作者 | 八個(gè)橙

報(bào)道 | 新零售參考

2026年2月11日，永輝超市一封新年全員道歉信，火速炸上熱搜。

CEO王守誠直面過往，公開致歉，承認(rèn)企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張中偏離初心，辜負(fù)員工付出與顧客信任。

圖源：微博

這不是一次常規(guī)內(nèi)部動(dòng)員，而是一家千億級(jí)生鮮商超巨頭，在連續(xù)五年虧損、一年關(guān)停381家門店后，不得不低頭的清醒與狼狽。

道歉來得突然，卻又在情理之中。

過去一年，永輝關(guān)店381家，深度調(diào)改315家。近400家門店從地圖上消失，意味著區(qū)域市場(chǎng)撤退、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)收縮，更意味著數(shù)萬員工面臨崗位調(diào)整甚至失業(yè)。

其實(shí)永輝的虧損，早已不是短期波動(dòng)。

2021年至2025年，這家曾經(jīng)的生鮮龍頭，連續(xù)五年陷在虧損泥潭，累計(jì)虧損額突破百億元。2025年預(yù)虧21.4億元，創(chuàng)下五年虧損新高。

從年盈利數(shù)十億的行業(yè)標(biāo)桿，到連年失血的困境企業(yè)，永輝的墜落，快得讓人唏噓。

官方將虧損歸因于戰(zhàn)略調(diào)整成本。

門店調(diào)改產(chǎn)生的資產(chǎn)報(bào)廢、一次性投入，加上停業(yè)裝修帶來的毛利率損失，合計(jì)超過12億元。改革需要成本，轉(zhuǎn)型難免陣痛，這個(gè)邏輯站得住腳。

但網(wǎng)友的質(zhì)疑從未停止：明明一直在學(xué)胖東來，明明砸錢改店，為什么越改越虧、越改越難？

2024年5月，永輝正式啟動(dòng)“胖改”，全面對(duì)標(biāo)胖東來。改裝修、提服務(wù)、換商品、調(diào)架構(gòu)，試圖把河南區(qū)域商超的成功，復(fù)制到全國29個(gè)省市的門店里。

兩年時(shí)間，錢花了，店變了，業(yè)績卻不盡人意。

實(shí)際上，胖東來的成功，從來不是裝修更精致、服務(wù)更貼心這么簡單。

它扎根許昌、新鄉(xiāng)，做區(qū)域蜂窩式布局，供應(yīng)鏈半徑短、成本低；它把員工放在首位，薪資福利、工作尊嚴(yán)拉滿，員工自然用心對(duì)待顧客；它砍掉中間環(huán)節(jié)，裸價(jià)直采，讓利于民，靠商品本身盈利。

利他、長期、人本，這六個(gè)字，是胖東來的靈魂。

永輝是全國性連鎖，天生基因不同。門店分散各地，物流半徑長，租金成本高，管理層級(jí)多。

改店之后，永輝商品均價(jià)上漲，民生剛需品占比下降。

老顧客吐槽“價(jià)格更貴了”，失去了最核心的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。模仿者永遠(yuǎn)追不上原創(chuàng)者。永輝的“胖改”，更像是一場(chǎng)戰(zhàn)術(shù)急救，而非戰(zhàn)略重生。

花12億改店，只改了外在，沒改內(nèi)核，虧損加劇，成了必然結(jié)果。

2000年，永輝在福州誕生。

它避開傳統(tǒng)商超的競(jìng)爭(zhēng)紅海，以生鮮為突破口，農(nóng)超對(duì)接、產(chǎn)地直采，把新鮮、平價(jià)的食材送到百姓家門口?！懊裆小薄吧r專家”，是消費(fèi)者給它的標(biāo)簽，也是它最堅(jiān)固的護(hù)城河。

靠著生鮮優(yōu)勢(shì)，永輝一路擴(kuò)張，門店破千，登陸A股，成為千億市值的商超龍頭。

巔峰時(shí)期，它是老百姓買菜的首選，是行業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，是民生消費(fèi)的壓艙石。

2021年，拐點(diǎn)突然到來。

永輝沉迷規(guī)模擴(kuò)張，門店越開越多，管理效率跟不上，運(yùn)營成本居高不下。線上買菜平臺(tái)快速崛起，分流大量客流，永輝線上轉(zhuǎn)型遲緩，反應(yīng)慢半拍。

供應(yīng)鏈慢慢老化，庫存周轉(zhuǎn)變慢，商品新鮮度下降。門店體驗(yàn)下滑，性價(jià)比不再，消費(fèi)者開始用腳投票。曾經(jīng)的生鮮優(yōu)勢(shì)，一點(diǎn)點(diǎn)被蠶食；曾經(jīng)的民生定位，一點(diǎn)點(diǎn)被模糊。

過度追求規(guī)模，欲望超越了能力。

永輝忙著開店、忙著多元化、忙著追風(fēng)口，卻忘了零售的本質(zhì)是商品、是服務(wù)、是人心。五年連虧，不是天災(zāi)，是人禍，是長期戰(zhàn)略失誤的集中爆發(fā)。

道歉容易，深耕很難。

道歉信里，永輝將2026年定為“深耕之年”，表態(tài)會(huì)堅(jiān)持調(diào)改，絕不退縮。態(tài)度很誠懇，決心很堅(jiān)定，但市場(chǎng)已經(jīng)沒有太多試錯(cuò)空間。

關(guān)店381家，傷了員工根基；連虧五年，冷了消費(fèi)者信任；高負(fù)債運(yùn)行，懸著資本信心。

永輝的困境，也是整個(gè)傳統(tǒng)商超的縮影。

家樂福退出中國，多家老牌商超關(guān)店收縮，即時(shí)零售、前置倉、硬折扣店不斷擠壓生存空間。

傳統(tǒng)商超走到十字路口，轉(zhuǎn)型是必答題，不是選擇題。

永輝的未來，我們拭目以待。 但可以確定的是，流量和規(guī)模都是浮云，能穿越周期的，永遠(yuǎn)是品質(zhì)、信任與人心。

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