作 者：明瑞

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

回望2025，全球經(jīng)濟(jì)在地緣沖突的褶皺與貿(mào)易壁壘的寒流中劇烈顛簸，不確定性成為常態(tài)。

在一片混沌之中，多極化浪潮洶涌澎湃，新興市場(chǎng)展現(xiàn)出蓬勃的活力，成為全球經(jīng)濟(jì)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。與此同時(shí)，AI技術(shù)革命正進(jìn)入爆發(fā)“臨界點(diǎn)”，引發(fā)了行業(yè)的巨大變革。

大變局下，如何高質(zhì)量穩(wěn)健發(fā)展成為了中國企業(yè)必須直面的生存命題。

2月6日，海爾集團(tuán)召開2025年創(chuàng)新年會(huì)（以下簡(jiǎn)稱“創(chuàng)新年會(huì)”），會(huì)上發(fā)布了“海爾集團(tuán)2025年度創(chuàng)新成果”——

2025年，海爾繼續(xù)雙增長(zhǎng)：全球營(yíng)收4268億元，同比增長(zhǎng)6.3%，全球利潤(rùn)總額322億元，增長(zhǎng)6.7%，業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)新高。可以說，海爾用實(shí)力展現(xiàn)了“逆勢(shì)成長(zhǎng)”的穩(wěn)與進(jìn)。

這不僅是一份企業(yè)應(yīng)對(duì)時(shí)代之變的答卷，更可視為在時(shí)代大變局中尋找確定性路徑的探索性“解題步驟”。

41年來，海爾何以穿越周期、實(shí)現(xiàn)韌性增長(zhǎng)？其創(chuàng)新之道值得中國企業(yè)深入研究與借鑒。

堅(jiān)定創(chuàng)新

5年千億，科技引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展

在過去二十年里，中國企業(yè)的核心關(guān)鍵詞唯有“高增長(zhǎng)”，它意味著高速擴(kuò)張、規(guī)模效應(yīng)及資本杠桿，這些曾是中國企業(yè)穿越周期的成功密碼。

然而，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，大多數(shù)行業(yè)已然步入存量競(jìng)爭(zhēng)，增長(zhǎng)的邏輯不再奏效。市場(chǎng)從“跑得快”轉(zhuǎn)向“活得久”，企業(yè)開始重新定義何為真正的競(jìng)爭(zhēng)力。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）曾提出“創(chuàng)造性破壞”理論：每一輪經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新都會(huì)摧毀舊秩序，也重建新結(jié)構(gòu)。

但輿論場(chǎng)中存在一種簡(jiǎn)化且誤導(dǎo)性的論調(diào)，即“美國擅長(zhǎng)從0到1，中國擅長(zhǎng)從1到100”，言下之意，美國負(fù)責(zé)原始創(chuàng)新，中國負(fù)責(zé)改良應(yīng)用，因此中國永遠(yuǎn)只能是追隨者。

這種二分法是對(duì)創(chuàng)新的誤解。

中國的創(chuàng)新版圖正在打破這種虛假對(duì)立。在高鐵飛馳、光伏出海的工程奇跡中，凝聚著中國在材料科學(xué)、系統(tǒng)集成等領(lǐng)域的原始創(chuàng)新。2025年中國更是異軍突起，國產(chǎn)開源大模型DeepSeek，更是以摧枯拉朽之勢(shì)重構(gòu)了AI產(chǎn)業(yè)的生態(tài)邏輯。麻省理工學(xué)院等團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的一項(xiàng)最新研究發(fā)現(xiàn)，中國在全球開源人工智能模型市場(chǎng)上已超越美國。

在這股涌動(dòng)的創(chuàng)新浪潮中，海爾的表現(xiàn)同樣可圈可點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)40多年，雖起步師從德國，但現(xiàn)在已經(jīng)在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了行業(yè)領(lǐng)跑，而且正在以原創(chuàng)性、引領(lǐng)性技術(shù)發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力，驅(qū)動(dòng)行業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)增長(zhǎng)。

2025年，海爾在關(guān)鍵科技領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)多項(xiàng)突破，拿下多個(gè)“第一”：

攬獲全國顛覆性技術(shù)創(chuàng)新大賽2項(xiàng)行業(yè)最高獎(jiǎng)，連續(xù)4次行業(yè)唯一；

連續(xù)14次智慧家庭發(fā)明專利全球第一；

海爾智慧家庭場(chǎng)景

100+國際標(biāo)準(zhǔn)專家，行業(yè)第一；

1000+國家/行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布，行業(yè)第一；

參與主導(dǎo)制定國際標(biāo)準(zhǔn)139項(xiàng)，國內(nèi)行業(yè)第一。

在科技轉(zhuǎn)化中，海爾科技創(chuàng)新以全球用戶需求為導(dǎo)向，圍繞真實(shí)生活場(chǎng)景展開。從實(shí)際需求出發(fā)的創(chuàng)新模式，確保了技術(shù)成果能快速轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)認(rèn)可的產(chǎn)品。比如冰箱首創(chuàng)“磁控保鮮”科技，實(shí)現(xiàn)鮮肉冷凍60天仍營(yíng)養(yǎng)不流失，掀起消費(fèi)熱潮。

海爾構(gòu)建全球開放式創(chuàng)新生態(tài)，在全球建立“10+N”開放式創(chuàng)新體系，擁有10多個(gè)研發(fā)中心，鏈接全球超25萬名專家，形成覆蓋200多個(gè)國家的研發(fā)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。這種創(chuàng)新格局，讓海爾能精準(zhǔn)響應(yīng)全球不同區(qū)域用戶的差異化需求，實(shí)現(xiàn)本地化創(chuàng)新與全球化復(fù)制的雙輪驅(qū)動(dòng)。

換句話說，海爾的創(chuàng)新，無時(shí)無刻不在圍繞全球用戶進(jìn)行著，不分地域，不分國界。

AI浪潮來勢(shì)洶洶。AI不僅是企業(yè)科技創(chuàng)新的核心驅(qū)動(dòng)力，更已成為科技創(chuàng)新的基礎(chǔ)設(shè)施與價(jià)值重構(gòu)者。它不僅催化傳統(tǒng)產(chǎn)品與服務(wù)向“智能體”躍遷，更驅(qū)動(dòng)企業(yè)以數(shù)據(jù)為紐帶重構(gòu)研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈到用戶運(yùn)營(yíng)的全鏈路體系，實(shí)現(xiàn)從技術(shù)迭代到生態(tài)化創(chuàng)新的范式革命。

海爾將2025年定為海爾“AI應(yīng)用元年”，全員全面全流程擁抱AI。

在布局上，海爾構(gòu)建了“天上有大模型、空中有智能體、地上有AI終端”的立體化AI布局。其中，在產(chǎn)品及服務(wù)方面，率先發(fā)布“AI之眼”，打造智慧家居生活解決方案，引領(lǐng)行業(yè)從“替人家務(wù)”邁向“無人家務(wù)”；推出基于AI識(shí)別的全自動(dòng)腫瘤配液機(jī)器人，提升藥物調(diào)配和管理效率；在智能制造領(lǐng)域，行業(yè)率先發(fā)布天智工業(yè)大模型。

海爾智能制造互聯(lián)工廠

此外，聚焦主業(yè)務(wù)場(chǎng)景，海爾搭建數(shù)百個(gè)業(yè)務(wù)智能體，并圍繞員工體驗(yàn)，推出智能助手，提升組織協(xié)同與運(yùn)營(yíng)效率。

在創(chuàng)新年會(huì)上，海爾表示會(huì)繼續(xù)加大投入，開展“AI穿透行動(dòng)”，全面實(shí)施科技領(lǐng)先戰(zhàn)略。未來5年研發(fā)投入累計(jì)不少于1000億元，重點(diǎn)投向人工智能、芯片、物聯(lián)網(wǎng)安全等基礎(chǔ)技術(shù)領(lǐng)域，筑牢AI原生的技術(shù)根基。

核心技術(shù)是要不來、買不來、討不來的。海爾深諳此道，所以，它要做的，是以堅(jiān)定技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)自立自強(qiáng)，贏得決戰(zhàn)未來的底氣。

企業(yè)家精神

逆周期布局，打破增長(zhǎng)瓶頸

在充滿變革與不確定性的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)突破增長(zhǎng)瓶頸、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)，還有至關(guān)重要的一環(huán)，就在于企業(yè)家精神，即如何堅(jiān)守戰(zhàn)略定力與生態(tài)協(xié)同。

2025年，海爾正式進(jìn)入“生態(tài)元年”，幾個(gè)大動(dòng)作頗受行業(yè)關(guān)注：海爾以18億美金（大約130億元人民幣），收購汽車之家43%的股份，成為汽車之家的控股股東；入股新時(shí)達(dá)，補(bǔ)強(qiáng)工業(yè)機(jī)器人能力；又并購南岳生物、上海碳索等企業(yè)，強(qiáng)化關(guān)鍵領(lǐng)域的核心能力。

卡泰馳入股汽車之家正式完成交割

粗略估算，從22年初到25年底，海爾最新投資已經(jīng)接近500億。這種敢投，企業(yè)家精神驅(qū)動(dòng)的逆周期投資，本質(zhì)是在經(jīng)濟(jì)低谷中重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的戰(zhàn)略卡位行為。

當(dāng)凜冽寒潮裹挾行業(yè)集體轉(zhuǎn)向防御之時(shí)，海爾選擇的是以生態(tài)韌性劈開周期冰層——這不僅是企業(yè)家戰(zhàn)略聚焦所賦予的破局底氣，更是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以用戶價(jià)值為軸心構(gòu)建的技術(shù)生態(tài)自循環(huán)體系催生的必然攻勢(shì)。

海爾的收購，外行看似“冒進(jìn)”，但其實(shí)都跟其核心戰(zhàn)略和主業(yè)相關(guān)。

比如汽車之家擁有龐大的活躍用戶群體和車型數(shù)據(jù)庫。海爾收購汽車之家并非為造車，而是構(gòu)建汽車后市場(chǎng)服務(wù)的線上線下融合（OTO）鏈條，延伸家庭場(chǎng)景至移動(dòng)空間；而入股新時(shí)達(dá)?，是為了補(bǔ)強(qiáng)工業(yè)機(jī)器人能力，完善智能制造生態(tài)鏈。

海爾卡奧斯生態(tài)新成員“新時(shí)達(dá)”亮相工博會(huì)

在戰(zhàn)略層面，海爾所有的收購和業(yè)務(wù)擴(kuò)張，都是環(huán)環(huán)相扣，形成正向循環(huán)。

吉姆柯林斯有一個(gè)著名的“飛輪理論”，一個(gè)公司各個(gè)業(yè)務(wù)模塊之間，會(huì)有機(jī)地相互推動(dòng)，就像是咬合的齒輪一樣相互促進(jìn)，才能夠不斷成功。

海爾的戰(zhàn)略中，從家用制冷進(jìn)一步延伸至商用制冷，海爾生物充分利用海爾醫(yī)療冷鏈的技術(shù)，也成為醫(yī)療冷鏈領(lǐng)域的佼佼者；海爾車載系統(tǒng)會(huì)成為家庭場(chǎng)景的延伸，實(shí)現(xiàn)“人車家”的生態(tài)融合，這些都是“飛輪效應(yīng)”的正向循環(huán)。

最后，逆周期投資放大了乘數(shù)效應(yīng)。

凱恩斯“資本邊際效率”理論指出，企業(yè)投資決策取決于對(duì)未來收益的預(yù)期，而非當(dāng)前利率。

當(dāng)市場(chǎng)普遍悲觀時(shí)，投資回報(bào)率往往被低估，所以在高科技、重資產(chǎn)、長(zhǎng)周期產(chǎn)業(yè)，往往遵循逆周期投資。1997年，全球液晶市場(chǎng)陷入衰退周期，韓國的三星和LG果斷出手，投入數(shù)十億美元打入液晶顯示領(lǐng)域，基于逆周期布局，最終成為全球液晶顯示領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。

逆周期投資不是冒險(xiǎn)而是消弭風(fēng)險(xiǎn)——通過主動(dòng)注入可控壓力，將企業(yè)鍛造成具備反脆弱性的生態(tài)有機(jī)體。

逆周期投資其實(shí)也是企業(yè)家精神的終極試金石——它要求決策者同時(shí)具備，冰川紀(jì)地質(zhì)學(xué)家等待價(jià)值洼地的耐心，諾亞方舟建造者重構(gòu)生存規(guī)則的魄力和園丁般培育共生網(wǎng)絡(luò)生態(tài)思維。

當(dāng)短視者忙于冬眠儲(chǔ)備脂肪，真正的企業(yè)家正在用戰(zhàn)略投入把寒冬凍土改造成春天的苗床。

生態(tài)雨林

六大產(chǎn)業(yè)生態(tài)，突破內(nèi)卷

在行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇的內(nèi)卷時(shí)代，海爾的破解之道，是走出競(jìng)爭(zhēng)，建立生態(tài)雨林。

海爾是國內(nèi)最早提出生態(tài)理念的企業(yè)之一，2018年5月，海爾首次提出“生態(tài)品牌”概念，打破傳統(tǒng)品牌單向交易關(guān)系。這一“超前探索”初期被視為曲高和寡，時(shí)至今日，隨著實(shí)踐成效的顯現(xiàn)，越來越多的企業(yè)認(rèn)同，逐漸成為行業(yè)共識(shí)。

海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰指出：未來的競(jìng)爭(zhēng)，不是企業(yè)與企業(yè)的對(duì)抗，而是生態(tài)與生態(tài)的對(duì)話，是要為用戶創(chuàng)造更好的體驗(yàn)。

現(xiàn)在的海爾，早已從一家傳統(tǒng)家電制造商成功轉(zhuǎn)型為生態(tài)型企業(yè)，其產(chǎn)業(yè)布局智慧住居、大健康、數(shù)字經(jīng)濟(jì)三大賽道，進(jìn)而細(xì)分出智慧家庭、大健康產(chǎn)業(yè)、數(shù)字經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)、機(jī)器人產(chǎn)業(yè)、新能源產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)等六大產(chǎn)業(yè)，而且從“并列艦隊(duì)”向“有機(jī)生命體”進(jìn)化，各司其職、相互賦能，一處生長(zhǎng)、全域聯(lián)動(dòng)，打造了一個(gè)生生不息的熱帶雨林系統(tǒng)。

海爾是如何做到的？

首先，海爾突破了單一產(chǎn)品邊界，轉(zhuǎn)而開始經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景。

在吳聲的理論框架中，場(chǎng)景不是靜態(tài)的，而是?持續(xù)生成價(jià)值的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)?，它從消費(fèi)行為出發(fā)，最終升維為生活方式的重構(gòu)。

海爾早已不只是“造冰箱”，它推出了智慧家庭場(chǎng)景品牌“三翼鳥”，通過整合家電、家居、服務(wù)等資源，為用戶提供全場(chǎng)景的智慧生活解決方案，月活提升至1300萬。

海爾三翼鳥打造的智慧住居場(chǎng)景體驗(yàn)

其次，海爾打破了企業(yè)的邊界，構(gòu)建了一個(gè)龐大生態(tài)體系。

生態(tài)的品牌價(jià)值可以通過兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)法則來說明。其一是梅特卡夫定律，即網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值隨著用戶數(shù)量的平方數(shù)的增加而增加，生態(tài)圈連接的資源越多，越具有提供最佳用戶體驗(yàn)的潛在價(jià)值。簡(jiǎn)言之，企業(yè)不再孤立存在?，而是生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)越多，企業(yè)越堅(jiān)韌。

其二是保羅·麥卡錫提出的網(wǎng)絡(luò)引力法則。一個(gè)星球的質(zhì)量越大，它的引力就越強(qiáng)，圍繞巨無霸星球，形成緊密而穩(wěn)定的星際系統(tǒng)。

海爾的生態(tài)就是打破企業(yè)邊界，聚集和整合各利益相關(guān)方資源，始終與用戶同頻共振，圍繞用戶體驗(yàn)的動(dòng)態(tài)變化，不斷迭代升級(jí)自己的產(chǎn)品和服務(wù)，最終形成一個(gè)具有巨大品牌吸引力的星際生態(tài)。

以海爾旗下卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為例，這是一個(gè)以用戶為中心的規(guī)模個(gè)性化定制。它的獨(dú)特之處卡奧斯是一個(gè)對(duì)外開放的供應(yīng)鏈平臺(tái)，覆蓋了化工、汽車、電子等20個(gè)行業(yè)生態(tài)，鏈接超90萬家企業(yè)，服務(wù)超16萬家企業(yè)。在卡奧斯的支持下，東航物流建立了航空業(yè)首個(gè)無人操作智慧物流貨站，提升了貨站生產(chǎn)效率，降低故障率。

最后，生態(tài)品牌的底層是組織形態(tài)的革命。海爾以“人單合一”模式打破科層制，充分釋放人的潛力，這一點(diǎn)下文會(huì)具體闡述。

內(nèi)卷本質(zhì)是存量競(jìng)爭(zhēng)，而“生態(tài)”的意義在于共同做大蛋糕，多方共享增長(zhǎng)紅利，消解了零和博弈的過程。生態(tài)品牌不再是服務(wù)于資本方而壓抑員工，也不是消耗社會(huì)隱性成本的龐大機(jī)器，而是一種以人為目的，服務(wù)于社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)福祉的溫情所在。

人的價(jià)值最大化

人，是一切的原點(diǎn)

在創(chuàng)新年會(huì)上，周云杰的一句話發(fā)人深省，他說：“所有的戰(zhàn)略、戰(zhàn)役和變革，最終都要落到一個(gè)原點(diǎn)、依靠一種力量——那就是人。海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從來不是規(guī)模，不是資源，而是人，是每一位創(chuàng)客的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神?！?/strong>

人是一切生產(chǎn)進(jìn)化的前提，海爾這家奔跑41年的企業(yè)，至今保持非凡的創(chuàng)造活力，其秘訣在于重新定義和思考“人”。

企業(yè)強(qiáng)大難，保持長(zhǎng)盛不衰更難。哈佛教授克萊頓·克里斯坦森曾花費(fèi)數(shù)年，研究了很多行業(yè)，得出一個(gè)近乎宿命的結(jié)論：在“破壞性創(chuàng)新”時(shí)刻，越是管理卓越的公司，就越難以擺脫困境。這就是創(chuàng)業(yè)者的窘境，其中一個(gè)原因在于組織僵化。

為了應(yīng)對(duì)“大公司病”，2005年，海爾創(chuàng)造性提出了“人單合一”模式，“人”就是員工，“單”就是用戶價(jià)值，人單合一就是讓員工與用戶實(shí)現(xiàn)零距離，在創(chuàng)造用戶價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。追求“人的價(jià)值最大化”自此成為海爾的管理哲學(xué)。

20年過去了，海爾堅(jiān)守初心，人單合一升級(jí)至2.0版本，關(guān)鍵在于“零邊界”。其任務(wù)是構(gòu)建開放的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，將供應(yīng)商合作伙伴、用戶等各方緊密連接，實(shí)現(xiàn)與生態(tài)各方的“零邊界”，以“無界生態(tài)”建立人工智能時(shí)代的新引擎。

海爾塑造了一種“允許試錯(cuò)、容忍失敗、獎(jiǎng)勵(lì)新知”的文化基底，為創(chuàng)客提供了肥沃的土壤。

食聯(lián)網(wǎng)CEO張瑜2010年加入海爾，從冷柜銷售代表做起，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，對(duì)傳統(tǒng)餐飲模式進(jìn)行了一次深度變革，依托海爾技術(shù)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，成為智慧廚房業(yè)務(wù)的“鏈群主”，打造數(shù)智餐廳，在上百家餐廳落地生根。

在這片創(chuàng)新土壤中，海爾新能源的成長(zhǎng)也頗具代表性。2022年，在“雙碳”戰(zhàn)略的推動(dòng)下，海爾“老將”解居志敏銳地捕捉到了機(jī)遇，果斷帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)，組建納暉新能源（后改名“海爾新能源”），專注于提供智慧清潔能源解決方案。憑借著海爾強(qiáng)大的生態(tài)協(xié)同能力，企業(yè)在業(yè)內(nèi)迅速站穩(wěn)腳跟。僅3年時(shí)間，這家初創(chuàng)企業(yè)就成長(zhǎng)為全球獨(dú)角獸企業(yè)，并在2025年完成IPO輔導(dǎo)備案，加速邁向資本市場(chǎng)。

如今，人單合一歷經(jīng)二十年打磨，已成為時(shí)代引領(lǐng)、全球適用的管理范式，在賦能企業(yè)穩(wěn)健增長(zhǎng)的同時(shí)，也彰顯出廣泛的示范價(jià)值。張瑜、海爾新能源的創(chuàng)業(yè)故事，只是海爾全球創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)的縮影之一，其國際普適性也同樣在全球眾多企業(yè)中發(fā)揮作用。2025年，以人單合一為核心的ISO 56012項(xiàng)目提案獲98%高票通過，開創(chuàng)了中國原創(chuàng)管理模式主導(dǎo)ISO國際標(biāo)準(zhǔn)制定的先河。

星星之火可以燎原。當(dāng)企業(yè)不再是一個(gè)封閉的組織，而是蛻變成一個(gè)生生不息的生命體，置身其中的每個(gè)人都能成為主動(dòng)創(chuàng)造的“火種”。

面向未來，人工智能革命對(duì)現(xiàn)有的商業(yè)秩序和模式構(gòu)成更加深刻的破壞，海爾對(duì)人的重視以及據(jù)此而進(jìn)行的組織革新，讓AI承擔(dān)重復(fù)性、規(guī)則性的勞動(dòng)，把人的創(chuàng)造力和時(shí)間徹底解放出來，用于洞察需求、戰(zhàn)略思考和情感連接，讓人更成為更具有創(chuàng)造性的個(gè)體。

這本質(zhì)上，是對(duì)人的價(jià)值最充分的尊重，適用于所有的企業(yè)組織。

品牌新敘事

企業(yè)家IP，重構(gòu)用戶鏈接新范式

2025年全國兩會(huì)期間，周云杰因反差萌表情包意外“出圈”，面對(duì)突如其來的流量，周云杰親自下水感知水溫，開通社交媒體賬號(hào)與網(wǎng)友積極互動(dòng)，海爾正式開啟了企業(yè)家IP探索之路。

企業(yè)家從幕后走向臺(tái)前，看似是一場(chǎng)意外，實(shí)則是一場(chǎng)必然的探索。

媒介環(huán)境的變革，用戶對(duì)品牌期待的升級(jí)，都在要求品牌改變傳統(tǒng)的工業(yè)敘事方式。正如周云杰所說：“因?yàn)闀r(shí)代變了，用戶和企業(yè)溝通的渠道變了，企業(yè)的敘事方式也變了，企業(yè)家有必要與用戶直接交流，有必要親自下水感知水溫?！?/p>

然而，企業(yè)家從幕后到臺(tái)前是一場(chǎng)驚險(xiǎn)的跨越，當(dāng)企業(yè)家被置于聚光燈下，流量焦慮與精力分配的矛盾，以及突發(fā)危機(jī)的輿論考驗(yàn)，都成為必須直面的挑戰(zhàn)。

在互聯(lián)網(wǎng)語境下，IP是放大器，過度追逐流量，忽視長(zhǎng)期價(jià)值建設(shè)，極易引發(fā)反噬。海爾做IP最大的特點(diǎn)是“去流量化”，所以海爾的團(tuán)隊(duì)沒有流量焦慮。

他們要做的是和用戶共創(chuàng)，建立信任關(guān)系。周云杰在創(chuàng)新年會(huì)提到，當(dāng)今時(shí)代最珍貴的資產(chǎn)，是與用戶的深度連接，沒有用戶的參與，生態(tài)就失去了生長(zhǎng)的根基。2026年，我們要從根本上變革與用戶的關(guān)系，核心目標(biāo)就是將海量用戶轉(zhuǎn)化為海爾的“終身合伙人”，讓用戶從產(chǎn)品的消費(fèi)者，變成生態(tài)的共建者，讓品牌與用戶的關(guān)系，從買賣關(guān)系躍升為利益共同體、價(jià)值共同體。

周云杰將社交媒體當(dāng)作一個(gè)與用戶溝通的平臺(tái)，自己化身為品牌“首席客服”，傾聽大眾聲音、直面產(chǎn)品問題，提升用戶體驗(yàn)。

當(dāng)網(wǎng)友在社媒平臺(tái)喊話，希望海爾能生產(chǎn)一臺(tái)能洗內(nèi)衣、襪子、鞋子、衣物的洗衣機(jī)，海爾迅速響應(yīng)，并根據(jù)用戶反饋持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品方案。2025年，海爾正式推出三筒懶人洗衣機(jī)，一經(jīng)上市，便成為爆款，上線16小時(shí)，銷售額破了一個(gè)億。

因?yàn)樘奥爠瘛?，周云杰賬號(hào)評(píng)論區(qū)被大眾稱為“許愿池”。實(shí)際上，真正打動(dòng)消費(fèi)者的，不只是評(píng)論區(qū)的有求必應(yīng)，更是說到做到的產(chǎn)品行動(dòng)力。

這種“說到做到”的行動(dòng)力，源于海爾的硬實(shí)力，生態(tài)內(nèi)的技術(shù)研發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力及供應(yīng)鏈管理能力快速響應(yīng)，共同支撐企業(yè)將需求驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新產(chǎn)品，贏得用戶青睞。

這也是海爾生態(tài)聚力的一次探索和嘗試。當(dāng)“制造”升級(jí)為“共創(chuàng)”，用戶就不再是被動(dòng)消費(fèi)，而是主動(dòng)“創(chuàng)造”。公開數(shù)據(jù)顯示，關(guān)于海爾產(chǎn)品研發(fā)的用戶建議超過9000條，其中30多條轉(zhuǎn)化為正式產(chǎn)品立項(xiàng)。

不以短期流量為目標(biāo)，海爾以真誠為底色，通過“用戶共創(chuàng)”，構(gòu)建深度信任，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶的共同成長(zhǎng)。

當(dāng)下，中國正經(jīng)歷從上半場(chǎng)到下半場(chǎng)的歷史性轉(zhuǎn)型。

改革開放以來，中國憑借后發(fā)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)了從“跟跑”到“并跑”的新階段，用四十余年書寫了超大規(guī)模國家現(xiàn)代化的傳奇。

而今，中國早已不是被動(dòng)卷入全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的追隨者，而是主動(dòng)塑造未來的引領(lǐng)者，在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，中國需要更多以海爾為首的企業(yè)，以創(chuàng)新為動(dòng)力，引領(lǐng)行業(yè)升級(jí)，為中國高質(zhì)量發(fā)展注入澎湃動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1].海爾制，北京聯(lián)合出版公司

[2].海爾智慧，機(jī)械工業(yè)出版社

排版| 心流

審校| 正風(fēng)輪值主編| 夏昆