作者 | 陳振

來源 | 財經(jīng)八卦（ID：caijingbagua）

引言：2026年2月3日，全球零售巨頭沃爾瑪（Walmart）在美股盤中市值正式突破 1萬億美元，成為全球首個“萬億零售巨鱷”。

這個成立于1962年、靠賣紙巾、牛奶、洗發(fā)水和折扣家電起家的“老古董”，在過去一年股價上漲約26%、十年累計漲幅近468%，終于擠進由英偉達、蘋果、微軟、亞馬遜、谷歌等科技巨頭占據(jù)的萬億美元俱樂部。

回望它在中國市場的操作卻顯得格外“接地氣”。去年11月，一個名叫沃集鮮的自有品牌悄悄擠滿了超市貨架。

它不聲不響地復(fù)制了山姆的網(wǎng)紅爆品：弱堿性水、蛋糕、純牛奶……再貼上9塊9的價格標(biāo)簽，社交平臺瞬間被“山姆平替”刷屏。網(wǎng)友直呼：“終于不用花會員費，也能實現(xiàn)山姆自由了！”

沃爾瑪不缺故事，全球零售教科書級別的存在，供應(yīng)鏈、規(guī)模、效率，哪一條拎出來都能壓倒一片。

但在中國，它這些年過得并不算輕松，大賣場失速、電商沖擊、盒馬和胖東來輪番教育消費者，沃爾瑪中國長期被放在一個略顯尷尬的位置，“你很強，但你好像沒那么中國”。

有人問：這是沃爾瑪在中國的“第二條腿”，還是和旗下山姆“自己人打自己人”？

這分明是一場精心策劃的“cosplay”，山姆繼續(xù)當(dāng)中產(chǎn)們的“白月光”，沃集鮮則化身家門口新的“省錢伴侶”，讓那些不想辦卡、懶得跑遠的人，在沃爾瑪超市里也能買到“網(wǎng)紅同款”。

沃集鮮的崛起更像是沃爾瑪打出的一張“機智牌”，它一邊借山姆的光環(huán)“蹭熱度”，一邊用低價策略收割流量，把高頻生鮮做成了留住顧客的鉤子。

當(dāng)所有商超都在猛推自有品牌，沃爾瑪這步棋，看似被迫跟進，實則藏著它的中國謀略，用供應(yīng)鏈實力做底氣，用本土化產(chǎn)品講故事。

山姆平替還是沃爾瑪自己的“生存解法”？

很多人把沃集鮮簡單看作“拼多多版山姆”，這誤會可大了。

山姆玩的是“精選游戲”，SKU精、包裝大、單位價值高，本質(zhì)是用會員費門檻和巨大采購量，換取極致的品質(zhì)和價格優(yōu)勢。而沃集鮮走的，是大眾商超的“生存路線”，高頻、剛需、價格親民、品質(zhì)穩(wěn)定。

它不是來搶山姆會員的，而是來解決沃爾瑪大賣場本身的一個老問題——消費者為什么要選你，而不是旁邊那家更便宜、更新鮮、看起來更懂中國人的超市？

看懂這場“左右互搏”，才能理解萬億沃爾瑪?shù)闹袊寰帧?/p>

產(chǎn)品上“明修棧道，暗度陳倉”，沃集鮮確實聰明地“蹭”了山姆的爆品光環(huán)。水源地相距不足30公里的弱堿性水、口味高度相似的麻薯……背后是共享的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商和同源的產(chǎn)業(yè)帶。

但這絕非簡單抄襲，而是精準(zhǔn)的差異化定位，山姆面向會員，提供大包裝、高價值感；沃集鮮則面向所有消費者，推出4種規(guī)格的礦泉水、小包裝零食，用9.9元的低價策略，覆蓋那些不愿或無法成為山姆會員的龐大群體。這是一場“高端引流，大眾承接”的默契配合。

其次，沃集鮮能火，靠的不是“平替”標(biāo)簽，更多的是擊穿需求的產(chǎn)品力。瞄準(zhǔn)健康焦慮的4.0g高蛋白牛奶、解決“懶人”痛點的去核西梅、滿足辦公室場景的蔬菜脆米餅。

其核心是依托沃爾瑪全球供應(yīng)鏈和AI預(yù)測能力，實現(xiàn)“廠家直供”，砍掉中間環(huán)節(jié)，把椰子水的價格打到進口品牌的一半。這背后，是沃爾瑪用幾十年積累的全球供應(yīng)鏈硬實力，為中國市場交出的“本地化答卷”。

沃集鮮承擔(dān)的，是沃爾瑪中國區(qū)最現(xiàn)實的任務(wù)，把那些原本被區(qū)域超市、社區(qū)生鮮、折扣渠道拿走的高頻消費，重新拉回沃爾瑪體系。

你可以理解為，山姆負(fù)責(zé)“讓你覺得花得值”，沃集鮮負(fù)責(zé)“讓你不想換地方買”。

沃爾瑪這步棋，看似低調(diào)，實則老辣，這不是自己打自己，而是一次非常清醒的行業(yè)分工。

中國商超必爭之地，自有品牌！

山姆負(fù)責(zé)做夢，沃集鮮負(fù)責(zé)管飯

消費者正在集體“人間清醒”。十年前，商超自有品牌是“廉價替代”；今天，它成了“不會翻車的便宜選項”。這微妙但根本的心態(tài)轉(zhuǎn)變，恰恰是沃集鮮能夠迅速占領(lǐng)大眾冰箱的秘密。

消費者不是在信仰沃爾瑪，而是在它的貨架上，找到了一種價格與風(fēng)險剛剛好的平衡。這包沃集鮮的雞翅不需要你糾結(jié)三天，只要它穩(wěn)定、好吃、便宜，下次你就會繼續(xù)拿。

這正是消費降級時代的核心邏輯，追求的不是最低價，而是“性價比安全感”。

首先，它精準(zhǔn)拿捏了價格與信任的“甜點區(qū)”。價格比品牌貨低，但又不像無名雜牌低到令人不安；沃爾瑪?shù)恼信瞥闪艘粋€關(guān)鍵的“品質(zhì)兜底”。在雞蛋、牛奶、冷凍肉這些高頻剛需品類上，沃集鮮不追求故事，只提供決策成本極低的解決方案。

其次，在巨頭林立的賽道里，它找到了差異化的鋒利切口。

胖東來有自營食品，強調(diào)信任和極致選品；盒馬的自有品牌幾乎成了它的一部分IP；京東七鮮、永輝、Costco中國，全部在強化自有SKU。

沃集鮮打出了別樣的組合拳，它利用與山姆同源的供應(yīng)鏈資源復(fù)刻爆品心智，卻通過小規(guī)格、低單價精準(zhǔn)覆蓋大眾市場，形成了“山姆造夢引流，沃集鮮日常管飯”的互補格局。這既不是簡單的“平替”，也不是“內(nèi)耗”，而是一場高效的顧客分層運營。

更深層看，這場自有品牌競賽，爭奪的是商超的“生命線”。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，成功的自有品牌能使綜合毛利率提升3-5個百分點，且能顯著增強用戶粘性。在電商持續(xù)分流、價格戰(zhàn)無休止的背景下，自有品牌成為實體商超構(gòu)筑利潤護城河、實現(xiàn)差異化生存的關(guān)鍵抓手。

沃爾瑪聰明地知道，今天的消費者已對過度營銷免疫。沃集鮮沒有故事，只有結(jié)果，用供應(yīng)鏈和規(guī)模優(yōu)勢，把品質(zhì)做穩(wěn)，把價格做低。當(dāng)你不再糾結(jié)，習(xí)慣就自然形成。

據(jù)Flywheel飛未統(tǒng)計，今年第二季度，沃集鮮在線上平臺的總熱度環(huán)比飆升超過189%，成為零售領(lǐng)域不容忽視的一匹黑馬。

當(dāng)消費者用腳投票選擇“不會翻車的便宜”時，那些還只想著靠收渠道費和上架費過日子的商超，恐怕就不止是倒閉這么簡單了。

萬億超市的“中國劇本”

用AI跑通效率！

當(dāng)沃爾瑪市值前幾天沖破1萬億美元時，很多人不知道的是，中國區(qū)在這場萬億盛宴中也悄悄扮演著"關(guān)鍵先生"，山姆中國2025年銷售額突破1200億元大關(guān)，而曾被唱衰的大賣場，也依托沃集鮮等戰(zhàn)略實現(xiàn)增長。

山姆與沃集鮮，正成為沃爾瑪在中國市場的“增長雙引擎”。

而有人把沃集鮮的成功簡單歸為“價格戰(zhàn)”或“山姆平替”，但這就像把航天飛機當(dāng)風(fēng)箏看——太淺顯。沃爾瑪真正的底牌，從來不是某款爆品，而是它正在全球重構(gòu)的“系統(tǒng)能力”。

當(dāng)你在手機上下單一袋沃集鮮的雞翅，沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)可能正同時做三件事，AI根據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)測今晚附近小區(qū)的雞肉需求量，自動化倉庫已規(guī)劃出最優(yōu)分揀路徑，而它與谷歌合作優(yōu)化的搜索算法，正在確保你下次能更快找到那款4.0g高蛋白牛奶。

這一切，讓“1小時送達”不再只是口號，而是一個全球供應(yīng)鏈巨頭用技術(shù)在中國市場跑通的“效率基建”。

當(dāng)供應(yīng)鏈被深度整合，數(shù)據(jù)能精準(zhǔn)指導(dǎo)生產(chǎn)與配送，沃爾瑪做到的就不只是“偶爾便宜”，而是長期穩(wěn)定地提供“不會翻車的性價比”。在消費趨緊的背景下，這種確定性本身就成了稀缺的競爭力。

這也是為什么，即便在中國本土品牌高度成熟的情況下，沃爾瑪依舊有突圍空間，它不靠情緒，不靠流量，靠的是把復(fù)雜的事，持續(xù)做對。

畢竟，能同時讓年輕人搶會員卡、又讓大爺大媽習(xí)慣性回購一箱牛奶的企業(yè)，在中國市場，玩的早已不是同一個維度的游戲了。

中國商超的牌局，遠遠談不上塵埃落定。區(qū)域強者胖東來、本土創(chuàng)新的小超市、互聯(lián)網(wǎng)巨頭京東、阿里，所有人都在搶同一件事——消費者的日常。

沃集鮮并不能保證沃爾瑪一定贏，但它至少不再只想著“復(fù)制全球經(jīng)驗”，而是在認(rèn)真回答一個問題——在中國，我到底是誰。

當(dāng)萬億市值的巨頭，開始從一袋蔬菜、一瓶9.9元牛奶認(rèn)真做起，這不是保守，而是一種成熟。

未來沃爾瑪能不能在中國繼續(xù)站穩(wěn)腳跟，還需要時間驗證。但這一次改造，它沒有站在趨勢的對立面。

至于商超的最終格局如何，只能說一句老話，讓我們拭目以待。

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