工作中發(fā)現(xiàn)的改善點進行立項支持，對特別優(yōu)秀的人員則會破格提拔與晉升，之后便進入了基層干部的管培晉升通道。

在管培通道中，萊克人力資源部對于新入職的大學生、基層干部、中層干部和高層干部，會根據(jù)“二八定律”進行評價與篩選，將每個層級20%的高潛質人才列入管培對象，進行有計劃、有重點、有甄選地組織實施三星培訓計劃，即啟明星、明星經(jīng)理人、經(jīng)營之星的培訓計劃。

啟明星計劃：是面對業(yè)務層的員工，學習內(nèi)容主要為“明目標、塑職養(yǎng)、強技能”三個方面；明星經(jīng)理人計劃：是面對基層管理者，學習內(nèi)容主要為“轉角色、抓業(yè)務、帶團隊”三個方面；經(jīng)營之星計劃：是面對中高層者，學習內(nèi)容主要為“樹愿景、懂經(jīng)營、塑團隊”三個方面。

其中，為持續(xù)推動管理人才的能力發(fā)展，做好公司各層級領導的接班人計劃，公司每年都會有計劃、有重點地開展管理和領導力培訓。

培訓內(nèi)容主要分為塑思類：企業(yè)價值觀、萊克領導力、領導者的十大修煉等；明理類：哲學觀/方法論、辯證法/實踐論、二八定律/全局與重點、戰(zhàn)略戰(zhàn)術/宏觀與微觀、授權與控制/原則與靈活/有優(yōu)點與缺點；體系類：管理體系與管理流程的構建方法，卓越績效管理、質量管理體系；經(jīng)營類：經(jīng)營核算與落實經(jīng)營責任、阿米巴核算管理；業(yè)務類：（各項業(yè)務的工作內(nèi)容、策略、工作方法）設計創(chuàng)新管理、品牌管理與營銷管理、市場營銷活動策劃與組織、銷售活動策劃與組織、質量策劃/質量信息統(tǒng)計與分析/質量改進、精益生產(chǎn)、物資管理、財務核算/成本會計；人事類：人事管理與經(jīng)理人管理（計劃——組織——實施（落實）——追蹤與糾正——測量與考核）。

能夠看出，萊克的人才培訓內(nèi)容涵蓋的非常全面且具有邏輯與體系，而這每一類培訓內(nèi)容背后，都具有非常詳細的知識結構和完備的方法論。理論加實踐，厚厚的一摞，既像教科書又像工具書，整個培訓流程下來，堪比又攻讀了一個大學學位。如此，才培養(yǎng)晉升出了領獎臺上的那些“杰出人物”以及背后的“杰出貢獻”。

萊克的人才發(fā)展模型和培養(yǎng)機制，既兼顧高技能、高素質、高效率人才隊伍儲備，又重視對員工職業(yè)生涯的有效規(guī)劃，從而保證了優(yōu)秀員工的源源不斷和人才輩出。而這，也是萊克幾十年里能夠持續(xù)創(chuàng)造價值，引領行業(yè)發(fā)展的關鍵。

所以，萊克被稱為小家電行業(yè)的“黃埔軍?！苯^非浪得虛名。

故事的哲理：

全世界卓越企業(yè)的普遍共識是：真正的人才，主要來自于企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，而不是外部空降。為什么？因為在內(nèi)培過程中，首先是放下（是），然后是熟悉，進而是認可（知），再然后是忠誠，最后才是創(chuàng)造（行）。沒有放下、熟悉、認可和忠誠作為基礎，也就是沒有“是·知·行”作為前提，空談創(chuàng)造就是緣木求魚。（楊光）