撰文|常 笑

編輯| 黃大路

設(shè)計|甄尤美

春節(jié)將至，職場上最熱鬧的話題莫過于“公司何時放假”。人們一邊在工位上做著最后的堅守，一邊焦灼地刷新著搶票界面。

然而，在一片歸心似箭的氛圍中，有那么一群人，已經(jīng)收拾好行囊，默默踏上了回鄉(xiāng)之路。

2026年剛開年，4S店的銷售顧問們卻已顯露出一種反常的松弛。

以往此時，各大4S店的展廳內(nèi)本該是促銷海報漫天飛舞，洽談區(qū)里人聲鼎沸；甚至為了應(yīng)對保養(yǎng)和維修業(yè)務(wù)的龐大客流，門店不得不延長營業(yè)時間。

這段時間向來是汽車經(jīng)銷商沖刺年終業(yè)績、搶占年初“開門紅”的雙重節(jié)點，但現(xiàn)實是，走進全國多地的BBA（奔馳、寶馬和奧迪的簡稱）、保時捷等豪華品牌4S店，撲面而來的并非往年那種熱火朝天的忙碌，而是一種令人詫異的冷清。

《汽車商業(yè)評論》發(fā)現(xiàn)，許多展廳內(nèi)顧客寥寥，銷售顧問也三三兩兩地聚在一起閑聊。甚至，有些門店直接通知：“年前可以提前結(jié)清工資，早點回家過年?！?/p>

在渠道的重壓下，這種反常的“冷清”，或許才是最令人不安的真實寫照。那些提前踏上歸途的身影，與其說是去迎接春節(jié)，不如說是成為這波嚴(yán)峻行情下最早離場的人。

傳統(tǒng)模式正在失效

回顧過往，在2020年之前，中國豪華車市場是行業(yè)當(dāng)之無愧的利潤高地。對于廣大經(jīng)銷商來說，那是一個不僅“躺賺”，甚至可以說是“狂賺”的時代。

那時的豪華品牌4S店，被業(yè)內(nèi)人士戲稱為“印鈔機”。一家規(guī)模稍大的一線豪華品牌4S店，年盈利輕輕松松就能達到五六千萬元，甚至上億元。經(jīng)銷商投資人削尖了腦袋想要拿到一張授權(quán)書，銷售顧問們也是擠破頭想要進入這個光鮮亮麗的行業(yè)。

為搶占急速膨脹的市場份額，傳統(tǒng)豪華品牌在此期間開啟了激進的“跑馬圈地”。2020年的巔峰時期，奔馳、寶馬、奧迪、保時捷在華經(jīng)銷商合計超2000家（奔馳700家、寶馬650家、奧迪接近600家），構(gòu)建起全球單一市場最龐大的豪華車銷售網(wǎng)絡(luò)。

但時至今日，這個曾經(jīng)輝煌了十幾年的“造富神話”，卻在經(jīng)歷一場系統(tǒng)性的失效。

2026年剛剛開年，西部最大經(jīng)銷商貴州通源集團、河南老牌龍頭東安控股集團便接連爆雷，在汽車圈引發(fā)劇烈震動。

據(jù)報道，兩家集團涉及此事的門店超過180家，其中大量是寶馬、保時捷等豪華品牌授權(quán)4S店，多地門店陷入停滯，車主面臨提車難、售后無門的窘境。

通源集團自2025年8月起便被曝出消費者全款或支付大額定金后無法按時提車，如今更是多地豪華品牌門店徹底陷入“交付危機”。

而東安控股集團旗下的鄭州、貴陽保時捷中心，更是在2025年底突然“人去樓空”，保時捷中國不得不出面澄清，取消涉事門店授權(quán)，并將相關(guān)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至當(dāng)?shù)仄渌T店。

事實上，從2024年7月當(dāng)時的全國最大經(jīng)銷商集團廣匯汽車退市開始，關(guān)于豪華車經(jīng)銷商的“關(guān)店潮”就開始逐步走進公眾視野。

2024年10月，寶馬全球首家5S授權(quán)經(jīng)銷商、投資3.2億元的北京星德寶4S店突然閉店，引發(fā)員工與消費者集體維權(quán)；

2025年3月，奔馳上海松江店突然人去樓空，近400位車主的延保、保養(yǎng)服務(wù)無人受理；

同年5月，杭州一家經(jīng)銷商旗下的寶馬、奧迪、路虎三家4S店集體“跑路”，涉及2000多名車主的權(quán)益問題懸而未決；

就連經(jīng)營了24年、中國大陸首家保時捷門店——北京長安保時捷中心，也在2025年關(guān)門大吉。

根據(jù)中國汽車流通協(xié)會的數(shù)據(jù)，2021—2025年，國內(nèi)已有近1.5萬家4S店退網(wǎng)倒閉，4S店總量連續(xù)兩年負增長。閉店、跑路事件密集爆發(fā)，范圍從中小經(jīng)銷商蔓延至頭部集團，更是讓行業(yè)出清進入白熱化階段。

很顯然，傳統(tǒng)模式的失效已進入不可逆階段。壓垮傳統(tǒng)豪華經(jīng)銷商的，是現(xiàn)金流斷裂風(fēng)險與盈利模式崩塌的雙重絞殺。

從成本端來看，豪華品牌4S店的成本壓力主要來自現(xiàn)車庫存占用的巨額資金、高昂的建店投入、日常運營開支以及獲客營銷費用這四類。

其中，車輛庫存作為最直觀且動態(tài)占比極高的成本項，往往也是經(jīng)銷商繃得最緊的那根“弦”。

2025年，豪華品牌經(jīng)銷商的生存狀態(tài)堪稱艱難：庫存系數(shù)均值1.33，新車毛利率（GP1）均值為-23.6%。

“擺在我們面前的就是兩條路：要么繼續(xù)虧本賣車拿返利，要么擺爛少接車等著廠商處罰?！边@是一位豪華品牌經(jīng)銷商對《汽車商業(yè)評論》發(fā)出的無奈感嘆，也是當(dāng)下絕大多數(shù)傳統(tǒng)豪華車經(jīng)銷商面臨的真實困境。

在過往的增量紅利期，主機廠施加的庫存壓力、嚴(yán)苛考核尚且能被龐大的市場蛋糕所掩蓋，經(jīng)銷商即便處于被動地位，依然能在此消彼長中分得一杯羹。

然而，隨著行業(yè)驟然轉(zhuǎn)入下行通道，無論品牌光環(huán)多么耀眼，其背后的經(jīng)銷商體系大多已在“廠家盲目壓庫”“新車價格倒掛”“預(yù)付費融資”以及“合格證質(zhì)押”的多重重壓下左支右絀。

這種脆弱的平衡一旦打破，任何細微的資金鏈波動都可能引發(fā)系統(tǒng)性崩盤。

而“價格倒掛”成為刺破這一泡沫的致命尖刀。2025年上半年，高達74.4%的經(jīng)銷商陷入“賣一輛虧一輛”的泥潭，其中近一半的門店倒掛幅度甚至超過了15%，燃油車經(jīng)銷商的虧損面更是攀升至58.6%的高位。

這就將經(jīng)銷商逼入了一個難有勝算的困局：賣得越多，虧損的窟窿越大，現(xiàn)金流便如失血般加速枯竭；若為了止損而減少提車，則不僅拿不到廠家的返利，還要面臨高額的金融利息成本。進退維谷之間，曾經(jīng)輝煌的流通體系正緩緩走向衰落。

與此同時，支撐4S店存活半個世紀(jì)的盈利模式，正被徹底顛覆。

過去，傳統(tǒng)豪華品牌基于增量市場搭建的渠道體系，其盈利邏輯高度依賴“新車微利引流+售后高額盈利”的模式，核心支撐則是信息差帶來的定價權(quán)與品牌光環(huán)下的用戶粘性。

但當(dāng)行業(yè)從增量轉(zhuǎn)入存量，疊加新能源品牌的沖擊與數(shù)字化浪潮的席卷，這套模式的弊端瞬間爆發(fā)。

首先，對于BBA與保時捷車主而言，回到4S店做保養(yǎng)曾是某種“剛需”和身份象征。但現(xiàn)在，年輕一代的車主開始拋棄4S店的高價保養(yǎng)。

第三方快修連鎖、社區(qū)養(yǎng)護店憑借透明的價格、便捷的服務(wù)和相對專業(yè)的技術(shù)，分流了大量基礎(chǔ)保養(yǎng)客戶。

某豪華品牌4S店售后負責(zé)人透露：“我們的基礎(chǔ)保養(yǎng)客流量下降了近三成，但主機廠要求的售后產(chǎn)值目標(biāo)反而還上漲了15%?！?/p>

為了完成指標(biāo)，門店不得不向客戶推銷高毛利卻非必需的項目，這直接導(dǎo)致客戶滿意度斷崖式下跌，形成了“客戶流失—逼單—流失加速”的惡性閉環(huán)。

同時，盈利無望直接消磨了經(jīng)銷商的沖刺積極性，他們紛紛通過縮短營業(yè)時間、精簡在崗人員等方式壓縮運營成本。甚至，《汽車商業(yè)評論》在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多車主在店保養(yǎng)間隙的餐食，已從精致的自助餐變成了一份食堂水平的盒飯，部分門店還取消了餐食，或需付費10元才能用餐。

可以說，傳統(tǒng)汽車市場最“尊貴”的消費群體，如今正遭遇最不體面的“背刺”。

更致命的是，數(shù)字化時代信息差的消失，讓傳統(tǒng)豪華經(jīng)銷商喪失了最后的議價能力。如今的消費者可以通過各類汽車垂直APP和比價系統(tǒng)，輕而易舉地看到全國各地的最低報價。一位經(jīng)銷商投資人說：“現(xiàn)在客戶進店第一句話就是‘我在網(wǎng)上看到某家報價很低，咱們家能更便宜嗎’?！?/p>

在多重打擊之下，曾經(jīng)依附于傳統(tǒng)豪華品牌過慣了“好日子”的經(jīng)銷商們，不得不重新審視自己的活法。

豪華品牌收縮“過冬”

于是，那些扛不住虧損的經(jīng)銷商，開始選擇從BBA等傳統(tǒng)豪華品牌抽身，投向新能源品牌的懷抱。這不僅是品牌的更換，更是商業(yè)模式的“投誠”。

以目前頭部的中升集團為例，這個曾經(jīng)擁有龐大豪華品牌網(wǎng)絡(luò)的巨頭，在2024年底做出了一個標(biāo)志性決定：一次性獲得約50家華為智選車的經(jīng)營權(quán)。

為什么會出現(xiàn)這種“倒戈”？因為“新勢力”帶來的，是一套幾乎解決了傳統(tǒng)模式痛點的游戲規(guī)則。

首先，就是庫存壓力的消失。以中升與問界的合作為例，經(jīng)銷商每售出一輛車，直接能獲得4.5%的固定返傭外加約1000元的服務(wù)費。該模式不僅賬期更短，還沒有庫存風(fēng)險，從根本上解放了經(jīng)銷商最為緊繃的那根“弦”。

更重要的是，代理制統(tǒng)一了零售價，消除了內(nèi)部惡性價格戰(zhàn)。一位從豪華品牌轉(zhuǎn)投問界的銷售坦言：“以前賣BBA，精力全花在和客戶磨價格和經(jīng)理批折扣上；現(xiàn)在價格統(tǒng)一，我只需要講好產(chǎn)品，成交率反而上去了?！?/p>

從北京星德寶寶馬5S店閉店后改造為騰勢和方程豹聯(lián)合展廳，到上海中迪奧迪店轉(zhuǎn)型嵐圖后月銷量反超原有品牌，再到短視頻平臺上“保時捷三姐妹”變身“尊界三姐妹”，看似偶然的個例背后，是一條殘酷的行業(yè)分水嶺。

2025年，已有越來越多的原豪華品牌渠道商選擇與國產(chǎn)高端品牌合作。有數(shù)據(jù)顯示，2025年新能源品牌經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)擴張速度是傳統(tǒng)品牌的3倍，而豪華品牌經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型新能源的比例已達37%。

更讓經(jīng)銷商驚喜的是新勢力的盈利能力。中國汽車流通協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2025年新能源汽車獨立品牌經(jīng)銷商盈利比例達42.9%，遠超行業(yè)平均的29.9%，新車銷售毛利貢獻率16.8%，與傳統(tǒng)燃油車的-22.3%形成天壤之別。

在巨大的利潤鴻溝面前，逃離舊大陸，尋找新大陸，成了經(jīng)銷商們新的生存法則。

當(dāng)經(jīng)銷商紛紛抽身離去，傳統(tǒng)豪華車企又在干什么？簡單來說，他們正試圖通過主動收縮來熬過這個漫長的寒冬。

2025年，寶馬通過撤銷廣匯寶信等低效授權(quán)，門店數(shù)量降至600家左右，并朝著縮減至550家的目標(biāo)靠近。

與此同時，奔馳則提出將完成百余家經(jīng)銷商優(yōu)化合并，門店回落至600家以內(nèi)，結(jié)束13年擴張期。

奧迪受南北渠道整合內(nèi)耗影響，經(jīng)銷商從近600家跌至550家上下，部分區(qū)域甚至出現(xiàn)“一市一店”格局。

同期，保時捷在華經(jīng)銷商數(shù)量已從2024年的150家銳減至114家，一年之內(nèi)36家經(jīng)銷商黯然退網(wǎng)。根據(jù)保時捷中國總裁及首席執(zhí)行官潘勵馳（Alexander Pollich）公布的最新計劃，2026年保時捷的目標(biāo)是再縮減近三成，僅保留80家核心經(jīng)銷商。

“中國汽車市場在過去三年都保持增長，但豪華車、高端細分市場卻下滑了約28%，這就是現(xiàn)實。”潘勵馳的一席話直接點明了這場收縮的底層邏輯。

直觀來看，2025年，BBA僅取得181.8萬輛的銷量成績，合計同比減少25.95萬輛，回落到接近2017年的水平。而保時捷方面，2025年在中國市場交付量為41938輛，同比大幅下降26%，這也是其在華銷量連續(xù)四年下滑。

很顯然，在市場下行期，與其死守一個龐大而虛弱的渠道網(wǎng)絡(luò)，不如集中資源保住那些頭部健康的經(jīng)銷商。

那些經(jīng)營不善、資金鏈緊張的門店，也就成了主機廠應(yīng)對銷量下跌的“棄子”。而留下的幸存者，則被寄望于通過規(guī)模效應(yīng)維持生存。

其實，為了維持市場份額，傳統(tǒng)豪華品牌已經(jīng)開始放下身段，打起了慘烈的價格戰(zhàn)。我們看到了全款不到20萬的奧迪A4L、20萬出頭的寶馬3系、僅26萬的奔馳C260L，以及“骨折價”出售的Macan，這些在過去是不可想象的低價。

在《汽車商業(yè)評論》看來，近期豪華品牌的大范圍官降，并非為了賺更多利潤，而是為了拯救承壓的經(jīng)銷商渠道。

對此，中國汽車流通協(xié)會專家也指出，合理的官降區(qū)間，能讓經(jīng)銷商提升資金使用效率，這是豪華品牌在市場收縮周期穩(wěn)住渠道基本盤的務(wù)實選擇。

但不得不說，市場壓力也很難讓車企對經(jīng)銷商“再好一點”。在存量博弈和信息透明的大環(huán)境下，這種試圖修復(fù)價格體系的努力，更多時候只是一種延緩崩塌的無奈之舉。

因此，主機廠也不再掩飾，開啟了更為激進的“過冬模式”。

這也是一場從“做大增量”到“做優(yōu)存量”的痛苦轉(zhuǎn)身。以奔馳為例，其早在2025年1月10日就宣布，在華經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)將正式從“規(guī)模擴張期”轉(zhuǎn)為“質(zhì)效提升期”。而潘勵馳也將保時捷的渠道收縮，稱之為對運營效率的整合提升，目標(biāo)是解決渠道網(wǎng)絡(luò)過密、分配不合理等問題。

而在渠道收縮的同時，傳統(tǒng)豪華品牌正將節(jié)省的資金投向研發(fā)與產(chǎn)品本土化。

奔馳將2026年定為“取舍”之年，計劃在華推出超15款全新和改款車型，并深化本土化研發(fā)。

寶馬則將2026年視為產(chǎn)品攻堅年，包括專為中國市場定制的長軸距版新世代BMW iX3在內(nèi)，約20款新產(chǎn)品將密集投放。

而奧迪選擇了“技術(shù)補課”，落地PPE純電平臺，并搭載華為乾昆智駕技術(shù)，試圖彌補其在智能化上的最大短板。

從某種意義上說，傳統(tǒng)豪華品牌正在經(jīng)歷一場遲到的救贖。他們一邊痛苦地剝離那些曾經(jīng)跟隨他們致富、如今卻跟不上時代的經(jīng)銷商伙伴，一邊孤注一擲地將籌碼推向2026年的新戰(zhàn)場。

如何贏回中國市場

既然“躺贏”時代一去不復(fù)返，那傳統(tǒng)豪華品牌的渠道變革到底該往哪里走？這是擺在所有豪華車企管理層案頭最急迫的一道考題。

當(dāng)“跑馬圈地”的粗放增長走到盡頭，當(dāng)重資產(chǎn)的4S模式成為吞噬利潤的黑洞，答案也逐漸清晰：核心就在質(zhì)量與效率。

《汽車商業(yè)評論》認為，傳統(tǒng)4S模式最大的原罪在于低效。動輒數(shù)千萬元的建店投入、漫長的回報周期、龐大的庫存資金占用，在市場下行期如同巨大的枷鎖，將經(jīng)銷商牢牢困在原地。

當(dāng)“新勢力”用更小的展廳、更靈活的選址迅速觸達用戶時，傳統(tǒng)豪華品牌不得不重新審視自己的渠道肌理。

“在不給經(jīng)銷商發(fā)紅包的前提下，林肯在豪華品牌中的盈利能力是第一名。”1月14日，林肯中國總裁賈鳴鏑在年終媒體溝通會上透露的這組數(shù)據(jù)，在行業(yè)寒冬中顯得極具研究價值。

在過去的一年里，林肯通過推動34家經(jīng)銷商完成輕量化轉(zhuǎn)型，將單店投資從2000萬—3000萬元驟降至400萬元，運營成本下降40%。更關(guān)鍵的是，他們通過優(yōu)化售后結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了“零服吸收率”超過100%——這意味著，僅靠售后維修保養(yǎng)的收入，就能養(yǎng)活一家店面。

這一套組合拳下來，其實回答了一個更大的命題：豪華品牌的經(jīng)銷商在這輪淘汰賽中，靠什么活下來？用賈鳴鏑的話說，就是要把自己縮到核心優(yōu)勢的半徑里，集中資源打深打透。

在這一點上，同為二線豪華的捷豹路虎直接轉(zhuǎn)型為“展廳+服務(wù)中心”的輕資產(chǎn)模式，單店投資從3000萬縮至800萬，坪效反而翻了一倍多。

更有甚者，寶馬在八個城市試點代理制，雖然將新車銷售毛利控制在3%—5%，但徹底消除了經(jīng)銷商的庫存資金壓力。這種“效率至上”的策略，正在被越來越多的頭部集團接受。

但僅靠輕量化還不夠，渠道變革的深水區(qū)在于價值鏈的重塑。

當(dāng)下，年輕消費群體已成為絕對主力，他們討厭傳統(tǒng)4S店那種“不僅價格不透明，還要層層博弈砍價”的購物體驗，也對復(fù)雜的售后流程和數(shù)字化轉(zhuǎn)型滯后的現(xiàn)狀缺乏耐心。

相關(guān)調(diào)研顯示，2025年有65%的購車決策將渠道服務(wù)質(zhì)量納入前三考量因素。因此，當(dāng)下的消費者買車不僅僅是提走一輛交通工具，更是一次服務(wù)質(zhì)量的投票。

在這種背景下，4S店必須重新定義自己的價值：從“銷售中心”轉(zhuǎn)向“用戶運營中心”，從“賣車”“賣售后”轉(zhuǎn)向“服務(wù)用戶全生命周期”。

在這一點上，奔馳方面率先做出反應(yīng)。自2025年起，已有超過30家經(jīng)銷商完成了“網(wǎng)絡(luò)升級計劃”（MAR20X）的硬件煥新。這些門店不再是傳統(tǒng)意義上的銷售點，而是集成了數(shù)字化、體驗化的品牌空間。

而從《汽車商業(yè)評論》在北京地區(qū)節(jié)前的走訪來看，這種轉(zhuǎn)型的成效已初步顯現(xiàn)。門店借由打造集社交、休閑、服務(wù)于一體的用戶空間，在人氣上明顯優(yōu)于大多數(shù)傳統(tǒng)豪華品牌的4S店。

這無疑是一個鮮明的信號：當(dāng)交易屬性的壁壘被打破，未來的贏家不會是簡單的車輛販子和維修機器，而是圍繞一輛車，打通能源、金融、養(yǎng)護、服務(wù)、社群的“生態(tài)系統(tǒng)運營商”。

與此同時，數(shù)字化能力也不再是錦上添花，而是入場資格。隨著78%的用戶在進店前就完成了90%的決策，83%的用戶表示“官網(wǎng)不公示統(tǒng)一售價就直接不考慮”，傳統(tǒng)那套靠信息不對稱賺錢的套路徹底失效。

從獲客、預(yù)約，到管理庫存、收集反饋，數(shù)字化工具已經(jīng)深深扎進了運營的每一個毛孔，直接決定了效率的天花板在哪。

此外，廠商若不能解決人才培訓(xùn)和留存的痛點，任何宏偉的渠道變革都將是空中樓閣。

2025年，豪華品牌4S店銷售平均在職時間僅剩8.2個月，收入也從月薪1.2萬元降至6500元，銷售人員的留存問題開始被擺上臺面。更嚴(yán)峻的是人才斷層——當(dāng)90%的銷售連基礎(chǔ)的電子架構(gòu)都聽不懂時，指望他們講清800V平臺和城區(qū)智駕無疑是天方夜譚。

歸根結(jié)底，這場渠道變革的終局，指向的是一種全新的廠商關(guān)系。

無論是林肯的渠道輕量化轉(zhuǎn)型，還是奔馳以服務(wù)為錨點的戰(zhàn)略精簡，其本質(zhì)都是在說同一件事：傳統(tǒng)豪華品牌的“躺贏”時代已死，那些曾經(jīng)風(fēng)光無限的“印鈔機”門店，若不能在輕量化轉(zhuǎn)型、服務(wù)生態(tài)構(gòu)建和數(shù)字化能力上完成自我進化，終將被時代的洪流卷走。

2026年的大門已經(jīng)打開，這或許不是一段輕松的旅程，但對于能夠“活下來”的人來說，這也是通往新時代的唯一窄門。希望到那時，今年提前回家過年的銷售們，能夠重新在崗位上忙碌起來，迎接屬于他們的“開門紅”。