內(nèi)容來源| 本文摘編自機(jī)械工業(yè)出版社書籍

《經(jīng)營的力量》陳毅賢、袁雋 著

責(zé)編| 柒排版| 拾零

第 9441篇深度好文：4609字 | 12 分鐘閱讀

當(dāng)下，企業(yè)經(jīng)營的主要矛盾不是內(nèi)部管理問題，而是外部經(jīng)營出現(xiàn)問題的時(shí)候，找到“經(jīng)營人才”就成了企業(yè)最重要的一件事。

一、經(jīng)營人才成企業(yè)核心剛需

現(xiàn)在的企業(yè)需要什么類型的人才？

過去在很多企業(yè)中，員工被劃分為P序列（專業(yè)人才）和M序列（管理人才）。

這種序列設(shè)計(jì)的核心目的有三：一是明確定位，讓員工在擅長領(lǐng)域成長；二是厘清責(zé)權(quán)，讓員工在合理范圍內(nèi)發(fā)揮執(zhí)行力；三是有效激勵(lì)，驅(qū)動(dòng)員工為更高職級(jí)和薪酬奮進(jìn)。

這三點(diǎn)構(gòu)成了企業(yè)組織能力的關(guān)鍵支撐，看似解決了“干什么、怎么干、誰來干”的問題，但一個(gè)核心漏洞始終存在——除了老板和合伙人，誰來對(duì)最終經(jīng)營結(jié)果和數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)兜底？

企業(yè)運(yùn)行難避理想與現(xiàn)實(shí)的落差。在職能型組織中，一旦目標(biāo)遇阻、流程出問題、機(jī)制有漏洞，很多員工便會(huì)陷入迷茫，不知道該做什么、怎么干，原本看似有組織的隊(duì)伍可能淪為一盤散沙。

此時(shí)，能夠挺身而出、扛起經(jīng)營責(zé)任的經(jīng)營人才，就成了企業(yè)突破困局的關(guān)鍵。

二、“愿對(duì)賭、能扛事”是關(guān)鍵

要定義經(jīng)營人才，不妨先思考兩個(gè)核心問題。

第一個(gè)問題：你是否認(rèn)同“把蛋糕做大一起分享”的企業(yè)發(fā)展理念？無論身份是創(chuàng)始人、經(jīng)營者還是普通員工，是否愿意與同事攜手把企業(yè)做得更好，共享勝利果實(shí)？

第二個(gè)問題：你是否愿意將績效工資和獎(jiǎng)金與“做大蛋糕”掛鉤，接受這樣的對(duì)賭協(xié)議？也就是說，只有負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)增長，才能拿到績效報(bào)酬，否則即便辛苦也只能領(lǐng)取基本工資。

對(duì)于第一個(gè)問題，絕大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)同。畢竟無論是創(chuàng)業(yè)還是打工，大家都希望企業(yè)向好、同事靠譜、成長空間拓寬、收益水漲船高。

但第二個(gè)問題的答案卻大相徑庭。我們?cè)诳蛻糇稍兎?wù)中拋出這一問題時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)了三種典型情況：

第一種是低頭閃躲，不愿直面；第二種是故作鎮(zhèn)定，先肯定后質(zhì)疑，諸如“流程會(huì)影響發(fā)揮”“公司該承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)”等；第三種是信心滿滿地愿意對(duì)賭，能清晰描繪公司現(xiàn)狀、行業(yè)趨勢(shì)、業(yè)務(wù)情況及自身判斷，堅(jiān)信“把蛋糕做大”可通過經(jīng)營實(shí)現(xiàn)，這也是最為少見的情況。

顯然，只有第三種人屬于經(jīng)營人才。這類人才雖非企業(yè)老板，卻能以老板的視角思考和行動(dòng)：既懂業(yè)務(wù)，明確目標(biāo)、路徑與實(shí)現(xiàn)方法；又善管理，能調(diào)整團(tuán)隊(duì)隊(duì)形、吸納人才、激發(fā)戰(zhàn)斗力。

無論是從0到1開創(chuàng)事業(yè)、攻堅(jiān)新產(chǎn)品，還是解決棘手客戶問題，經(jīng)營人才都敢于擔(dān)責(zé)、主動(dòng)提建議、果斷做決策，始終站在全局而非職能視角，尋找對(duì)結(jié)果最有利的方式，最終對(duì)經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。

三、經(jīng)營意識(shí)三重門：

機(jī)會(huì)、結(jié)果與利他

從整體定義經(jīng)營人才過于寬泛，結(jié)合對(duì)幾百家企業(yè)客戶、上千名企業(yè)一把手及高級(jí)管理者的輔導(dǎo)研究，我們總結(jié)出經(jīng)營人才的“345模型”，即3種經(jīng)營意識(shí)、4種經(jīng)營能力、5種經(jīng)營素質(zhì)。

其中，3種經(jīng)營意識(shí)是成為經(jīng)營人才的基礎(chǔ)門檻。

1.機(jī)會(huì)意識(shí)

經(jīng)營人才從不會(huì)放過任何業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和潛在客戶，他們對(duì)所從事的事業(yè)、提供的產(chǎn)品及解決方案充滿信心。即便面對(duì)市場(chǎng)和客戶的質(zhì)疑、拒絕，依然能保持勇氣、看到希望。

比如具備機(jī)會(huì)意識(shí)的客服人員，面對(duì)客戶問題時(shí)，不僅會(huì)思考如何滿足當(dāng)下需求，還會(huì)深挖問題背后的普遍需求變化，進(jìn)而整合資源，通過產(chǎn)品和服務(wù)迭代迎合這種變化。

2.結(jié)果意識(shí)

對(duì)經(jīng)營人才而言，良好的結(jié)果遠(yuǎn)比目標(biāo)和過程更重要。沒有理想結(jié)果，再正確的目標(biāo)、再艱辛的過程都失去了意義。

人們常說的“盡力”，只是在既有條件和流程下的努力；而經(jīng)營者為保障結(jié)果達(dá)成，需要跳出條件和流程限制的信念與決心，追求的是“盡全力”而非“盡力”。

3.利他意識(shí)

成功、值得信賴且能創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營者，必然秉持“先利他后利己”的原則。對(duì)外以客戶為中心，對(duì)內(nèi)把同事當(dāng)作客戶，本質(zhì)上就是帶著利他思維實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏。

我們輔導(dǎo)過的很多企業(yè)，曾出現(xiàn)銷售部門與產(chǎn)品部門的矛盾：銷售為沖業(yè)績忽視交付和利潤，向客戶做不靠譜承諾；產(chǎn)品部門追求“黑科技”，脫離客戶實(shí)際需求開發(fā)功能。

若雙方領(lǐng)導(dǎo)具備利他意識(shí)，明白上游需靠下游收益體現(xiàn)價(jià)值、下游需上游賦能才能做好業(yè)績，部門間便能形成良性合作，矛盾自然大幅減少。

發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、專注結(jié)果、利他共贏，是專業(yè)人才或管理人才向經(jīng)營人才轉(zhuǎn)變的必經(jīng)意識(shí)門檻。

四、從策劃到團(tuán)隊(duì)激活的四大核心

意識(shí)層面做好準(zhǔn)備只是起點(diǎn)，能否成為合格經(jīng)營人才，關(guān)鍵在于能否重塑四大核心能力。

1.業(yè)務(wù)策劃能力

這是管理者盤活業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線或部門的核心能力。很多管理者專業(yè)出眾、有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)業(yè)務(wù)缺乏從頭到尾、從外到內(nèi)的清晰認(rèn)知和系統(tǒng)框架，這也是很多企業(yè)戰(zhàn)略落地難、績效考核無效的根源。

經(jīng)營人才必須深刻理解業(yè)務(wù)，而理解業(yè)務(wù)的核心是理解客戶。站在客戶立場(chǎng)推進(jìn)工作，才不會(huì)被雜音和困難干擾判斷，始終提出正確問題、找到解決方案。

我（陳毅賢）的一位企業(yè)家朋友，曾讓產(chǎn)品總監(jiān)負(fù)責(zé)進(jìn)入音響行業(yè)的產(chǎn)品打造。該總監(jiān)秉持“一炮而紅”的理念，主打品質(zhì)和調(diào)性，斥資百萬建專業(yè)調(diào)音室、聘請(qǐng)北歐設(shè)計(jì)師，甚至定制包裝紙。

但產(chǎn)品投放市場(chǎng)后卻遭遇失?。浩胀ㄓ脩糍I不起、高端用戶看不上、潛在用戶觸達(dá)無門，最終連推出第二代產(chǎn)品的機(jī)會(huì)都沒有。

這一案例的核心問題，就是管理者對(duì)業(yè)務(wù)理解不足，未能做到“以客戶為中心”，僅憑專業(yè)理論和經(jīng)驗(yàn)推進(jìn)業(yè)務(wù)，忽視了市場(chǎng)與客戶需求變化。

此外，經(jīng)營人才還需具備業(yè)務(wù)預(yù)判能力。經(jīng)營是動(dòng)態(tài)平衡的過程，既要“拿下”客戶，也要保證盈利。因此，經(jīng)營人才必須跳出崗位職能，了解內(nèi)部分工協(xié)作邏輯和外部客戶服務(wù)模式。

我曾在上市公司擔(dān)任HRD時(shí)，偶然得知業(yè)務(wù)部門即將簽訂2億元巨額訂單。當(dāng)即召集團(tuán)隊(duì)連夜行動(dòng)：一是盤點(diǎn)內(nèi)外部項(xiàng)目人才，確定合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和核心骨干；二是制定配套激勵(lì)方案，鼓勵(lì)人才加入項(xiàng)目。

一周后公司公布訂單喜訊，高管會(huì)上業(yè)務(wù)部門提出人員配置問題時(shí)，我們直接拿出規(guī)劃方案，總經(jīng)理評(píng)價(jià)道：“能預(yù)判人才供給和激勵(lì)問題，還能共同探討項(xiàng)目目標(biāo)、周期、預(yù)算和成本，有這樣的人力資源部，項(xiàng)目就吃了100顆定心丸?！?/p>

可見，即便是中后臺(tái)職能崗位，也能通過預(yù)判業(yè)務(wù)進(jìn)展支撐經(jīng)營，進(jìn)而整合資源、聚合人才，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

2.業(yè)務(wù)算贏能力

做業(yè)務(wù)不僅要“愛拼才會(huì)贏”，更要“精打細(xì)算才會(huì)贏”。不少企業(yè)其實(shí)在“算糊涂賬”：稀里糊涂賺錢、莫名其妙賠錢、不清不楚分錢。紅利時(shí)代，增長能掩蓋一切問題；但當(dāng)市場(chǎng)遇冷，各類問題便會(huì)集中爆發(fā)。

很多企業(yè)用KPI管理業(yè)務(wù)目標(biāo)，卻忽視了一個(gè)關(guān)鍵：即便KPI完成甚至超額完成，企業(yè)仍可能虧損。核心原因就是賬沒算清、沒算贏。

我曾輔導(dǎo)過一家公司，年初制定9000萬元銷售目標(biāo)，南北大區(qū)各承擔(dān)4500萬元。北區(qū)以“有望完成8000萬元”為由，申請(qǐng)?jiān)黾?0名銷售人員；南區(qū)則為簽訂2000萬元訂單，要求增加100萬元渠道銷售費(fèi)且產(chǎn)品降價(jià)5%。

人力資源部因考核招聘數(shù)量和到崗率，財(cái)務(wù)部因擔(dān)心影響協(xié)同評(píng)分且粗略判斷毛利率達(dá)標(biāo)，均同意了相關(guān)訴求。年終盤點(diǎn)時(shí)，北區(qū)完成4500萬元、南區(qū)完成4600萬元，人力資源部人才及時(shí)到崗率85%、財(cái)務(wù)部滿意度90分，各部門看似都完成了KPI。

但老板最終核算發(fā)現(xiàn)，8400萬元常規(guī)成本費(fèi)用加上北區(qū)400萬元額外人工成本、南區(qū)200萬元費(fèi)用超支，全年不僅分文未賺，還需借錢給員工發(fā)獎(jiǎng)金、漲工資。

這一案例證明，僅做到目標(biāo)分解和執(zhí)行遠(yuǎn)不夠，唯有站在更高視角掌握算贏能力，才能讓業(yè)務(wù)進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。

3.精益改善能力

經(jīng)營的本質(zhì)是“收入最大化、費(fèi)用最小化”，而精益改善的核心是“價(jià)值最大化、浪費(fèi)最小化”，即通過最小成本創(chuàng)造最多價(jià)值。

如今很多企業(yè)受“大企業(yè)病”困擾，如同老式火車，業(yè)務(wù)、品牌、技術(shù)、人才等“車廂”越多，越難將價(jià)值傳遞給客戶，反而成為累贅，導(dǎo)致效率下降、成本高企。

同時(shí)，組織規(guī)模擴(kuò)大還會(huì)加劇協(xié)同難題和資源浪費(fèi)，過多流程審批阻礙經(jīng)營動(dòng)作落地，當(dāng)管理無法指向經(jīng)營結(jié)果時(shí)，浪費(fèi)便會(huì)產(chǎn)生。

精益改善的關(guān)鍵，是主動(dòng)探索增加價(jià)值、減少浪費(fèi)的創(chuàng)造性方法，最大化提升經(jīng)營質(zhì)量。

我曾輔導(dǎo)過一家醫(yī)療信息化服務(wù)企業(yè)，其銷售總監(jiān)王總在同行緊盯5000萬元大單時(shí)，已開始反思業(yè)務(wù)痛點(diǎn)。通過分析兩年銷售記錄，他發(fā)現(xiàn)大單交付驗(yàn)收難、回款拖沓。

于是在簽訂新訂單時(shí)，他將5000萬元大合同拆分為產(chǎn)品、定制、售后服務(wù)等小合同，將免費(fèi)維修服務(wù)期限從3-5年縮短至1年，細(xì)化運(yùn)維服務(wù)交付標(biāo)準(zhǔn)并按月結(jié)算。后續(xù)服務(wù)大客戶時(shí)，他持續(xù)優(yōu)化合同結(jié)構(gòu)，提高運(yùn)維服務(wù)占比。

經(jīng)過兩年改善，其業(yè)務(wù)群的運(yùn)維服務(wù)合同占比從5%提升至20%，項(xiàng)目及時(shí)驗(yàn)收率從60%提高到85%，應(yīng)收賬款余額大幅降低。

可見，精益改善并非僅適用于生產(chǎn)效率提升，所有經(jīng)營活動(dòng)都存在減少浪費(fèi)、提升收入的優(yōu)化空間。

4.團(tuán)隊(duì)激活能力

如今很多企業(yè)陷入組織困境：經(jīng)營者獨(dú)自沖鋒，員工卻選擇“躺平”；即便有人想創(chuàng)造價(jià)值，也因流程和職責(zé)限制難以主導(dǎo)工作推進(jìn)。最終企業(yè)愈發(fā)臃腫僵化，跟不上市場(chǎng)變化；員工則懷才不遇，甚至產(chǎn)生習(xí)得性無助，喪失成事能力和成長動(dòng)力。

經(jīng)營人才如同“小CEO”，既要懂得依靠團(tuán)隊(duì)力量，更要凝聚人心，通過激活團(tuán)隊(duì)讓更多人為經(jīng)營結(jié)果奮斗。

具體工作中，經(jīng)營人才需帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)攻克有挑戰(zhàn)、有時(shí)效要求的關(guān)鍵難關(guān)，達(dá)成重要里程碑，樹立比KPI更高維、更聚焦經(jīng)營的目標(biāo)，讓員工在協(xié)同作戰(zhàn)中完成自身KPI。

同時(shí)，還要在團(tuán)隊(duì)中樹立業(yè)績、價(jià)值觀和單項(xiàng)技能標(biāo)桿，讓員工“學(xué)習(xí)有標(biāo)桿，做事有標(biāo)準(zhǔn)，追趕有方向”。

五、經(jīng)營素質(zhì)底色：

支撐成長的五種關(guān)鍵特質(zhì)

在選拔和培養(yǎng)經(jīng)營人才的過程中，我們發(fā)現(xiàn)具備以下五種素質(zhì)的人，能更快實(shí)現(xiàn)意識(shí)轉(zhuǎn)變和能力提升。

1.感恩之心

人才與企業(yè)本質(zhì)是相互成全的關(guān)系。懷揣感恩之心，不將平臺(tái)能力等同于個(gè)人能力，才能始終關(guān)注企業(yè)和客戶，保持謙遜好學(xué)的態(tài)度，在成長道路上穩(wěn)步前行。

2.成就之心

經(jīng)營人才之所以能化被動(dòng)為主動(dòng)，將困難和挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為驅(qū)動(dòng)力，核心在于擁有成就之心。利他者自利，具備成就之心的人，會(huì)在工作中展現(xiàn)出責(zé)無旁貸的使命感，營造積極熱情的團(tuán)隊(duì)氛圍，進(jìn)而感染和影響身邊人。

3.挑戰(zhàn)之心

美國3M公司有句口號(hào)：“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無數(shù)個(gè)青蛙接吻?！苯?jīng)營人才離不開挑戰(zhàn)之心，唯有具備這種特質(zhì)，才能在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)拿出足夠勇氣，快速做出決斷，攻克經(jīng)營難題。

4.入局之心

經(jīng)營人才的勇氣，不是盲目承接所有目標(biāo)和挑戰(zhàn)，而是一旦確定目標(biāo)就務(wù)必達(dá)成。因此，工作中他們必然是身先士卒、躬身入局的開路者和領(lǐng)導(dǎo)者。若僅在團(tuán)隊(duì)背后指點(diǎn)江山、評(píng)頭論足，業(yè)務(wù)執(zhí)行和工作效率便難以保障。

5.同理之心

經(jīng)營人才需做到不抱怨、不怪罪、不吝嗇。每次都能站在對(duì)方角度尋找共贏路徑，信任和尊重自然會(huì)接踵而來，這也是凝聚團(tuán)隊(duì)、維系客戶關(guān)系的重要基礎(chǔ)。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。

好文閱讀推薦：

“子彈筆記”是筆記俠的矩陣公眾號(hào)，聚焦職場(chǎng)效率追求、人際關(guān)系與高潛成長者，幫你3分鐘吃透核心觀點(diǎn)和方法論。歡迎關(guān)注～

分享、點(diǎn)贊、在看，3連3連！